本文作者：趙嘉明 單位：中國中鐵航空港建設集團有限公司

目前，在知識經(jīng)濟時代，人力資源導向?qū)⒊蔀槠髽I(yè)成功的基本導向。企業(yè)之間的競爭本質(zhì)上是人才的競爭，企業(yè)如何吸引人才、培育人才，充分發(fā)揮人才的潛能，是企業(yè)成敗的關鍵。而薪酬體系則是人力資源管理最基礎的環(huán)節(jié)，為了適應人力資源市場化的要求，企業(yè)要吸取外部先進的評價方法，在薪酬體系上體現(xiàn)出崗位、人員素質(zhì)以及績效貢獻的差異。強化從物質(zhì)上激勵員工，增加工作滿意度，建立一套科學、合理的分配制度。

建筑行業(yè)薪酬現(xiàn)狀

只有了解企業(yè)的薪酬體系現(xiàn)狀，才能做到有針對性地改革，這是一個發(fā)現(xiàn)問題的過程。當下改制企業(yè)的薪酬設計過于注重崗位的因素，對人的因素關注過少。工資制度難以適應現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的需要，造成企業(yè)財力投入無效，特別是重要崗位人員的崗位工資不合理，大大挫傷了員工的積極性，導致企業(yè)人力資源固化、浪費和流失。多數(shù)企業(yè)沿用傳統(tǒng)的崗位工資制，員工在哪個崗位工作，就執(zhí)行哪個崗位的工資標準。造成同一崗位上的員工，盡管能力和資歷有所差別，卻收入相同。崗位工資制不存在升級，員工只有變動工作崗位到高一等級的崗位上，才能提高工資等級。等級觀念森嚴，沒有充分體現(xiàn)崗位價值的重要作用，對崗位任職者也沒有給予充分的激勵，也沒有考慮企業(yè)人工成本的支出以及企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的需要。

建筑企業(yè)薪酬設計思路

一個好的薪酬體系必須達到三個目標，即員工滿意、核心員工的吸納及保留、企業(yè)目標達成。鑒于崗位職能工資制的優(yōu)點，以及建筑行業(yè)技能型員工多的特點，薪酬體系設計采用崗位職能工資制最為合適。崗位職能工資制，把崗位工資制和職能工資制的優(yōu)點有機結(jié)合起來，克服單一實行崗位工資制或單一實行職能工資制的缺點。第一，職工工資等級的高低，以崗位為基礎確定，既體現(xiàn)了不同崗位的不同勞動價值，又實現(xiàn)了同工同酬。第二，在同一工資等級中，通過給不同學歷、經(jīng)驗的職工規(guī)定不同的工資檔次，體現(xiàn)對人力資本投資的承認、補償和回報，可以建立一種激勵員工主動開展人力資本投資。長期堅持這一點，會大大提高員工的整體素質(zhì)水平，提升企業(yè)整體競爭力。第三，在一崗多薪、上下等級交叉的崗位工資標準下，職工工資的晉升有了多種通道，技術崗位的工資有可能超過主管領導，不“升官”也可以“發(fā)財”。有效保證企業(yè)技術人才的供給，薪酬制度為“科技興企”提供支持和保障。

薪酬設計流程

第一步，了解企業(yè)的基本組織結(jié)構(gòu)和職位在組織中的具體位置。第二步，收集與特定職位性質(zhì)有關的各種信息，即職位分析。把設計好的調(diào)查問卷分發(fā)給員工做問卷調(diào)查，并按照訪談提綱對各級人員進行訪談，收集相關職位信息，職位分析是職位評價工作的前期準備。第三步，整理通過職位分析得到的各種信息，按照一定的格式把重要的信息描述出來并加以確認，編寫成包括職位職責、任職資格條件等信息在內(nèi)的職位說明書。第四步，對典型職位的價值進行評價，即完成職位評價工作。關于職位評價。它是以工作內(nèi)容、技能要求、對組織的貢獻、組織文化以及外部市場等為綜合依據(jù)。崗位評價的方法主要有排列法、分類法、評分法、要素比較法。其中，評分法是目前多數(shù)國家常用的方法。由于它是通過明確的因素對工作進行評分，因此，主觀判斷的隨意性要比其他方法小得多。因為評分法具有可靠性強、易于接受、適應性強、穩(wěn)定性強的優(yōu)點，所以，通過崗位評價來確定崗位的價值最合適的是評分法。

