作者：歐陽丹 單位：上海浦東發展銀行股份有限公司北京分行

一、我國銀行保險快速發展中的隱憂

銀行保險在我國還屬于新生事物，卻在2000年后的不到十年間，獲得了令人矚目的發展。2000年全國銀行保險保費收入大約是10億，不到全國壽險保費收入的1%，僅有0.6%，但2010年國內銀行渠道保費收入達3503.79億，在全國壽險保費收入中占比達22%，增長速度驚人。銀行保險成就了保險公司保費收入的迅速增加，也給銀行帶來了可觀的手續費收入，貌似“雙贏”的局面掩蓋了我國銀行保險業存在的諸多問題。我國銀行保險現階段暴露出的很多問題大都是文化沖突的具體表現。

二、銀保合作中的文化沖突與文化差異

（一）文化沖突與文化差異所謂的文化沖突，是指不同形態的文化或者文化要素之間相互對立、相互排斥的過程。沖突產生于矛盾和差異。文化差異必然會產生摩擦或沖突,而且這種因文化差異所引發的矛盾,往往更帶有持久性、普遍性。銀行保險的文化沖突主要產生的原因有兩個方面，一是與來自兩個不同的組織原有文化的沖突有關，二是由于兩個不同的營銷文化差異所引發的問題。保險公司和銀行的企業文化差異主要有六項（見表1），兩種文化的滲透和融合是銀保合作的內在要求，但由于各自的經營理念、組織結構、營銷方式和對客戶的態度相異，員工激勵機制也不同，文化融合較難，文化沖突提高了合作成本，一旦觸及需要投入大量資金或公開獨享資源等事項，便難于深入下去，致使銀行保險合作長期停留在低層次的代理銷售上。

（二）銀行與保險公司的文化特征保險公司與銀行的銷售文化差異很大，我國多數的銀行都傾向保守的作風，就保險公司而言，卻是比較具備冒險與激情特點的風格。按照Geert?Hofsted(1980)提出的組織文化的分類，銀行與保險公司可簡單歸類于“過程導向文化”與“結果導向文化”。這兩種組織文化類型的主要區別在于：前者注重組織在完成任務時所用的方法和過程；而后者追求的是執行決策所取得的結果。過程導向文化以低風險、慢反饋為主要特征，由于反饋過慢，員工對自己工作效果好壞全無觀念，因此會促使他們把注意力放在“如何做”上面，而忽視“做什么”。相反，保險公司的結果導向文化是一種“行動文化”，企業內充滿競爭氣氛，要求精力充沛，拼勁十足，人員流動率高，偏向于以業績論英雄。從經營方式上看，銀行與保險公司也是大相徑庭。傳統銀行業務最主要的工作是規避風險，保險公司卻是敞開胸懷，擁抱風險。沒有壞賬是優秀銀行的追求，但卻找不到不會發生賠款的保險產品，二者相去甚遠。

三、文化沖突的具體表現

（一）銀行保險產品結構單一在我國，銀行銷售的保險產品90%以上為3年期或5年期的躉繳保費分紅型兩全壽險，幾乎是銀行存款的替代品，保障功能極低，市場易于飽和。普遍認為這主要是由于保險產品本身具有的同質性，加之考慮到銀行柜面銷售的特點，銀保產品的設計較為簡單，其同質性更為嚴重。Morganetal.(1994)在法國的研究指出，銀行與保險公司間的沖突增多是因為供應商（保險公司）的商品尚未適應銀行作業模式并且認為銀行不夠了解保險事業。實事求是地講，銀行的儲蓄柜臺確實難以勝任銷售較為復雜的保障型保險產品的任務，儲蓄形產品可以認為是最適合柜臺銷售的保險產品。

（二）銷售業績大起大落保險公司根據自身經驗認為銷售保險產品帶來的傭金收入足以激發柜臺人員的銷售熱情，但是卻忽略了銀行本身組織構架上的特點。獎金的獎勵誘因雖然存在，但由于銀行員工本身就有工作上的穩定收入，實際上傭金收入對銀行員工的影響程度遠不如傳統保險業務員高，這實際上是銷售文化差異所引發工資與激勵制度的問題。近年來，我國的股份制商業銀行經營者的經營觀念也越來越以客戶需求為導向而不是以手續費收入為導向。銀行越來越期望為客戶提供“一站購齊(one-stopshopping)”式服務，有研究表明，一位客戶在一家銀行購買的金融產品越多，該客戶轉換主辦銀行的幾率也就越低，這主要是因為感情、習慣以及轉換成本等因素的作用。另外，Johnston,Jarrod和MaduraJ.(2000)在對銀行和保險公司合作的動因分析中指出：“產品、收益多樣化和互補產品的提供是促成合作最基本的原因。”由于人們對銀行一般產品的需求的發展空間不大，多產品(multi-product)的銀行相對于僅擁有傳統銀行產品的銀行而言，競爭力更強。抱有此種服務理念的銀行不傾向于以賺取高額手續費為經營保險的目的，而是為了給客戶提供更完善的服務，即使不能直接受益于經營保險業務，也有機會在向客戶銷售信用卡、委托理財、基金等產品時獲利。在這類銀行中，銷售保險產品積極性取決于個人傭金的多少和客戶的需求程度。但對我國銀行，特別是國有銀行來說，轉變傳統的經營觀念絕非一蹴而就。在以存貸款余額為主要考核指標的現實中，銀行營業機構難免產生“存款是主業、保險是副業”的意識，甚至視銷售保險為“不務正業”，結果是銀行保險代理點形同虛設。保險公司所習慣的強勢的Top－sales式銷售文化與銀行傳統的“等客上門”銷售方式不可避免地產生了碰撞。

（三）保險公司在銀保合作中的地位過于弱勢在銀保合作過程中，銀行的強勢地位造成了合作雙方利益分配上的不一致，銀行坐擁龐大的銷售網絡資源與良好的信譽資源，樂于看到各保險公司競相抬高代理手續費，甚至定期更換合作伙伴，淘汰只肯支付低手續費率的保險公司。2010年實現的3503.79億元的銀行保險保費收入，給保險公司帶來了149.87億元的傭金支出，占2010年整個保險行業600億元凈利潤的四分之一左右。銀行投入的是高度密集的網點、良好的銀行信譽和廣泛的潛客戶群等資源，這些正是保險公司渴望的稀缺資源，相比之下，保險公司投入的合作資源卻僅僅是高度同質化的產品。銀保合作雙方的資源價值嚴重不對稱，銀行用于合作的資源價值要高于保險公司。可以說，銀行的強勢地位正是保險公司賦予的。這種強勢地位的客觀存在促使合作中的強勢方按照自己的意愿改造弱勢一方，把弱勢方納入自己的組織文化范式中來，具體表現在于銀行只希望借助保險公司的營銷觀念來改進自身銷售文化中“等客上門”的僵化之處，而不希望保險公司的營銷人員直接進入銀行網點銷售保險，沖擊自身固有的組織結構。保險公司則在合作中處于被動地位，只能不斷滿足銀行提出的種種要求，同時又害怕受制于銀行的渠道資源，客戶習慣了在銀行購買各種保險產品，在將來政策松動，允許銀行設立保險公司的時候，銀行將會把客戶資源向由自己控制的保險公司轉移。