一、明確績效管理與績效考核，要樹立正確的績效管理理念

績效就是業績和成果，可簡單地理解為是企業的利潤。績效管理，就是指在企業內部通過挖潛降耗、降本增效、優化流程、提高效率等，促進績效得以提升的管理舉措。

（一）明確績效管理與績效考核

有許多人將績效考核當作績效管理，認為績效考核是績效管理中最重要的環節，這種理念是錯誤的。績效管理是一項管理，具有計劃、組織、領導、控制職能，是一個復雜的管理系統。績效考核是績效管理過程中的簡單工具、一個環節，其目的是為了提升績效。績效考核重在績效，而不在考核，考核只是一個結果的再現形式。

（二）績效管理是激勵型的管理工具

績效管理本質就是根據績效結果完成情況進行考核獎勵，是公司薪酬發放的依據之一。績效管理是為了激發員工和企業的活力，凝聚員工士氣，是獎勵優秀、幫助后進，而不是單純地追求獎優罰劣。管理者要善于運用績效管理的激勵機制，調動員工的積極性，而不要一味地處罰。

（三）績效管理是系統型的管理體系

績效管理是系統型的管理體系，是由“樹立績效理念”“設立績效指標”“確定績效目標”“建立績效機制”“進行績效考核”“反饋績效信息”“運用績效結果”等系列環節構成，是一個目標共贏、上下互動的過程，若忽視了任一環節，都不易達到績效管理的預期效果。

二、設立績效指標、確定績效目標是執行績效管理的重要環節

績效指標（或稱考核指標）與績效目標（或稱考核目標）兩者緊密相聯，但涵義不同。通俗地講，績效指標是指績效考核對象的名稱，一般分為經濟指標、管理指標和服務指標，如“利潤”“銷售收入”就屬于經濟指標；“無安全事故”屬于管理指標；“為經營單位提供優質服務”屬于服務指標。績效目標是指績效指標要達到的標準和目標，如“年度利潤目標為3000萬元”“年度銷售收入目標為1個億”等，即考核指標可用數值、程度、水平等量化體現。

（一）設立績效指標

一個公司實行績效管理，首先要明確考核范圍，即考核誰，才能確立考核指標，許多公司在確立時往往把握不準，找不到重點，難以量化。我們若從以下幾點考慮，或有助于此問題的解決。

1．要明確被考核單位的核心價值、工作職責或工作產出。通過分析其核心價值、工作職責或工作產出，我們找出被考核單位最能夠引導員工行為、最能夠反映績效的指標，按重要性排序，再從中篩選。

2．設定考核指標切忌大而全。考核指標不要設立得太多，一般設定5~10個，指標太多員工就抓不住重點，分不出輕重。

3．考核指標的權重不要過高。權重一般在5%~40%之間，若超過40%，因權重總量100%是固定的，相比就忽視了其他指標的重要性；低于5%，該指標容易被忽視，就失去了考核指標存在的意義。一般情況下，將指標的權重最好能夠設定為5%的倍數，計算也能夠方便快捷。

4．考核指標要有標準的定義。即要讓大家一目了然，知道指標的價值、內涵、核算范圍、計算公式及所占權重，指標清晰了，目標就明確了。例如寶石公司實施《2012年定額管理考核辦法》，是以提升經濟效益為主線，以努力開拓產品市場及實現正現金流量為中心任務而制定。在考核辦法中，公司設立了“利潤”“銷售收入”“綜合回款率”“現金流量”等10項考核指標，對考核指標進行了描述或定義，經過測算確定了指標權重（詳見表1），總體設計還是比較科學的。

（二）確定績效目標

績效目標是指制定達到具體數量和質量要求的績效標準，是績效考核的依據。如何確定科學的績效目標，我們不妨從以下三方面進行考慮：首先要與企業的發展戰略掛鉤，要與年度經營目標一致，將企業的目標層層分解到各經營單位、部室；二要與工作職責掛鉤，要能體現員工的工作成績；三要以客戶市場為導向，指引員工為客戶提供更好的服務，更好地滿足市場需求。

三、科學的績效機制是執行績效管理的關鍵

績效機制是績效管理過程中內在的考核、管理方式，看不見，摸不著，是從內在引導、激勵、約束員工的行為。良好的績效機制對提升績效管理發揮著關鍵性的作用。舉個實例更能說明：1770年英國政府開發澳洲，就讓運輸商將犯人一批批運送澳洲，開始時政府按照運送次數獎勵運輸商，運輸商為降低成本，不管犯人半路死活，只按運送趟數收取，結果英國政府發現澳洲開發多年了仍沒有明顯效果。英國政府經分析，發現是內部的獎勵機制出了問題，于是將獎勵辦法改為按照到達澳洲的人數為依據進行獎勵。從此運送商在運送中非常精心，好好招待犯人，自然到達澳洲的人一年比一年多，終于實現了英國政府開發澳洲的目的。作為管理者，我們要深思所在企業績效機制有沒有問題，有沒有不合理的地方。寶石公司近兩年在績效管理中，非常重視績效機制的改進，如在過去“目標責任考核”中，獎勵核算僅按照“利潤”指標完成情況單一掛鉤，即有利潤有獎勵，沒利潤沒獎勵，其他考核指標再與利潤獎勵掛鉤。若當月虧損，其他考核指標完成與否，均拿不到獎勵，這說明我們的績效機制有問題，沒有激發員工的干勁，沒有發揮機制的導向作用。而目前實施的“定額管理考核辦法”，是按照百分制，根據考核指標影響經營、效益的程度而設計權重，按得分權重獎勵掛鉤，大大地調動了各單位的積極性，改進了原有傳統的計獎機制，從而建立了更加透明、更加公平的科學機制。

四、嚴格遵守績效管理制度，是執行績效管理的保障

管理制度是共同遵守的行為準則，是看得見、摸得著、外在的管理要求。“管理的創新或許稱作藝術，但制度的寬松那就是災難”，管理創新能提升水平，但制度是決不能放松的，不嚴格按制度執行，公司的生產經營、管理等系列工作將會是一片混亂，更不用說會創造出好的績效。這不由讓我想起一則典故：《孔門弟子子貢做好事以后》。說的是魯國孔子要求自己的國人若在國外看到魯國人淪為奴隸，可以自己先墊錢把他贖回來，后到官府報銷并進行獎勵，但子貢用自己的錢贖回來后并沒有報銷領獎，孔子嚴厲地批評了他“只為小義而不顧大道”，因為子貢的行為妨礙了更多在外國做奴隸的魯國人被贖回來，以后魯國人再被拐賣就沒有人再去贖回了，因他破壞了制度。現實工作中，不按制度嚴格執行的事情是存在的，若不糾正風氣，會給公司發展帶來很大的影響。如有的單位在績效管理考核中，為了獲得獎勵，挖空心思地修改完成情況、弄虛作假，或向上級領導說情，這些都嚴重妨礙了績效管理工作的開展，給績效管理工作帶來了麻煩，同時對其他被考核單位也不公平。寶石公司績效管理工作均按照績效管理制度嚴格執行，各個流程、環節嚴格把關，績效管理工作順暢且效果顯著。

績效管理是一把雙刃劍，用得好可實現企業與員工的雙贏，用不好會兩敗俱傷，事與愿違。我們要走出傳統的績效誤區，積極探討績效管理過程中的方式、方法，從而讓員工有目標，讓管理更有效；要充分發揮激勵機制作用，促進企業經濟效益的增長和職工薪酬的提高，為企業持續、健康、快速發展保駕護航。

本文作者：張貴榮 單位：石家莊寶石電子集團有限責任公司