一、影響公共組織變革的主要阻力因素

(一)公共組織中普遍存在的惰性心理

普遍的惰性心理的存在，使人們更加不愿意打破現狀。他們認為變革必然會帶來現狀的改變(職位的升遷、競爭環境的變化等)，這不免會讓組織成員產生焦慮，能否適應新的工作環境、組織環境成為組織成員們的擔憂和疑惑，長此以往，公共組織成員的擔憂往往會轉化為其外在的對變革的抵制行為。公共組織成員對于改革目標和前景的預期如何，對于環境變化的不適應、對于組織變革的抵制行為都有可能會使改革走向混沌，從而干擾公共組織改革的進程。

(二)公共組織利益失衡造成變革阻力

從實質上來講，公共組織的變革可以說是公共組織中內部的權力結構、利益、資源再分配的過程，原有利益平衡的過程也會因為組織變革的發生了變化，利益的調整和變化使得公共組織成員對新的利益的重新分化和組合會產生的結果有所擔憂。人們會因為權力的確實或調整產生對組織變革的不滿。因為懼怕改革后原有利益平衡的打破，由于利益原因的牽絆導致對改革進行抵制的阻力可以說是最為頑固而持久的阻力。因此，在公共組織變革的過程中，改革的推動者必須對現有的利益格局有通盤的把握，并在現有資源的基礎上，對利益格局進行漸進式地調整。利益問題實際上也是成本收益問題。在公共組織中，還有一種成本也是影響組織變革的重要因素，那就是組織中的“滯留成本”(在公共組織中已經投入并無法回收的付出)。這些滯留成本在公共組織的運轉過程中占用著大量的資金。在公共組織中，改革經常會伴隨著滯留成本的變化，而這些成本很有可能因為組織變革而導致無法回收。在公共組織中，滯留成本隨處可見，比如:辦公用品等固定資產，曾經為公共組織作出過重要貢獻但是就目前的情況而言已經沒有辦法在繼續為該組織工作和服務的老成員。在公共組織中，對于一些客觀上已經不具有繼續為公共組織工作的員工的工資和福利待遇等也是一筆龐大的滯留成本，需要公共組織進行補給。這些“滯留成本”產生的巨大費用導致組織追求穩當、缺乏變革的動力，甚至在應當實現變革的時期極力阻撓變革。

二、公共組織的傳統文化對組織變革的重要影響

一般而言，組織變革主要包括以下三種路徑:第一，在組織變革之前做好變革計劃、路徑和具體實施方案的“計劃性變革”;第二，公共組織中的部分情況不適應周圍環境的變化的時候，為了趕上變化的腳步而進行的“適應性變革”;第三，因為某種突發狀況或者組織目標的突然改變而進行的偶然性變革。以上三種公共組織變革的路徑基本上反映了組織變革的所有情況。公共組織文化對以上三種變革類型都有著深遠的決定性影響。計劃型組織變革是指用來改變個人、團體、組織結構和組織過程的一系列活動和程序。計劃型組織被認為是根據不同的目標而搭建起來的有序集體，因此其變革也常被看成一種事先計劃的過程。基于這一定義，“組織發展”也經常被用來代替“組織變革”。計劃型變革意味著按照組織的既有目標和路線，通過不斷地轉變發展觀念和發展路徑以達到組織變革、實現組織目標。雖然計劃型組織變革表面看來是按照固定的路線進行發展，但是其根本前提的組織計劃和目標的制定者有著超高的前瞻性，其制定的組織文化一定是符合時發表展的脈搏的，一旦一種傳統的組織文化籠罩在組織的上空，組織既定計劃的實施也將會面臨重重阻礙。計劃型變革能增強組織的適應性，適應性反過來又能導致計劃型變革。另外，具體來說，計劃型變革面向的是變革的基礎，而適應型變革針對的是變革的條件和(或)來源。適應型變革也可以說是外生的、事后的、誘致性的組織維持。在此類組織中，權力之間的相互關系，以及組織內部與外部環境之間種種矛盾促使組織進行聯合。理論界對偶然型組織變革討論得較少，文獻不多，或許是因為它還不能完全算是一種主要的組織變革模式。現階段，國家面臨著社會轉型，世界面臨著全球化的機遇與挑戰，公共組織在世界的大潮之中也要不斷適應變化。因此，有一個隨時靈活、創新、適應性強的組織文化是組織前進、發展的必要條件。古德曼認為，偶然型組織變革的產生，既非“計劃的”，也不同于“適應性的”。組織往往更傾向于在必要的情況下才偶然地進行組織變革，變革的產生往往是隱性、隨機的。一般來講，偶然型的組織變革在公共組織中是很難出現的。公共組織嚴謹、理性、官僚制的組織結構也不易導致偶然性的變革。由此可見，不論是哪一種類型的組織變革，如果公共組織的中形成剛性的傳統組織文化沒有跟上時代的腳步，沒有考慮到組織現有的情境因素，沒有政治企業家的創新精神，這會給組織目標的實現設置更多的阻礙，給公共組織的發展帶來桎梏。

