第一篇

一、企業預算管理面臨的困境分析

1.管理理論方面的混亂

從我國目前的情況來看，我國企業對于預算管理的概念、操作以及內容都存在不同的認識。因此，它們所使用的預算管理理論也是千差萬別的。有些企業使用一個百分比調整上年數據得到的費用限額作為預算指標，有些企業則在非財務業績指標已確定的前提下由財務部門據以折算的利潤和現金流量數據等。這些都說明了我國企業的預算編制出發點各不相同，從而導致了預算管理的具體模式也是不一致的。無論是何種預算管理方面的指導理論，都不是完美無暇的，存在著各自的缺陷。這種管理理論的混亂，使得企業的預算管理難以取得實效；

2.管理觀念方面的錯誤

我們對于企業預算管理方法是否具有價值的判斷與評價，往往是根據其預算管理的觀念是否正確來進行的。那么，我國當前企業的預算管理改革的主要目標就是要建立現代企業制度，它不僅要求企業能夠重組企業的治理結構，還應該能夠與時代性較強的現代化管理理念相適應。然而，我國企業主要誕生于計劃經濟時代，它們的管理理念并沒有能夠完全從計劃經濟時期脫離出來，比如說，我國很多企業企業治理機制不夠完善，整體的管理水平較為落后。這些都大大限制了企業預算管理工作的正常實施。

3.管理實施方面的不利

雖然說我國企業的預算管理工作，其整體上實施效果還是可以的，但是仍然存在著不少問題，主要是預算管理與企業其他的管理環節之間無法實現有效融合與銜接，有時企業的預算管理就處于一種中斷或形同虛設的狀態之下。具體來說，我國企業的預算管理工作與戰略性管理目標之間發生了一定的割裂，從而使得預算管理無法很好的詮釋企業的戰略性目標。企業的預算管理很多時候僅僅局限于財務部門的工作，而缺乏了企業管理高層的積極參與，從而大大削弱了預算管理的權威性與有效性。此外，基層員工的參與程度較低，預算管理機構不健全，并不具備應有的權威性、代表性和專業性，預算管理各環節之間也缺乏必要的協調性。

二、我國企業預算管理的出路分析

既然我們已經知道，企業預算管理工作的困境導致了其預算目標外延過大，預算約束作用弱化，難以有效發揮出考核與激勵的作用。那么，我們必須盡快改變這種現狀，采取有效的措施來幫助企業走出預算管理的困境。企業預算管理的具體出路闡述如下：

1.預算管理要以企業的戰略性目標作為基礎

企業的預算管理工作之所以面臨著發展困境，其中一個重要的原因就是其預算管理工作并沒有與企業的戰略性管理目標保持高度的一致性。因此，我們必須建議企業盡快建立一個以企業戰略性管理目標作為基點的預算管理方案。應該來說，企業的預算管理工作是企業財務管理工作中的重要組成部分，它可以制約與管理企業的各項資金活動，降低企業的投資力度，讓企業獲得最大化的經濟效益。那么，企業就應該制定預算管理目標的時候，密切聯系企業的可持續發展的戰略性目標，讓預算管理時刻與戰略目標保持高度一致，進行同步發展。如果二者不能保持高度吻合，只能在短期內促進企業的經濟利益獲取，但是長期來說，其將無法持續。因此，企業預算管理工作的目標應當根據自身可持續發展的戰略目標來進行訂立與實行，從而讓其發揮出高效的性能。這就是說企業應該基于自身的實際情況，落實預算的功效，要讓其預算管理理論具有普遍性與通用性，并建立相應的預算管理平臺，注重預算管理的實效性。企業還應該依托經營戰略制定合理預算目標，以預算目標為依據來進行資源的分配。

2.建立健全預算管理機制，優化管理制度

企業的預算管理工作為企業各個領域的管理工作順利開展奠定了一定的經濟基礎。那么，這就要求企業盡快完善和優化自身的預算管理制度。這是因為當前我國企業的預算管理機制與制度還不夠完善和規范，從而大大限制了企業預算管理工作效用的巨大發揮。因此，我國企業應該根據自身的實際生產和經營狀況來制定出更為合適自己的財務預算管理機制與制度，要讓預算管理的制度內容包含財務預算管理的原則、權限等一系列問題，并根據企業財務預算管理機制來確定預算的具體流程，努力推動預算管理工作向著更為合理化和科學化的方向發展，進而讓企業的預算管理工作對企業進一步擴大和增強的過程中發揮出較大的推動作用。那么，企業就應該建立健全相關的預算反饋機制，并讓預算管理工作所具備的各項職能能夠得到充分的發揮，并訂立分級預算控制體系，并把預算項目進行相關的細化管理，從而讓企業根據自身的實際情況來推動企業實行更為準確和更為精細的預算管理。

