本文作者：沈庚民 單位：中國石油天然氣管道局

DB（Design-Build）模式，即設計-建造模式，國際上亦稱之為交鑰匙模式，國內稱之為設計施工總承包。該模式在項目概念階段后，業主通過招標方式確定合適的施工方和設計方完成項目目標（圖1），基于總價合同招投標和訂立合同，總承包商可以選擇咨詢公司或設計公司負責設計部分，然后以公開招標的方式選擇項目的分包商，運作過程中總承包商對項目全生命周期內的總成本承包負責。該模式的主要優點：項目業主與總承包商關系密切，降低了溝通和協調的成本；有利于項目成本的控制，平均可以降低10%左右的工程造價；承包商在項目的前期階段參與到項目中，可以充分利用施工技術、物資、市場等方面的經驗，將其融入到設計中，避免后期設計變更；總承包商對項目全生命周期負責，并保證在合同規定的工期、質量和成本要求下向業主交付產品，可以降低項目風險；總承包商對整個項目的各種資源具有較強的協調能力，有利于縮短項目工期，控制項目總體進度。該模式的不足之處：業主通過招標形式選擇總承包商，由總承包商對整個項目的設計負責，導致業主對項目設計及項目細節的掌控能力較弱，根據經驗，其是業主對項目設計控制最弱的模式之一；該模式誕生的時間較短，法律法規的約束不完善，而且針對該模式的風險沒有專門的險種；由于總承包商負責項目的全部設計工作，設計階段直接影響項目的后期成本，因此，其承擔的風險較大。

CM（ConstructionManagement）模式常稱為建筑工程管理模式。該模式是業主委托建設經理人對項目的可研、設計、采購、施工、竣工驗收及試運行等全過程進行管理。其主要理念是將整個項目劃分為幾個階段完成，各階段獨立完成設計、招投標、施工等工作，并將各階段的工作充分銜接以加快項目進度。該模式的主要優點：采用分散發包、集中管理的形式，有利于項目總體進度的控制，縮短項目工期；CM單位可以協助業主與設計方進行溝通協調，向設計方提出合理化建議，從而減少項目后期的設計變更，有利于減少由于設計變更導致的成本增加；項目的施工方和設計方關系密切，有利于雙方的溝通和協調，有利于項目施工過程中采用新工藝、新方法，提高項目質量；分包商由業主和總承包商共同選擇，有利于保證決策的科學性。該模式的不足之處：CM模式對CM經理及CM單位的資質、信譽要求高，選擇滿意的CM單位時間成本高；分段招標形式容易導致承包費用增加；CM模式存在多個分包商，需要統一的合同管理，對合同范本的要求較高。

PMC（Project-Management-Contractor）模式即項目管理承包模式，指業主通過委托PMC承包商對項目進行全面管理，從項目規劃階段、項目定義階段乃至工程的招標、EPC總承包商的選擇全部由PMC承包商負責，對項目的設計、采購、施工、試驗收、驗收、試運行進行全方位管理。PMC模式的初步設計由PMC承包商完成，初設與施工圖的設計是相互獨立的。目前我國實行的政府工程代建制即PMC模式的一種。該模式的主要優點：業主委托專業的PMC承包商對項目進行全面管理，可以充分發揮PMC承包商在項目管理領域的專業技能優勢，統一協調與管理項目的設計和施工，減少了二者之間的矛盾；PMC承包商基于項目的全生命周期控制成本，有利于降低項目的投資金額；PMC承包商作為設計方與建設方之間的橋梁，可以對項目的設計進行優化，減少或避免項目的設計變更；采用PMC模式的業主可能缺乏相關經驗，通過全權委托PMC承包商可以利用承包商的專業化經驗，提高項目質量，縮短項目工期。該模式的不足之處：業主通過委托PMC承包商對項目進行管理，業主參與項目的程度較低，因此對項目的控制權低，協調難度大；能否選擇一個合格的項目管理公司（PMC承包商）是業主面臨的最大風險。PMC模式適用于具有以下特點的項目：項目投資金額較大，一般為投資額在1108美元以上的大型工程項目；項目業主或項目所在區域缺乏項目管理經驗，引入PMC模式可以保證項目的成功實施，提高該地區的項目管理水平；涉及的工藝裝置多而復雜，對項目管理的專業技能要求較高；依靠銀行或國外金融機構、財團貸款或出口信貸而建設的項目。

BOT（Build-Operate-Transfer）模式即建造-運營-移交模式。該模式興起于20世紀80年代，外國政府鼓勵私人資本進入基礎設施建設領域的一種融資建設的項目管理模式。政府通過授予特許經營權允許私人資本進行國內公共基礎設施的建設，然后政府和私人機構共同組建SPV公司進行項目建設，建成后由SPV公司負責運營并償還項目前期投資，特許經營期滿后，將經營權無償移交給政府。該模式的主要優點：可以解決政府財政匱乏與急需擴建基礎設施之間的矛盾。私人機構利用資本優勢，政府發揮信用優勢，實現雙贏，并有利于提高東道主國家的基礎設施水平。該模式的不足之處：私人部門需要承擔較大的風險，尤其是政治方面宏觀層面的風險，私人機構不可控。

Partnering模式是項目參與各方在相互信任、相互尊重、資源共享的基礎上，為實現資源效益最大化達成一致協議。該協議在充分考慮項目參與各方利益的基礎上，達成一致的項目管理目標并成立工作小組進行有效溝通，避免項目索賠及訴訟的發生。在項目建設過程中，各參與方共同解決問題，共同分擔風險。該模式的主要特點：項目參與各方相互信任并有著一致的目標，以期實現項目整理利益最大化，避免參與各方之間的矛盾與沖突。因此，Partnering模式需要很好地構建各方參與的組織結構，既要符合組織理論的原則，又要體現該模式的特點。在工程項目實施的各個階段中，Partnering模式主要集中在建設階段。業主越來越偏好選擇能夠提供全過程、全方位一體化服務的項目管理公司，以減少自身負擔。業主的需求是推動行業發展的源動力，因此，Partnering模式的發展方向是貫穿項目全過程的一體化服務，并向前向后分別延伸至項目的決策階段和項目的維護階段。

EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式即設計-采購-建設模式。該模式由業主通過公開招標選擇EPC總承包商負責項目的可研、征地、設計、施工及竣工驗收等工作。EPC工程總承包模式是國內管道建設采用的主要管理方式之一，業主只需負責項目設計和施工的主體部分，其余部分的設計、施工及試運行由EPC總承包全部負責。EPC工程總承包模式目前被各國廣泛采用。相比其他工程項目管理模式，該模式優勢明顯：設計在項目建設過程中發揮主導作用，可實現對項目整體設計方案的不斷優化；項目的合同責任單一，在項目定義階段充分考慮了后期的施工因素，有利于降低管理費用；EPC總承包商對項目設計、采購及建設進行一體化管理，可有效解決三者相互脫節的矛盾；EPC總承包商具有專業化的項目建設經驗，能夠對項目的費用、質量和進度進行有效的綜合控制。該模式的不足之處：業主通過選擇EPC總承包商負責項目建設，業主只起監理的作用，對于工程師的選擇無法把控，因此業主對項目最終的設計和細節控制能力較弱；業主能否選擇較高水平的EPC承包商是項目成功實施的關鍵。