隨著經濟的深入發(fā)展，金融改革不斷深化，以人為本的管理理念在商業(yè)銀行的發(fā)展中不斷得到強化。以人為本已經成為指導商業(yè)銀行管理者制訂和執(zhí)行各項管理政策的自覺行為準則［１］。然而，在商業(yè)銀行的管理實踐中，存在著對人本管理的執(zhí)行不到位、激勵制度的設置沒有體現(xiàn)以人為本、對員工教育與關懷不到位等問題，造成經營行為短期化，不利于商業(yè)銀行的長遠發(fā)展。因此，有必要對商業(yè)銀行的人本管理進行深入探析，找出問題存在的原因并加以分析，以便提出相應的解決策略。

一、人本管理的內涵在商業(yè)銀行的經營管理中，以人為本的思想就是要在業(yè)務發(fā)展中不斷推進和堅持人本管理，重視和強調人的作用。

人本管理是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用的基礎上，突出人在管理中的地位，實現(xiàn)以人為中心的管理。人本管理主要有以下幾層涵義［２］：

第一，依靠人。企業(yè)管理者越來越認識到，決定一個企業(yè)生存、發(fā)展、壯大的，在于員工擁有的知識、智慧、才能及其發(fā)揮的程度。同時也意識到，對現(xiàn)代員工而言，工作的主要目的已不僅僅是為了生存，更重要的是為了實現(xiàn)自身的價值。因而企業(yè)管理者必須明確樹立依靠人的經營管理理念，促進員工與企業(yè)共同成長。

第二，尊重人。人們常常把尊嚴看得比生命更重要。

人性在整個管理過程中處于中心地位，企業(yè)持續(xù)增長，首先必須獲得源源不斷的激情和動力源，在人性化管理下企業(yè)員工被激發(fā)出的激情和創(chuàng)造力，正是這樣的動力源。

第三，關心人。為了尊重個人，一方面應不斷致力于改善員工的工作環(huán)境；另一方面，要竭力促進員工的發(fā)展，充分重視與員工的對話，傾聽他們的意見并與之交流。關愛每一個員工，幫助員工解決實際困難。

第四，激勵人。人本管理，就其職能而言，就是科學地運用各種激勵的手段，激發(fā)人的動機，誘導人的行為，最大限度地發(fā)揮人的內在潛力，其根本目的就是調動職工的積極性和創(chuàng)造性，確保企業(yè)生產經營處于良好、健康的運營狀態(tài)。根據企業(yè)的實際情況，通過對不同激勵手段的綜合運用和激勵機制的完善，最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。

第五，開發(fā)人。首先，要廣泛地選拔人才。通過多種途徑選拔大批新的人才，充分挖掘企業(yè)現(xiàn)有人才的潛力，有效地發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用，為他們展示聰明才智提供機會，從而激發(fā)人才對企業(yè)工作的高度熱情與獻身精神，充分發(fā)揮現(xiàn)有人才作用，提高企業(yè)效益。其次，積極地培養(yǎng)人才。有計劃地對職工進行培養(yǎng)。最后，要努力創(chuàng)造人盡其才的條件，創(chuàng)造崗位平等競爭的環(huán)境。

總之，“人本”就是以人的需要為根本目的，并將組織內外利益相關者作為人的共同需要聯(lián)系起來，使之成為組織生存的立足點和謀求發(fā)展的起始點［３］。人本管理不僅關注組織內部人員，還關注與利益相關者，滿足整個人類進步的需要。其核心是激發(fā)組織內部成員的積極性、主動性與創(chuàng)造性，實現(xiàn)人與組織的和諧發(fā)展。

二、商業(yè)銀行人本管理方面存在的問題

（一）激勵制度制定立足點錯位

由于業(yè)務發(fā)展的需要，商業(yè)銀行在激勵制度制定方面，其出發(fā)點和立足點往往強調各項指標任務的完成，只著眼于業(yè)務的發(fā)展，很少考慮到執(zhí)行任務、完成指標的人，激勵制度淡化了人性化的因素。其主要表現(xiàn)在以下兩方面：第一，激勵手段單一。在激勵制度制定過程中，過度強調物質激勵的作用，而很少從員工精神層面的需求考慮，很少聯(lián)系到員工個人發(fā)展、價值實現(xiàn)等方面的需求，激勵效果不能充分體現(xiàn)，不同程度地出現(xiàn)激勵失效現(xiàn)象。第二，單純強調指標考核，精神鞭策不足。在業(yè)務發(fā)展過程中單純強調指標考核，任務分解僅靠機械性分配，任務的完成僅憑壓力傳導，而不能在精神層面激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，不能讓員工自發(fā)、自愿地完成任務，不能使員工感覺到業(yè)務發(fā)展與個人成長、自我價值實現(xiàn)等方面的聯(lián)系。

（二）經營行為短期化，與商業(yè)銀行長期穩(wěn)健經營思想不符

商業(yè)銀行的經營思路應以長期穩(wěn)健為指導，而在具體的經營過程中，部分商業(yè)銀行不同程度地存在經營行為短期化現(xiàn)象，不僅體現(xiàn)在網點布局、服務渠道延伸、客戶服務方面，同時也表現(xiàn)在人本管理方面。其一，在員工培養(yǎng)方面缺乏前瞻性，沒有建立長效機制。商業(yè)銀行業(yè)務的發(fā)展要靠員工，員工的素質高低、創(chuàng)新能力直接影響商業(yè)銀行的長遠發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展。而許多商業(yè)銀行在員工培養(yǎng)方面缺乏長遠計劃，在員工使用方面更是存在急功近利現(xiàn)象，人才培養(yǎng)與儲備管理缺位或不到位。其二，在企業(yè)文化的宣傳、創(chuàng)新方面缺乏耐心，滲透力不強，影響力不夠，不能形成持久的業(yè)務推動力、員工向心力。在經營壓力下，商業(yè)銀行經營管理者大都著眼于任務指標的完成，在企業(yè)文化的構建、宣傳方面往往流于形式、浮躁，不能靜下心去考慮企業(yè)文化對于持續(xù)經營的重要性，而支持企業(yè)持續(xù)性發(fā)展的只能是長久不衰、不斷與時俱進的企業(yè)文化［４］。

（三）重服務標準、制度建設，輕員工教育，服務模式僵化，道德風險上升

為積極應對激烈的同業(yè)競爭，不斷提高客戶滿意度，各商業(yè)銀行在客服標準、系統(tǒng)管理等方面不斷改進，大大提升了客戶服務水平和競爭力。但由于人本管理沒能適時跟進，部分商業(yè)銀行在服務標準與員工關懷的取舍方面失之偏頗，員工壓力得不到有效舒緩。主要表現(xiàn)在以下方面：其一，服務模式僵化、機械化，缺乏人情味、親和力。人本管理的缺失，不能使員工從主觀層面自覺地遵守操作規(guī)程、提高服務質量，過度地依賴監(jiān)控、監(jiān)督，而得到的也只能是僵硬的微笑、機械的服務。監(jiān)控、監(jiān)督是必要的，而對員工的激勵、關懷更有必要，使員工自己意識到提高服務質量的重要性，這樣既體現(xiàn)了對員工的尊重，又能使管理更人性化，服務更具親和力。其二，注重制度建設，忽視思想教育，引發(fā)道德風險。在日常經營中，為規(guī)范管理操作，重視內控制度建設，而忽視執(zhí)行制度的人，過度依賴制度的效用，忽視人的管理，從而導致員工對制度的故意曲解，或在政策層面打“擦邊球”，或利用制度權力尋租，從而引發(fā)一系列的個人道德風險。