三、實現公共組織變革與組織傳統文化兼容的路徑

公共組織的傳統文化往往是以顯性或隱性的形式滲透到組織中的，這才是真正阻礙組織的發展和變革成功實現的罪魁禍首。成功實現組織變革，改變困境，僅僅專注于消除個體或群體水平阻力的做法是一個目光短淺的手段和策略。要想系統性地解決這一難題，必須深刻了解到改變組織中存在的傳統文化才是解決組織變革困境的關鍵。

(一)轉變心智模式，提升管理者的認知能力

心智模式是指深植于我們心中的傳統認知、心理假設和指導思想，它引導著我們解釋正在發生的事情，期待某種結果，最終指導我們的行動。傳統文化的公共組織可以限制個人的自我發展。最初的解決方案是主體和客體之間的相互作用的產物，個人心智模式和組織文化之間是相互促進、相互影響的互動關系。因此，管理者應該學會審視自我的心理模型及認知前提，通過不斷學習提升自我的心理模型，減少由于改變既定的路線選擇可能導致的成本、風險。這在有效克服了組織傳統文化影響下的各種自我認知和知識構成，也為組織變革的開展提供了改變組織變革認知的有利條件。

(二)更新組織知識體系，營造組織的文化創新氣氛

公共組織文化是組織成員知識體系的共同點。公共組織傳統文化的精髓就是這樣一個知識積累和充實的結果，小組成員之間交互產生的思想和經驗模式逐步演變成為具有規制性力量的群體顯性模式規范。久而久之，組織成員的思想以及知識預設就可能會無意識地過濾某些知識“領域”。因此，要想打破文化剛性，實施組織變革，就應該不斷更新組織的知識。Nanak等學者曾指出，組織的知識創新是關鍵組織不同主題的有效的內隱記憶和外顯知識之間的相互作用的結果，并提出了一個支持知識創新的SECI模型，主要包括四個方面:社會化、外化、整合和內化。社會化包括隱性知識之間的轉換過程，它是由彼此的經驗分享和學習，從而實現創建個人隱性知識的過程，它的本質是隱性知識在不同主體之間的互動，強調人們使用觀察、體驗和溝通手段來進行模仿，使用有效的語言來表達隱性知識。外化是指從隱式轉換的外部知識到顯性和隱性知識組織和個人表達的方式易于理解，便于知識的擴散和傳播。知識集成是從隱性知識到顯性知識的轉換過程，它將分散在不同的部門和單位組織內的知識網絡和顯性知識交換和集成，同時使用系統的知識組織，形成一個完整的系統。內化是占主導地位的隱性知識轉換過程，它通過知識社會化、外化，集成到個人經歷和經驗。

(三)構建知識聯盟，打破組織記憶

組織文化是在單極下由傳統文化提倡、促進而形成的，它創建了一個強大的文化身份，團隊成員與公司的實踐過程和組織文化之間形成相互嵌入結構，具有明顯的組織記憶特征。因此要克服組織文化的剛性，消除橫亙在變革道路上的障礙，企業還要努力破除組織記憶帶來的束縛，吸收和學習實現變革所需的新的價值觀念或知識要素，通常是那些對現有知識體系造成沖擊和變革的異質性觀念、知識。這就要求企業跳出自身所建構的“現實”，嘗試與外部實體建立知識聯盟，在聯盟之間和組織市場之間獲得市場價格的靈活性調整和企業內部控制的權力。構建與外部組織之間的知識聯盟，可以很大程度地消除企業文化的剛性。因為知識聯盟的建立有助于異質性知識、觀念的組間傳遞，為組織引進異質性的文化提供了渠道，對于破除由單級文化所主導的組織記憶也至關重要。另外，組織間的知識聯盟還可以實現組織間的資源和信息共享、風險共擔、優勢互補，從而激發起組織實施變革的信心和熱情。同時，通過建立知識聯盟也可以促進個人和組織方面的學習過程，塑造企業文化，基于雙重循環學習的模式鼓勵創新的組織氛圍，這些對于克服組織的文化剛性以及組織變革的順利實施都將產生異常深刻的影響。

作者：趙建華 單位：中共吉林市委黨校公共管理教研部