關于部分打分表要素的相關解釋。管理責任主要評估本職位在監(jiān)督管理他人、幫助他人提高績效方面所作出的貢獻程度。管理跨度主要評估任職者在管理他人和團隊方面行使管理職能的范圍。工作復雜性主要評估本職位所面臨問題的復雜程度及對分析問題作出的結(jié)論。勞動技能是指崗位必須具備的能力，包括教育、經(jīng)驗、主動性、創(chuàng)造性。勞動強度主要指工作中的體力消耗情況。勞動環(huán)境也就是工作環(huán)境。每個要素分五個等級，根據(jù)每個要素的比重不同，權(quán)衡要素。例如，技術崗位，技術比勞動強度更重要。根據(jù)要素表的相應描述對不同崗位進行評價。根據(jù)表3所示，評分要注意以下事項：

第一，對評分組成員的要求。要能客觀、公正地看問題，這是衡量崗位評價工作客觀與否的重要因素。應對每個崗位的職責和在企業(yè)中的重要性有客觀了解。有一定影響力的各部門領導評分，可使評價結(jié)果更具說服力。評分小組成員的構(gòu)成應有代表性，適當考慮基層員工參與來增強崗位評價結(jié)果的可接受性，減少推行阻力。

第二，對薪酬設計小組成員、中層領導及員工代表的打分具體操作。滿分為1000分，最低200分。每個崗位都要對九個要素打分，根據(jù)所了解崗位的情況，在表中列出崗位的五個等級水平。參照崗位評價要素表給出每一崗位對應要素的具體分值。在打分過程中，參與打分的人員應特別注意評價的對象是崗位，而不是目前崗位上的人。根據(jù)打分成員的組成不同，其最終評分意見權(quán)重是：薪酬設計小組占50%，中層占40%，員工代表占10%。

第三，把薪酬小組每個人對每個要素的打分情況進行加權(quán)平均，然后再把所有人的整理匯總在一起，得出平均分。第四，根據(jù)打分表的分析匯總，對全部崗位進行排序和崗位歸級。將所有崗位所得分數(shù)加權(quán)匯總，并得出每個崗位所占總薪酬數(shù)比例。結(jié)合市場水平及企業(yè)人工成本情況，確定崗位工資標準。計算基本工資線數(shù)據(jù)。將企業(yè)各崗位分值求和，得到企業(yè)所有崗位的崗位分值。然后將企業(yè)工資總額除企業(yè)的崗位總分值，可得到一定的工資含量，一般稱為點值。用點值乘以每個崗位的崗位分值，就可得到每個崗位的工資率和工資標準。如，崗位評價排序結(jié)果（，可知所有崗位評價總分為12393.357分，假設公司每月要拿出15萬發(fā)放工資，則可以用15萬除以12393.357得到每分12.103元，最后可以用每個崗位的評價得分乘以12.103元/分算得崗位薪酬。劃分工作等級。首先根據(jù)經(jīng)驗確定職位等級數(shù)目，計算劃分職位等級的點數(shù)幅度：點數(shù)幅度=（最高等級點數(shù)-最低等級點數(shù)）/（工資等級數(shù)目-1）比如根據(jù)打分表點數(shù)，在440～750分之間，共有十一個等級，則：點數(shù)幅度=（750～440）/（11～1）=31根據(jù)點數(shù)幅度確定每個等級的點數(shù)區(qū)間。

最后，根據(jù)每個職位的評價點數(shù)，按照工資等級點數(shù)表“對號入座”，把所有的職位歸并到相應的等級中去，形成最終的職位等級序列。工作級別所對應的工資水平往往是一個范圍，即薪幅，其下限為等級起薪點，上限為頂薪點。給每一職級的工資規(guī)定一個變化范圍，可給一時難以得到晉升的優(yōu)秀員工較多的加薪的機會，從而提高員工工作積極性。工資線是采用線性回歸技術，以崗位評價分數(shù)為自變量，算出的各職務工資額為因變量做直線，工資線是一個基準線?？蓪徫辉u價得分在440~471之間的職位化為一級，471~502的化為一級，以此類推，等級根據(jù)崗位評價得分來確定。每一等級會有一個薪酬變化范圍，同一等級內(nèi)根據(jù)員工個人的能力和績效考核結(jié)果確定薪酬水平。如物資設備部物流管理員根據(jù)崗位評價確定的薪酬是5759.733元，那么對于擔任物流管理員的員工薪酬可在5759.733元上下浮動。若員工績效考核優(yōu)秀，其工資可高于5759.733元，若員工績效考核成績不佳，則酌情降低工資低于5759.733元。