3.建立科學有效的評價與監督機制

企業的預算管理工作應該要充分意識到，良好的評價與監督機制將有利于促進企業職工具有較大的工作積極性與主動性。因此，我國企業應該要讓預算管理工作的效果做到落實地位，就應該盡快建立一套科學、合理且可行的預算管理工作的業績評價與獎懲機制，要強化監督與激勵制度的作用。只有當企業建立了這樣一個完善的激勵與監督機制以后，我國企業才可以真正實現“有功必獎，有過必罰”，企業應該創造出多個機會，提供多種渠道，讓企業職工參與到相關預算管理工作所需要的知識培訓當中去，讓企業經營者意識到這種激勵與約束機制的重要性與必要性，還要自覺推動企業預算管理工作的順利開展，讓其真正發揮出在企業管理中，對于企業生產經營活動的真正約束與推動作用。這樣的企業預算管理工作才有可能真正從及時提高企業職工的自身素質出發，調動起企業職工的工作潛力與積極性，并讓他們認可企業的預算管理理念，從而真正推動企業長期穩定的發展下去。

三、結束語

總之，我國企業預算管理工作雖然說在一定時期內取得了一些成績。但是，長期來看，我國企業的預算管理工作整體效果并不佳，還存在著不少問題，讓企業的預算管理工作陷入到了發展的困境當中去了。因此，我們必須盡快找到預算管理的有效出路，即以企業的戰略性目標作為基礎來制定預算管理目標，建立健全預算管理機制，優化管理制度，建立科學有效的評價與監督機制，建立簡潔高效的預算管理組織，從而做好企業預算管理工作的創新，真正推動企業預算管理工作的現代化建設進程。它不僅可以成為企業有效的一種管理手段，還可以為企業整個管理提供一套科學科學的管理機制，大大提升企業的管理效率，還可以為企業帶來最大化的經濟效益，從而推動企業現代企業制度的順利建立和健全。

作者：姜中艷 單位：重慶網力視界科技有限公司

第二篇

一、企業預算管理面臨的困境

（一）缺少實行預算管理的組織體系

預算管理是一個系統的管理工作，它必須有組織和制度上的保障。在國內的企業中,預算管理普遍存在組織體系設置不全，或是雖有相關組織體系，但組織體系中決策機構人員配備級別不高，組織機構人員專業能力不強，或是各機構之間相互職責不明確，有交叉重疊的現象。這樣造成預算管理從一開始就不具備其應有的權威性，在往后的預算編制、執行、控制和考核等各環節都不能落實到位。

（二）企業預算編制與企業經營目標不一致

企業預算是將企業預算的總體經營目標進行分解和落實。企業經營目標是企業預算主要的指導依據。企業在編制年度預算時，由于編制流程的不正確，往往造成所編制的預算與經營目標相脫節，甚至嚴重地偏離經營目標。這樣的預算不但對企業管理起不到積極作用，有的甚至會起到消極作用。

（三）編制的預算指標過緊或過松

預算指標過緊或過松在企業預算管理中是一種常見的現象。經濟環境、政治和法律環境、社會與自然環境、技術環境等宏觀環境因素、預算編制的組織得力與否都是影響預算編制是否準確的干擾因素。同時選擇科學的預算指標體系和預算編制方法是企業預算編制是否成功的關鍵因素。企業如不能根據企業所在的行業特點、自身產品特點、組織結構、經營策略而采用適合本企業的預算指標體系和編制方法。企業編制出的預算就有可能缺乏可操作性，偏緊或偏松的預算使得預算執行過程中的預算分析和控制就變得不切實際，預算考核也更是無從談起，預算管理也就成了一種擺設。

（四）預算執行情況反饋不及時

為了更好地執行預算，提高資源使用的效率和效果，為企業預算目標的實現提供合理保證，企業需要加強預算控制。對預算執行情況進行及時的分析與反饋是預算控制的重要前提或基礎。傳統的預算管理主要強調預算編制，對預算的執行與控制不夠重視，對預算執行的結果缺少反饋，或是反饋不及時。有的企業年終進行一次總的分析與反饋，或是半年反饋一次。這樣不利于即時糾正、調整預算執行過程中出現的偏差，只強調了預算的事后控制，未能做到預算的事中控制。

（五）缺泛嚴格有效的預算考核機制

預算考核是預算管理中具有承上啟下作用的一環。有的企業預算執行完成后無考核。有的企業雖有考核，但存在考核指標單一、考核指標含義不明確、或指標間缺乏邏輯性等問題。有的企業或是考核不嚴格、獎懲均是和風細雨，從不傷筋動骨。這樣的考核喪失了考核的嚴肅性，起不到激勵的作用。

