管理問題

１）存在內(nèi)部人控制現(xiàn)象，中國企業(yè)作為大股東權(quán)利行使難以保障。中國資源企業(yè)類跨國并購項目后期運作中大多存在內(nèi)部人控制現(xiàn)象，中國企業(yè)作為大股東的權(quán)利無法充分行使，造成這種現(xiàn)象的原因有以下方面：首先，中國企業(yè)在收購?fù)瓿珊螅捎谧陨韺ζ髽I(yè)的經(jīng)營狀況和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營模式了解非常有限，并且自身缺乏適應(yīng)當(dāng)?shù)毓芾碇贫群湍Ｊ降膰H化管理人才，大多數(shù)只能繼續(xù)依靠被收購企業(yè)之前的經(jīng)營管理團隊來進(jìn)行經(jīng)營，而并不委派常駐董事、監(jiān)事和管理人員參與企業(yè)的日常監(jiān)督和管理，從而造成自己的意志無法被代表，權(quán)力無法行使。其次，很多國內(nèi)企業(yè)在成功收購后往往放松警惕，在后期管理上相對放松，沒有及時掌握更新境外企業(yè)的人員、財務(wù)情況及企業(yè)所屬項目的生產(chǎn)規(guī)模、資金運作、經(jīng)營效益等相關(guān)信息，導(dǎo)致境外企業(yè)的運作和項目的運營脫離了自己的掌控［５］。最后，很多境外企業(yè)的原有經(jīng)營管理層在被中國企業(yè)收購后可能本身對身為大股東的中國企業(yè)抱有誤解和不支持，再加上彼此治理和投資觀念的不同，所以在平常工作中，經(jīng)營管理層并不積極配合中國股東匯報其經(jīng)營狀況和工作情況以及執(zhí)行其經(jīng)營方針和投資計劃，所以大股東的意愿很難實施，權(quán)利難以有效行使。

２）欠缺有效的管理平臺和制度平臺，對境外項目的管控薄弱。中國的企業(yè)跨國并購后期管理中大多尚未搭建有效的管理平臺和制度平臺，管理制度不完善，存在對境外企業(yè)管控力度不足的現(xiàn)象［６］，這種現(xiàn)象主要因為：首先，中國企業(yè)作為母企業(yè)本身治理結(jié)構(gòu)和管理體系不完善，管理制度混亂，缺乏有效的管理平臺和專業(yè)的管理人才，對境外子公司的管理往往力不從心，再加上收購之前并未對境外企業(yè)作詳細(xì)的調(diào)研和長期的管理規(guī)劃，在后期的運作管理中便很難做到游刃有余，有的放矢；其次，由于境內(nèi)外文化、法律、政策、經(jīng)營流程和操作模式等造成境外的經(jīng)營環(huán)境和境內(nèi)完全不一樣［７］，很多在中國國內(nèi)不存在的問題和困難在境外則會出現(xiàn)，甚至是難以解決的，這就使得中國母企業(yè)在并購后期對境外子企業(yè)的經(jīng)營和管理中本身已有的經(jīng)營理念、管理模式難以適應(yīng)，無法融入當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境和制度，無法構(gòu)建起有效的適應(yīng)當(dāng)?shù)氐墓芾砥脚_和制度平臺。實際管控并沒有按照收購前預(yù)先設(shè)定的戰(zhàn)略構(gòu)想和規(guī)劃來運作，大量工作不能按預(yù)期進(jìn)行，以至管理效率低下，對境外項目控制力不足。

３）在管理中，中國企業(yè)獲取信息嚴(yán)重不足，信息嚴(yán)重不對稱。中國企業(yè)在跨國并購后期運作中，往往存在信息獲取不足，信息嚴(yán)重不對稱的問題，主要有以下原因：首先，中國企業(yè)由于人員等因素參與企業(yè)日常管理較少，在境外企業(yè)管理中掌控力度不足，限制了其對企業(yè)信息的直接獲取；其次，中國企業(yè)軟實力不強，對勘查國際慣例不了解，在并購后期參與境外企業(yè)管理的項目管理中掌控能力也不夠，不能自信地在項目管理方面駕馭與外方的合作，獨立進(jìn)行融資談判、合作談判等方面經(jīng)驗不足，對于可能影響經(jīng)濟可行性的其他因素，包括土地、環(huán)境、社區(qū)的政治風(fēng)險等都不熟悉，所以實際參與項目管理和實施較少，妨礙了項目中一手信息的大量和及時獲取，導(dǎo)致了信息不對稱；再次，在境外企業(yè)的經(jīng)營管理中沒有建立完善的信息報備制度，境外信息渠道溝通不及時通暢，再加上境外企業(yè)經(jīng)營管理層本身對中國企業(yè)的不配合，就使得大量企業(yè)和項目的信息沒有及時、準(zhǔn)確地傳遞給中國企業(yè)，使得中國企業(yè)作為股東卻對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、財務(wù)狀況、人員狀況、項目具體狀況等都沒有詳細(xì)的了解。

