作者：陳光 單位：浙江藍天實業集團有限公司

選擇適當的中國集團公司管理模式

(一)中國集團公司管理模式的類型當前，中國集團公司的管理模式主要分為三種：財務型，戰略型以及操作型。財務型是指集團對所屬的子公司主要通過財務手段來管控，大多采用分權管理。集團公司總部基本不對旗下子公司進行干涉，將精力主要投放在財務管理方面，根據公司業務的發展情況進行適當地限定和規劃。戰略型是指集團通過戰略協調，在資產管理等方面控制所屬子公司。公司總部大多不干預子公司的經營活動，一般只根據整體的發展戰略來控制子公司的業務活動，讓子公司的業務配合總部協調發展。操作型是指公司總部通常對所屬子公司的經營活動進行直接管理，采用集權經營的模式。這種類型更重視公司經營活動的統一，通過集中控制和管理來促進公司的整體發展。一般來講，財務型管理和操作型管理分別是分權和集權的兩個極端，而戰略型管理則較為平衡，處于中間狀態。

(二)影響集團公司選擇管理模式的因素集團公司若要長久發展，就需要根據不同的戰略目標采取相應的管理模式。影響公司選擇不同管理模式的主要因素有：集團公司的發展目標、發展階段和經營理念。就發展目標而言，如果公司的戰略目標較為平穩，那么對資金運營方面的管理可適當放松；反之為緊縮模式，就需高度集中資金來管理，將重點集中在擴大經營規模上。但是一味的集權不利于子公司的建立和發展，在建立分公司或者開拓新的市場時，公司應采取適當地分權經營。就發展階段而言，在集團發展之初，規模通常較小，業務也較為單一，公司應集中資源盡快樹立起公司的品牌形象。在這一階段，公司需要采取集權管理的模式，建立健全較為完善的規章制度，以擴大經營規模；等到集團發展較為穩定時，則實施分權管理模式，以便多元化經營，培養各方面的人才，提升各部門的管理能力；當集團發展到一定規模時，分權經營會使集團的統一性降低，不利于內部的團結和戰略的總規劃。而采用集權的信息化管理，不僅會大大降低成本，而且管理起來更為統一，便利。就經營理念而言，不同的領導者通常具有不同的經營理念，因此管理公司的模式和風格自然也有所差異。例如，性格嚴謹，危機感強的領導者常常傾向于集權模式的管理；平和中庸的領導者更傾向于分權管理。然而隨著集團規模發展壯大，對于一些具有重要影響力的子公司，總公司可選擇集權管理；反之，則可采用分權管理的模式。對于中國集團公司而言，由于每個公司的背景、發展狀況不一樣，所以沒有統一標準。但大部分公司可以將重點集中在樹立公司的品牌形象上來，這樣有利于公司的長期發展，樹立良好的信譽和形象，從而逐漸走上國際化。

(三)在中國集團公司管理模式中存在的不足中國加入WTO后，既獲得了機遇，也面臨著巨大的挑戰。我國集團公司在面對國際競爭時，在管理模式方面的問題也日益凸現。第一，部分集團公司盲目借鑒日、歐、美等國的管理模式，雖在一定程度上有所收獲，但長此下去不僅不利于公司的自身發展，還阻礙了中國集團公司的長遠發展。第二，管理多以物為主，淡薄了“人本”觀念。以我國大部分國有企業來講，大多將管理重點放在設備、場地、資金等方面，忽視了人力資源的管理，也就難以提高公司的管理水平。第三，有些集團公司管理模式單一，毫無特色，不利于創新之路的發展。第四，在“經濟轉型”的過程中，很多公司的轉型速度較慢，仍停留在傳統的粗放型管理階段，使得公司的整體管理顯得片面散亂。第五，獎賞機制不鮮明。員工在創出績效時，如果不能及時受到上級的肯定，積極性會減弱，投入工作的熱情也會減少，那就很難最大限度地發揮自己的才能，不利于實現公司人才的價值。