二、完善企業預算管理的對策

（一）將全面預算管理形成企業的一種文化，強調全員參與

企業必須全面認識預算管理的內涵和作用，在高層中貫徹全面預算管理這一綱領性的管理理念，繼而在企業塑造全員參與預算管理的一種預算管理文化。將預算管理融入企業內部控制體系，使兩者有機地結合,將預算管理制度化。在預算管理中既要充分肯定財務部門的重要作用，但同時也要強調各部門在預算管理中的相互作用。

（二）建立健全預算管理的組織體系

企業要搭建預算管理的架構體系，建立預算執行的運行體系。企業應設立預算管理的決策機構、預算管理的組織機構、預算執行單位。企業對決策機構———預算管理委員會的人員應由董事會任命，保證其決策的權威性。企業應明確預算的組織機構———預算管理辦公室的職責，明確它是預算管理委員會的日常工作機構，負責預算的編制、報告、執行和日常監督、調整、考核。企業應按產品、按區域、按責任來劃分預算執行單位，并規范預算執行單位的制定預算草案、執行預算、分析上報預算執行情況等工作流程。從而將預算管理過程落到實處。

（三）企業預算編制要與企業戰略管理流程相一致

企業預算必須以企業經營目標為直接的和主要的指導依據，企業的經營目標必須是從企業的戰略出發。因此成功的企業預算編制是與企業戰略管理流程相一致的。企業編制預算時，通常包括確定目標、編制上報、審查平衡、審議批準等步驟，通過反復多次溝通、上下結合的方式，以確保編制的預算與企業的經營目標協調一致，從而較好地發揮預算管理的監控作用，讓管理者根據預算可以監控企業的經營目標程度和經營狀況，發現企業新的增長機會或明確經營中存在的問題和風險，從而相應調整經營戰略或修正預算，更好地促進企業的增長。

（四）加強預算編制的準確性

企業在編制預算時，一定要考慮企業的背景，即先對企業所處行業的外部環境和內部環境進行深入的調查與分析。再結合企業的行業特征和經營目標，選擇一套適合自身的預算指標體系，選擇一種或幾種預算編制方法。可以對企業的總預算或總預算中的分項預算采用不同的預算編制方法，也可以針對企業所處的不同發展階段調整預算編制方法。例如：當企業內外部環境相對穩定時，選擇定期預算法，當企業運營環境變化較大，企業高層希望能從更長遠的角度來對公司進行決策時，企業應該改用滾動預算法。再例如：一個一直采用增量預算法的企業，發現編制的預算存在過松過緊的預算現象較嚴重時，應該考慮間隔幾年采用一次零基預算法編制預算，從而將一些不合理的因素在編制預算時予以剔除，使編制的預算更加準確、合理。

（五）要做到預算管理的全程控制，必須及時全面反饋預算執行情況

企業在預算管理制度中，要建立預算反饋機制并保持其通暢。預算分析是反饋預算執行情況的必要工作。預算執行一段時間后，企業就要定期對預算執行情況進行分析并形成報告。企業可以定期編報反映其正常經營狀況下的預算執行情況的報告，通常稱為基本報告。此類報告編報周期不易太長，一般以一個月為益，最多一個季度。企業也可以對所關注的預算執行單位的特別事項進行不定期的分析報告，形成特別報告，以反饋特別事項的預算執行情況。準確分析、及時反饋預算執行情況以力求做到預算管理的事前、事中、事后控制。

（六）建立科學的業績評價體系和有效的獎懲機制

企業應借助嚴格的預算考核以保證預算的剛性、統制性。預算考核是企業在特定預算期間的預算執行過程中和完成后都要進行的一項工作，體現的是一種動態考核。考核指標體系要盡可能的科學，要將預算各項指標與實際執行情況進行對照分析，調整不可控因素后形成考核結果，從而避免因考核不公平、不公正而挫傷員工的積極性。預算考核要與預算執行單位負責人的業績考核掛鉤，與員工的薪酬掛鉤，體現“責、權、利”的統一，體現的是一種綜合考核。企業要通過科學合理的預算考核明確戰略導向，強化激勵機制，改善業績評價，提升管理水平。

三、結論

企業的預算管理是一個持續改進的過程。因此，企業在實施預算管理的過程中，也要隨著企業的內、外部環境的變化，不斷總結、調整與完善，使得預算管理充分發揮其積極作用。

作者：謝純 單位：中鋼集團衡陽重機有限公司

第三篇

1、企業預算管理存在的幾個凸出問題

1.1預算編制啟動時間過早或過晚

企業的預算一般應該從上年的十月份開始，第二年年初下發執行。預算啟動時點過早或過遲，均會影響預算管理工作的效果。預算時間啟動過早，則有可能因為距離預算實施時間過長，對未來各種因素的變動預測不到位而影響預算的準確度。預算時間啟動過晚，則可能因為預算工作太倉促，預算編制過于粗略，造成預算數據偏差太大，影響預算的實施。有些企業甚至每年年初開始編制預算，預算啟動時點過遲，預算編制無法在年底之前完成，不僅對年初的工作缺乏預算指導，而且對企業的約束力比較差，企業的內部控制考核失去了依據。