資金問題

中國企業(yè)跨國并購?fù)⒅赜谑召彆r的資金大量投入，但在成功收購后的后期運營和治理過程中往往忽視了資金的持續(xù)供給，而很多境外項目的資金需求是一個動態(tài)的持續(xù)的過程，資金的不足會影響境外項目的正常運營甚至?xí)?dǎo)致整個項目的最終失敗，前功盡棄。資源開發(fā)行業(yè)的一大明顯的特征就是投入資金大、投資時間長、短期內(nèi)見效不明顯，這就導(dǎo)致在海外投資過程中需要大量資金。再加上各國環(huán)境不同，境外資源開發(fā)可能成本更高，光靠企業(yè)自身的資金積累是難以滿足并購需求。后續(xù)資金持續(xù)供給不足的壓力往往來源于兩方面。首先，企業(yè)自身融資渠道狹窄，融資手段匱乏，目前大多數(shù)企業(yè)都是通過銀行等金融機構(gòu)進(jìn)行融資，對于民間資本和政府支持的資金獲取很少。其次是政策支持力度小，目前我國的金融服務(wù)體系不健全，金融體制也處在改革階段，政府關(guān)于資源類企業(yè)海外投資的政策支持力度有限［８］，另一方面很多企業(yè)忽視了對資源所在國當(dāng)?shù)卣咧С值墨@取。國內(nèi)的融資支持難以滿足企業(yè)需求，企業(yè)自身通過境外籌資的能力又明顯不足，所以中國企業(yè)跨國并購后期運作中資金壓力較大，資金供給成為制約發(fā)展的主要障礙之一。

退出問題

中國企業(yè)在跨國并購項目后期運作中，可能會出現(xiàn)以下需要退出投資的情況：如果所并購子企業(yè)或者所在地出現(xiàn)各種變動，經(jīng)營不能按預(yù)期進(jìn)行，投資效果難以實現(xiàn)，中國母企業(yè)打算收回投資；中國母企業(yè)自身資金后續(xù)支持不足，難以繼續(xù)投資；或者中國企業(yè)認(rèn)為投資已達(dá)到預(yù)期效果，計劃退出投資而投向更佳的投資機遇。而在遇到以上情況時，對于中國母企業(yè)而言卻往往存在退出機制難以設(shè)置，成功退出難以實現(xiàn)的問題。造成此問題的原因有：首先，中國企業(yè)在并購前缺乏整體戰(zhàn)略的規(guī)劃，對海外市場評估不足，盲目投資，并購之前根本沒有考慮退出問題，沒有考慮收購后可能會遇到的各種狀況，更沒有因此而做好退出的各種途徑設(shè)計；其次，收購前沒有計劃，在遇到需要退出的狀況時，中國企業(yè)又缺乏相關(guān)的經(jīng)驗和人才儲備，無法及時設(shè)置退出方案，而造成各種延誤，從而失去退出的有利時機。

對策研究

重視人才儲備，整合好國內(nèi)外人才

針對并購后期運作中國際化人才缺乏問題，中國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時應(yīng)制定一整套完整的國際化人才戰(zhàn)略。首先，企業(yè)在并購戰(zhàn)略制定階段要有計劃地引進(jìn)一批有國際化管理背景的人才，同時在企業(yè)內(nèi)部選拔一批熟悉本企業(yè)運作、具有較高素質(zhì)的人才進(jìn)行培訓(xùn)，做好人才儲備。并使其中部分人員參與并購項目組，與專業(yè)中介機構(gòu)一起共同參與并購戰(zhàn)略的選擇、并購評估與實施。其次，在并購?fù)瓿珊螅髽I(yè)應(yīng)將并購與整合管理團隊合二為一，利用之前參與并購工作的人員和適應(yīng)投資地環(huán)境的國際化管理人才一起來進(jìn)行后期的整合和管理工作，并同時不斷的吸收和更新人才團隊。最后，在并購后期運作與治理中，中國企業(yè)應(yīng)積極吸收當(dāng)?shù)氐V業(yè)人才、第三國的技術(shù)人員和當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的管理者為自己服務(wù)，并給予充分的信任和物質(zhì)激勵。因為這些人才相對于國內(nèi)人才更加熟悉當(dāng)?shù)氐恼巍⒍孟嚓P(guān)的法律、熟悉當(dāng)?shù)氐V產(chǎn)資源情況，會起到橋梁的作用，更有利于海外投資的后期管理。中國企業(yè)應(yīng)通過以上內(nèi)外結(jié)合的方式形成一支認(rèn)同本企業(yè)文化、了解本企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展思路和行業(yè)發(fā)展趨勢、熟悉國際慣例和當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境、善于與不同國家人員溝通、事業(yè)心強的國際化管理團隊，從而解決并購后期運作中國際化人才不足的問題。