本文作者：李康迪 單位：上海市政工程設(shè)計(jì)研究總院( 集團(tuán)) 有限公司

對(duì)于眾多從事業(yè)單位改制而來(lái)的國(guó)有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)而言，薪酬管理達(dá)到按勞分配與內(nèi)部的相對(duì)平衡是最主要的目的。然而，隨著事業(yè)單位體制的打破、社會(huì)就業(yè)觀念的變化及民營(yíng)、外資企業(yè)對(duì)人才爭(zhēng)奪的加劇，國(guó)有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)對(duì)人才的吸引力正在削弱。如果繼續(xù)維持過(guò)去立足企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理模式，只會(huì)讓員工管理與企業(yè)發(fā)展相脫節(jié)。如何更有效地開展薪酬管理成為眾多國(guó)有勘察設(shè)計(jì)單位需解決的問(wèn)題。

1國(guó)有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬管理存在的主要問(wèn)題

(1)薪酬結(jié)構(gòu)不合理。一是職能部門與事業(yè)部門之間的結(jié)構(gòu)失衡，薪酬分配偏向于事業(yè)部門，而公司層面的職能部門維持原狀，如此，導(dǎo)致兩者收入差距不斷拉大，不利于調(diào)動(dòng)職能部門的積極性;二是薪酬浮動(dòng)比重過(guò)大，缺乏科學(xué)的、分層分類的薪酬結(jié)構(gòu)，各部門自成體系。

(2)員工的薪酬晉升渠道不暢。薪酬體系沒能使員工對(duì)自己的薪酬增長(zhǎng)有明確的預(yù)期，不利于員工積極性的提高。員工基本上在走崗位晉升的“獨(dú)木橋”，必然會(huì)使素質(zhì)較高員工的生存和發(fā)展空間大受約束，從而喪失激情或“另攀高枝”。

(3)考核指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)定不科學(xué)。一些國(guó)有企業(yè)的考核指標(biāo)和目標(biāo)的設(shè)定是參考其往年的工作業(yè)績(jī)，再結(jié)合一定的增長(zhǎng)比例得出的。這種方法雖操作簡(jiǎn)單、易行，但科學(xué)性和準(zhǔn)確性不高。

(4)激勵(lì)手段過(guò)于單一。不少企業(yè)停留在貨幣化薪酬激勵(lì)方式上，其實(shí)物質(zhì)激勵(lì)未必總能奏效。大量的非物質(zhì)激勵(lì)，如對(duì)工作的滿意度、培訓(xùn)和晉升機(jī)會(huì)等都是薪酬管理的有機(jī)構(gòu)成，可以對(duì)貨幣化激勵(lì)方式起到有力的補(bǔ)充。

2建立新型薪酬管理模式的必要性

2．1促使生產(chǎn)部門分配方式發(fā)生變化

多數(shù)國(guó)有勘察設(shè)計(jì)單位以往對(duì)生產(chǎn)部門的分配方式實(shí)行承包制。根據(jù)企業(yè)放權(quán)程度的不同，主要有收取管理費(fèi)、業(yè)務(wù)成本和人工成本包干、業(yè)務(wù)成本與人員獎(jiǎng)金包干等方式。這些傳統(tǒng)方式的特點(diǎn)是將生產(chǎn)部門的利益與產(chǎn)值充分掛鉤，較好地激發(fā)了生產(chǎn)部門對(duì)市場(chǎng)開拓和完成生產(chǎn)任務(wù)的積極性，曾經(jīng)在國(guó)有勘察設(shè)計(jì)單位“做大產(chǎn)值”階段發(fā)揮了重要作用。“以產(chǎn)值論英雄”的模式會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)部門只關(guān)注產(chǎn)值這樣的短期目標(biāo)，不關(guān)心質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)提升、品牌、人才培養(yǎng)等關(guān)系企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期指標(biāo)，甚至出現(xiàn)與產(chǎn)值無(wú)關(guān)的工作不愿承擔(dān)的現(xiàn)象。而在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，這些長(zhǎng)期指標(biāo)卻是決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。目前國(guó)內(nèi)有一定規(guī)模的國(guó)有勘察設(shè)計(jì)企業(yè)普遍都遇到如何對(duì)生產(chǎn)部門的資源進(jìn)行整合、如何提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。不少企業(yè)提出了更加注重質(zhì)的發(fā)展戰(zhàn)略，這就需要企業(yè)必須解決生產(chǎn)部門的分配方式問(wèn)題。根據(jù)調(diào)研，現(xiàn)階段最簡(jiǎn)單可行、內(nèi)部也最容易接受的方法是:在現(xiàn)有的承包模式基礎(chǔ)上加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)部門考核指標(biāo)的引導(dǎo)，即根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)來(lái)平衡設(shè)計(jì)對(duì)生產(chǎn)部門的考核內(nèi)容，而不局限于產(chǎn)值一項(xiàng)指標(biāo)。