1.2預算編制方法缺乏彈性

預算的編制方法主要有固定預算、彈性預算、增量預算、零基預算和滾動預算等方法。在我國，因固定預算及增量預算等方法相對簡單，預算工作量較小，有很多企業主要采用了固定預算和增量預算，而在國外，企業主要采用彈性預算、零基預算及滾動預算等方法來編制預算。固定預算的缺點是使預算缺乏彈性，割斷了預算數據與經營目標之間的聯系，導致預算管理的效果大打折扣。而增量預算則首先假定以往年度的收支項目都是合理的，在以往收支項目的基礎上編制預算，這樣的結果造成企業對于以往年度的一些不合理開支項目被繼續納入到預算項目中，同樣，增量預算沒有考慮到預算項目與經營目標之間的聯系，不利于提高企業經濟效益。

1.3預算執行差異分析及預算調整不及時

預算在實際的執行過程中由于各種因素的影響，預算執行結果與估計的預算指標會發生一定程度的偏差。預算執行過程中，有些企業進行預算差異分析的次數很少，有相當一部分企業是每個季度或每半年進行一次差異分析，甚至有些企業每年只進行一次差異分析，甚至不進行差異分析，差異分析不及時，企業不能通過預算及時發現經營中出現的問題，預算數字僵化，造成預算執行的效果大打折扣，甚至形同虛設。還有些企業的預算執行單位在分析預算形成差異的原因時更多強調的是客觀原因，不從主觀上承擔責任，未能給預算調整和考核提供詳實的資料。現實中，存在很多這樣的現象，預算一旦制定，就幾乎不再發生變化，在差異出現時，往往預算調整不及時，甚至不調整預算。這些做法都對預算管理的效果大打折扣，不利于預算的實施。

1.4預算考核指標體系不合理

考核是預算管理的最后一環，考核方法不合理，將會對預算管理產生不利影響，甚至產生負面效果。當前我國企業的預算考評不管是指標還是方法都過于簡單，不能正確反映相關人員的努力程度。公司的預算考評僅對內部各級責任單位和個人預算執行結果進行考核和評價，即以預算目標為考評標準，以預算完成情況的考察為考評核心，通過對預算實際執行結果與預算目標的比較，確定差異，進而據以確定各級責任單位和個人的工作業績，并實施獎懲，而沒有對預算管理情況包括對預算編制、執行、調整、分析等過程進行檢查核定，不利于預算管理水平的提高。預算考評注重財務指標，忽視非財務指標。

2、改進預算管理的幾點建議

2.1完善預算管理組織體系

預算管理工作涉及面廣，單由某一個部門是無法完成預算編制等工作的。預算工作應設立專門的預算管理機構，并由各部門及各基層員工積極參與，全民動員，做到從下到上逐級編制，逐級匯總，并經討論修正后從上到下貫徹落實過程。在預算的編制及執行過程中，應明確各編制執行主體的責任，規范預算管理工作體系。

2.2選擇適當的預算編制方法

企業應結合實際，本著成本—效益原則，靈活選擇預算編制方法。對于一些固定性開支，可采用固定預算和零基預算的方法，而對與產量和銷量相關的成本費用項目應采用彈性預算，使費用開支與企業的經濟效益掛鉤，既避免了預算的僵化，又能體現收支掛鉤，使預算數據更為合理。

2.3及時開展預算差異分析和預算調整工作

預算因是建立在對未來的預測基礎上的，因此，沒有哪個預算與實際發生的情況是完全一致的，預算與執行結果的偏差是客觀存在的，這并不影響預算發揮正常的作用。在預算執行過程中，各預算執行部門要做到定期開展預算差異分析，預算出現差異時要及時找出原因，杜絕不合理的浪費，對于合理的偏差，要在滿足預算調整條件下，由預算管理委員會負責對預算進行調整，以適應新的市場情況，并將調整后的預算進行下達。

2.4建立合理的預算考評指標體系

企業應改變傳統的預算單一考評體系，建立以多種評價指標為基礎的業績綜合評價指標體系，即在評價指標體系中，應以對預算的編制、執行、差異分析、預算調整，以及對企業的業績貢獻等一系列指標組成，可采用平衡計分卡的方法，對各項指標按照一定的標準給予一定的分值，通過這種綜合評價方法對預算執行部門進行考核，而不應單一的以預算的完成情況來評價。由此可避免因預算評價方法不合理而影響預算工作的效果。

作者：劉青華 單位：蘇州衛生職業技術學院