一、商業(yè)銀行實施管理會計存在的一些問題

管理會計在各行各業(yè)沒有統(tǒng)一的模式，行業(yè)特點及管理層需求決定了管理會計差別化的內(nèi)容。經(jīng)驗教訓表明，戰(zhàn)略目標不清晰或問題不明確將嚴重影響管理會計的實施效果。

1.受傳統(tǒng)財務會計和成本會計的干擾，對管理會計理念缺乏深刻認識。現(xiàn)代管理會計是對傳統(tǒng)財務會計和成本會計的超越，是企業(yè)經(jīng)營管理和決策服務的重要工具。在統(tǒng)籌考慮銀行總目標和子目標方面，管理會計與傳統(tǒng)財務會計或成本會計的差異較大。

2.片面剛性壓縮成本費用，對成本費用差異化不進行深入分析。管理會計的成本控制強調(diào)分清是有利的成本差異還是不利的成本差異，然后針對分析結果提出管理對策。

3.成本費用主體化基礎和方法不盡合理。成本費用核算應細化到各條線、部門、網(wǎng)點、產(chǎn)品或客戶等不同的責任中心。明確具體條線、部門或網(wǎng)點的最小核算中心，分別確定可主體化和不可（或無法）主體化的成本費用等等事項都取決于組織整體戰(zhàn)略需要。此外，選用何種成本費用主體化方法應依據(jù)擬要解決的問題，甚至采用不同方法的組合以解決不同問題。

4.混淆管理會計和財務會計數(shù)據(jù)，誤用管理會計數(shù)據(jù)。盡管管理會計和財務會計的相關數(shù)據(jù)或指標存在一定的數(shù)量關系，但仍存在誤用管理會計數(shù)據(jù)情況，如直接用管理會計數(shù)據(jù)進行帳務核算或直接將管理會計數(shù)據(jù)提供給外部使用者（如監(jiān)管部門、稅務部門），都可能導致信息誤導給銀行帶來負面影響。

5.部分實施措施可操作性較差。例如考核單位績效數(shù)據(jù)和成本費用細分數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析等。從發(fā)達國家銀行的管理會計實踐看，成功運行的關鍵是在系統(tǒng)或工具操作的繁難和實效間達成動態(tài)平衡。

6.就數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)，不結合經(jīng)濟意義進行分析，導致數(shù)據(jù)無法升級為信息。管理會計的最大優(yōu)勢是其能將數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)背后的經(jīng)濟意義統(tǒng)一進行分析，最終挖掘出大量具有實際意義和可操作性強的信息。如成本費用差異有利與否，應從經(jīng)濟意義上去找依據(jù)，而不應僅是數(shù)據(jù)或指標間的簡單比較。

7.績效考核指標中缺少非財務指標，指標計算靈活性較差。管理會計的績效考核應以最大限度調(diào)動下屬單位積極性為目的，制訂不同于財務會計指標的績效考核指標；除財務指標外，績效考核指標還應有非財務指標，其計算方法應較靈活。

二、東北地區(qū)某中型城市商業(yè)銀行管理會計實踐

該行自2010年以來，分步推行了系統(tǒng)整合和開發(fā)，在財務會計、成本核算、分產(chǎn)品分客戶盈利分析、資產(chǎn)負債管理等方面進行一系列的探索和實踐，總結了如下實踐經(jīng)驗：

1.管理層高度重視是成功實施管理會計的大前提。此項目的實施是該行董事會與高級管理層的集體決策，總行主管行長親自掛帥，組成了相關部門專家參加的項目組，形成定期匯報制度，保證了項目開展。

2.適時進行制度變革是成功實施管理會計的保障。該行財務管理制度的適應性變革及未來擬采取的一系列管理模式和組織架構的改革，為管理會計實施提供了較好的內(nèi)部環(huán)境和組織保障。

3.數(shù)據(jù)及其信息質(zhì)量是成功實施管理會計的核心。根據(jù)全行的發(fā)展戰(zhàn)略以及約束與激勵機制，重點開發(fā)PA、ECIF、利潤貢獻度分析等決策支持系統(tǒng)子模塊；深入分析和挖掘決策支持系統(tǒng)的財務和非財務數(shù)據(jù)信息；研發(fā)開放的且可操作性強的實用模型，運用特征分析、關聯(lián)度分析、趨勢預測和決策分析等技術手段、加大管理會計實施深度；實現(xiàn)管理會計與財務會計有機結合，不斷拓展會計管理工作的內(nèi)涵和外延，為該行經(jīng)營管理水平的提高及核心競爭力的增強提供有力保障。

4.專業(yè)型人才梯隊建設是成功實施管理會計的關鍵。項目的成功不可能只依靠采購現(xiàn)成的基礎系統(tǒng)軟件成品，研發(fā)人員尤其是二次研發(fā)人員、模型開發(fā)人員和管理人員是項目成功推行并延長系統(tǒng)生命周期的關鍵。可以說，該行在項目研發(fā)和實施中總結的最寶貴經(jīng)驗就是持續(xù)培養(yǎng)一批懂技術、懂管理、懂業(yè)務的專業(yè)人才或全面能手，以保證管理會計項目旺盛的生命力。

三、管理會計系統(tǒng)下一步需完善的要點

1.建立全面的指標體系，實現(xiàn)管理或戰(zhàn)略發(fā)展要求。指標體系可體現(xiàn)核心績效指標和內(nèi)生動力指標兩大部分，核心績效指標應體現(xiàn)相關財務指標和外部監(jiān)管指標，內(nèi)生動力指標應體現(xiàn)資源掛鉤、責權利對等方面指標，從而實現(xiàn)資本內(nèi)生動力、稀缺資源配置、提升資本效率等等多項戰(zhàn)略及管理要求的傳導。

2.建立合理的成本費用及利潤分攤規(guī)則。尤其針對受業(yè)務系統(tǒng)所限及管理架構的變化等原因，部分資產(chǎn)負債及損益事項暫無法核算至責任中心的情況，如何科學合理地制定成本、費用及利潤的分攤規(guī)則，既可激發(fā)責任中心積極性又可體現(xiàn)公平公正。

3.實現(xiàn)財務會計和管理會計有機整體的數(shù)據(jù)流初衷是：財務會計數(shù)據(jù)→管理會計數(shù)據(jù)源→模式或模型數(shù)據(jù)輸入輸出→管理或決策信息→業(yè)務或管理措施的實施→再至財務會計數(shù)據(jù)，這一數(shù)據(jù)或信息流循環(huán)提高的過程。但在實踐中發(fā)現(xiàn)“模式或模型數(shù)據(jù)”環(huán)節(jié)是數(shù)據(jù)環(huán)流的瓶頸，導致管理或決策信息量相對較少，主要原因在于模式或模型開發(fā)等數(shù)據(jù)挖掘能力與水平還亟待提高。

4.網(wǎng)點核算工作。網(wǎng)點資源是稀缺的，如何發(fā)揮分機構、分部門核算工作的基礎作用，對全功能網(wǎng)點進行合理而有效的資源配置；如何全面準確地描述網(wǎng)點各財務維度指標；如何對網(wǎng)點進行直觀且科學地考核，都是網(wǎng)點考核工作的突破口。

作者：林志坤 單位：大連燃氣集團有限公司財務部