中國集團公司管理模式的發展方向

(一)融會貫通，借鑒西方精華模式就中國的管理哲學而言，將固有的倫理道德之教，重新注釋一番可作為公司的根本理念。對于西方一些發達國家的管理模式，應按照中國自己的管理哲學來重新審視，既不能毫無保留地接受，也不能全盤否定。要以一種全面的、系統的眼光衡量，積極吸收其精華部分，為自己所用。持經達變是中國管理哲學中很重要的一種理念，就是要以完整的思想體系來靈活的應對一切事物。例如，我國華為技術有限公司通過借鑒西方國家的R&D管理模式，結合自身實際，最終形成了獨具特色的“華為模式”。

(二)以人為本，培養新型管理人才在市場競爭逐漸步入白熱化，公司要想脫穎而出，在擁有高端技術的基礎上，還需要以人為本，重視人才的培養。其中人才培養不僅僅只重視高層管理人員的培養，還應提高每一位員工的工作水平，以投入成本的最小化實現利益的最大化。其中在人才培養方面，可以采取：一、定期對員工進行培訓，提高整體素質；二、加強員工之間的交流，取長補短；三、適度授權進行培養，提高員工的綜合能力。以松下公司為例，該公司定期聘請專家為員工講解經營之道，像一些經營思想、經營心理學、市場學以及顧客接待術和商品推銷術等，日積月累，員工的整體素質都有了一定的提高，公司業績也直線上升，從而使該公司發展越來越大。

(三)結合實際，建立有中國特色的集團管理模式要構建具有中國特色的管理模式，不僅僅只依據某一思想家的理念。儒學、道學、墨學、法學等學說，都有可取之處，將多種思想融合在一起，切合時代的需要擇優而取，才能進一步探索出中國的管理模式。“博采眾長”向來是中國集團在優勝劣汰的形勢下得以立足之道，只有合理地運用中國傳統思想文化中的精髓，才能使集團真正處于不敗之地。除此之外，還要充分利用中國傳統的技術及發明，為公司管理經營提供新靈感、新理念。例如，深圳航空公司創建并實施“羅盤管理”模式，就是以中國傳統文化中的獨特發明———羅盤為基礎，明確羅盤的指向功能，從公司自身獨特而寶貴的實際經驗出發，集中吸收和改造中國傳統文化中有益的成分，從而形成了一套獨具特色的管理模式。

(四)提高精細化，實現全面有效的管理實現精細化管理要立足于專業技術，再在此基礎上把握細節，進行全面化的系統管理。精細化管理具有全面性的特點，這就要求公司每位員工的工作都要精益求精，力爭最優；無論是生產技術管理，還是財務管理，每個管理層面都要落實到位，要將精細化的管理貫穿于公司的每個過程中去。構建精細化的管理體系主要有以下兩點：第一，依據公司的經營理念和管理目標制定相應的精細化管理工作思路。公司應經過不斷地探索和實踐，在明確方向細化目標的基礎上，集中注意力強化品牌項目，不斷開拓新市場，促進公司內部結構的調整，建立健全管理制度，嚴格執行，確保集團公司的平穩發展。第二，建立健全管理體系。精細化的管理要求公司注重分配和優化各部門之間的工作流程，依次進行細化分配，將各部門的工作作出明確劃分，設置權限劃定。具體來講，就是將部門的工作質量和效率擺在第一位，明確具體工作的負責人和規定時間，通過對具體工作的不斷細化，從而提高部門乃至整個公司的工作效率。以浙江巨邦電器有限公司為例，該集團陸續出臺了《部門管理細則》等一系列規定，員工依照條款，明確自己的責權，并且每個季度都進行效果總結，通過反饋機制，針對不足再進一步明確管理流程。精細化的管理模式讓公司成為國內電器最大的供應商之一。