2009年，銀監(jiān)會下發(fā)《關(guān)于中小商業(yè)銀行分支機構(gòu)市場準入政策的調(diào)整意見（試行）》，允許符合條件的中小商業(yè)銀行在相關(guān)地域設立分支機構(gòu)，將不再受數(shù)量指標控制，同時放松對分支機構(gòu)運營資金的要求。得益于監(jiān)管部門的這些“陽光政策”，城商行跨區(qū)域發(fā)展迅猛。

一、管理現(xiàn)狀

城商行跨區(qū)域經(jīng)營的模式，主要有三種：一是新設分支機構(gòu)或收購外地城商行模式；二是通過重組當?shù)亟鹑跈C構(gòu)的徽商銀行模式；三是城商行合作聯(lián)盟的山東模式。本文主要討論通過新設分支機構(gòu)進行跨區(qū)經(jīng)營的城商行管理模式。

在跨區(qū)域經(jīng)營的背景下，大部分城商行由原來的總支兩級管理模式向總分支三級管理模式轉(zhuǎn)變，而部分銀行的做法則是實行總行直接管理的模式。

二、理論模型：委托代理模型

1.模型假設

（1）假設一：銀行董事會為初始委托人，總行為第一層代理人，分行為第二層代理人，支行為最終代理人，假設總行控制S個分行，每個分行控制S個支行，這樣支行數(shù)為S2個。

（2）假設二：董事會代表股東追求銀行利益最大化，董事會通過監(jiān)管行為激勵約束總行，總行則激勵約束分行，分行再激勵約束支行，支行創(chuàng)造收入。董事會的監(jiān)管努力為G0，總行的監(jiān)管努力為G1,分行的監(jiān)管努力為G2,支行的監(jiān)管努力為G3。各層級直接的監(jiān)管努力是通過努力轉(zhuǎn)換系數(shù)連接起來的。董事會下面直接的代理人（董事長）的努力轉(zhuǎn)換系數(shù)為D0，總行的努力轉(zhuǎn)換系數(shù)為D1,分行的努力轉(zhuǎn)換系數(shù)為D2，其中轉(zhuǎn)換系數(shù)都小于等于1。這樣G1=G0×D0=GODO，G2=G1×D1=G1D1，G3=G2×D2=G2D2,為了簡便，我們假設D0=D1=D2=D。

（3）假設三：銀行的最終利潤只與支行的經(jīng)營努力G3有關(guān)，設每個支行的收入為π=π(G3)，且滿足：π'(G3)＞0,π"(G3)＜0,不妨假設π=π(G3)。

（4）假設四：董事會和各級行的努力(監(jiān)管努力或是經(jīng)營努力)要付出成"本，成本是各自努力的函數(shù)C=C(G)，且滿足：C'=(G)＞0，C"=(G)＞0。不妨假設C=2-1G2。

2.模型推導

在前面的假設的基礎上，可知銀行的利潤TV為支行創(chuàng)造的收入Tπ之和減去董事會以及總分支行的努力成本TC。

三、總分支三級管理模式的分析

在城商行發(fā)展中，增加管理層級是城商行跨區(qū)域經(jīng)營的一種普遍趨勢，本部分主要探析該背景下如何進行有效管理。

1.職責管理

總行要逐步實現(xiàn)從經(jīng)營管理向服務管理的轉(zhuǎn)變，主要行使戰(zhàn)略決策、產(chǎn)品開發(fā)、員工培訓、檢查指導等管理職能。分行負責對所轄區(qū)域內(nèi)的支行管理，根據(jù)總行的戰(zhàn)略決策，制定適合本行的年度計劃、中長期計劃。支行則全身心地投入業(yè)務發(fā)展之中

2.風險管理

對分行行長及授信審批部、財務部、稽核監(jiān)督部的負責人實行委派制，進行直接管理，加強監(jiān)督的獨立性。此外，還應該加強制度建設，建立風險排除機制，使得風險能夠被及時發(fā)現(xiàn)和化解。

3.授權(quán)管理

由于三級管理會削弱城商行原來的扁平化垂直管理模式所具有“短、平、快”的優(yōu)勢，為了減輕不利影響，總行有必要在信貸、財務以及人事方面進行授信管理。

4.薪酬管理

本著能夠引進人才而又不至于引起分行和總行矛盾的原則，考慮各區(qū)域的生活水平差異，以各地同業(yè)平均薪酬水平為依據(jù)確定平均工資，而對超過利潤目標的獎勵，實行統(tǒng)一標準。