2．2對(duì)設(shè)計(jì)人員的激勵(lì)方式發(fā)生變化

傳統(tǒng)勘察設(shè)計(jì)單位對(duì)設(shè)計(jì)人員采用的是低固定、高浮動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)，即獎(jiǎng)金是個(gè)人收入的主要來(lái)源，獎(jiǎng)金的依據(jù)則是個(gè)人完成的產(chǎn)值。這種方式充分體現(xiàn)了按勞分配的思想，在一定時(shí)期內(nèi)起到了激發(fā)設(shè)計(jì)人員積極性的作用。但實(shí)施一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)人員的收入出現(xiàn)“倒掛”，即基層設(shè)計(jì)人員圖紙畫得多、收入就高，而骨干人員卻由于整體方案做得多、圖紙畫得少、承擔(dān)的管理工作多，收入反而低。慢慢地，骨干人員只愿做有產(chǎn)值的項(xiàng)目，不愿從事沒有產(chǎn)值的管理工作。正如對(duì)生產(chǎn)部門分配方式分析的那樣，產(chǎn)值只是勘察設(shè)計(jì)單位未來(lái)發(fā)展的要素之一，只關(guān)心產(chǎn)值的企業(yè)無(wú)法走得久遠(yuǎn);人才對(duì)勘察設(shè)計(jì)單位未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)的重要性不言而喻，無(wú)法保證骨干人才的激勵(lì)方式不是好的方式，因此對(duì)設(shè)計(jì)人員的傳統(tǒng)激勵(lì)方式需進(jìn)行改變。勘察設(shè)計(jì)單位完全走外資設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)那種以能力為導(dǎo)向的薪酬模式至少在現(xiàn)階段未必合適，但是可以相對(duì)增加崗位和能力因素對(duì)設(shè)計(jì)人員薪酬的影響，適當(dāng)提高固定收入比例，提升技術(shù)人員的安全感，引導(dǎo)設(shè)計(jì)人員注重自身長(zhǎng)期能力的培養(yǎng)，而不再將目光僅集中于短期的產(chǎn)值。

2．3對(duì)職能管理人員的激勵(lì)方式發(fā)生變化

國(guó)有勘察設(shè)計(jì)單位普遍存在重生產(chǎn)、輕管理的傾向。薪酬激勵(lì)的對(duì)象主要是一線生產(chǎn)人員，職能管理人員是按生產(chǎn)人員的一定系數(shù)發(fā)放獎(jiǎng)金。應(yīng)該說(shuō)這種方式操作簡(jiǎn)便，與過(guò)去“生產(chǎn)是唯一主線”的特點(diǎn)基本相符。不過(guò)這種模式也造成了職能管理人員的薪酬過(guò)于統(tǒng)一，甚至與自身業(yè)績(jī)完全不掛鉤，所發(fā)揮的激勵(lì)和約束作用都非常有限。同時(shí)，許多企業(yè)不將管理人員薪酬水平與企業(yè)效益和職工平均收入水平掛鉤，且多年維持不變，導(dǎo)致管理人員薪酬水平普遍偏低。這種“要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的做法，長(zhǎng)此以往造成生產(chǎn)部門員工不愿意到管理部門任職，導(dǎo)致國(guó)有勘察設(shè)計(jì)單位的職能管理能力普遍薄弱。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)企業(yè)的職能管理能力確實(shí)沒有太高的要求。近幾年市場(chǎng)逐步開放后，市場(chǎng)的繁榮又掩蓋了職能管理能力薄弱的問(wèn)題，雖并未直接成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石，但是隨著未來(lái)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)的變化，市場(chǎng)開拓、項(xiàng)目管理、人力資源管理等都對(duì)企業(yè)發(fā)展越來(lái)越重要，甚至?xí)苯記Q定企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。因此，如果繼續(xù)維持過(guò)去對(duì)職能管理人員的激勵(lì)方式，就會(huì)進(jìn)一步制約其能力的培育和發(fā)揮。勘察設(shè)計(jì)單位應(yīng)該從企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的角度出發(fā)，設(shè)計(jì)符合這些人員特點(diǎn)的薪酬管理模式，通過(guò)有效的激勵(lì)和約束，促使企業(yè)相關(guān)能力的培育和提升，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

3新型薪酬管理模式需考慮的要素和起到的作用

3．1應(yīng)考慮到的要素

(1)薪酬目標(biāo)。在確定薪酬目標(biāo)時(shí)，應(yīng)同時(shí)考慮效率與公平。薪酬政策的制定要有利于提高企業(yè)和員工的績(jī)效，并能夠促進(jìn)產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量的提高，幫助企業(yè)取悅于客戶及相關(guān)的利益群體;而公平是薪酬制度的基礎(chǔ)，既要滿足員工的基本需要，又要能體現(xiàn)對(duì)員工貢獻(xiàn)的認(rèn)可。對(duì)于員工來(lái)講，程序上的公平與結(jié)果的公平同等重要。

(2)企業(yè)薪酬制度的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)如何參照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬給自己的薪酬定位，即什么樣的整體薪酬水平能與同行競(jìng)爭(zhēng)?這要平衡兩方面的因素:一方面要確保薪酬水平足夠吸引和維系員工，如果員工一旦發(fā)現(xiàn)他們的薪酬低于市場(chǎng)水平，他們就有可能離開。另一方面要控制勞動(dòng)成本，使本企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有競(jìng)爭(zhēng)力。