1、國有商業(yè)銀行進(jìn)一步深化改革所面臨的困境

國境之一：我國目前面臨“金融壓抑”的現(xiàn)象。即銀行還沒有擺脫行政控制的理念，微觀運(yùn)行的自主權(quán)還不夠大；我國企業(yè)和公民可供選擇的投資渠道有限，金融機(jī)構(gòu)能夠滿足社會(huì)金融服務(wù)需求的程度還比較低。在政府掌握金融資源的情況下，企業(yè)和私人股權(quán)的流通渠道沒非是合法化的暢通無阻，導(dǎo)致企業(yè)融資的最低資本需求又很難得以滿足，因而制約了銀行信貸的發(fā)放，制約了中小企業(yè)的融資發(fā)展，這是產(chǎn)生金融壓抑的主要原因。再者，監(jiān)管部門對(duì)金融業(yè)務(wù)的開放持慎之又慎的態(tài)度，使得許多融資行為難以得到合法的認(rèn)可，就像公司債市場(chǎng)難以有質(zhì)的突破。

困境之二：我國國有商業(yè)銀行的內(nèi)部改革還沒有完成從“形似”到“神似”的轉(zhuǎn)變。最明顯的就是銀行內(nèi)存在雙重委托代理的關(guān)系：即國家將國有資產(chǎn)委托給相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，國資管理機(jī)構(gòu)又委托于派駐的董事；“三會(huì)一行”之間有效的制衡機(jī)制和明晰的職責(zé)邊界仍不完全明確，董事長(zhǎng)、行長(zhǎng)、監(jiān)事長(zhǎng)的實(shí)際運(yùn)作還沒有完全走出傳統(tǒng)的一、二、三把手模式；董事長(zhǎng)、行長(zhǎng)還有國家任命，期拿到的薪酬并非與銀行利潤(rùn)成正相關(guān)，因此他們更注重銀行的規(guī)模的擴(kuò)張和自身權(quán)利的擴(kuò)大。

困境之三：國有商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)同化。首先，他們的非利息收入中大部分都是來自理財(cái)、投行、托管等幾項(xiàng)業(yè)務(wù)，其中只有中行因外匯投資較多，才略比其他行高；再次，工中建三家銀行的發(fā)展戰(zhàn)略都是要成為國內(nèi)最大的零售銀行和批發(fā)銀行；最后，歷史原因造成了這幾家銀行的地域結(jié)構(gòu)分布也比較類似，沒有自己的特色。　　　

2、建議性的解決方案

第一點(diǎn)：國有銀行股權(quán)適時(shí)適當(dāng)?shù)赝顺觯鸩椒砰_股權(quán)多元化。股權(quán)多元化的途徑大體可分為股權(quán)轉(zhuǎn)讓與增資擴(kuò)股.其過程要增加透明度和競(jìng)爭(zhēng)性，確保改制中的國有股轉(zhuǎn)讓價(jià)格的公允與程序的合法。2013年3月18日，人民銀行副行長(zhǎng)劉士余公開表示國有銀行國家持股高比例格局將會(huì)發(fā)生革命性變化。在實(shí)行股權(quán)多元化的過程中，要審慎外資的參與，這既因?yàn)槲覈谐渥愕拿耖g資本和外匯儲(chǔ)備，又因?yàn)橐坏┩赓Y控制大量金融資源，國家發(fā)揮金融機(jī)構(gòu)調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)的傳導(dǎo)機(jī)制可能會(huì)出現(xiàn)扭曲。

第二點(diǎn)：公司內(nèi)部治理需要加強(qiáng)完善。董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、管理層要嚴(yán)格步入公司治理的正規(guī)，打破舊式的行政級(jí)別的運(yùn)作模式，建立完善的董事、監(jiān)事和高管層的公平化公開化選任、考核和退出機(jī)制，全力打造高素質(zhì)專業(yè)化團(tuán)隊(duì)---董事會(huì)要提高專業(yè)化能力和水平，真正全面發(fā)揮出決策核心作用；監(jiān)事會(huì)要實(shí)時(shí)發(fā)揮好監(jiān)督作用，切實(shí)維護(hù)股東權(quán)益；高管層要加強(qiáng)執(zhí)行力，組織實(shí)施既定的經(jīng)營(yíng)策略。

第三點(diǎn)：加強(qiáng)綜合性經(jīng)營(yíng)。這可以從經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)方式上進(jìn)行轉(zhuǎn)型。經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)：變成資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)與中間業(yè)務(wù)并重的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，并增加開放性業(yè)務(wù)，積極與銀行同業(yè)、證券業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)和其他金融機(jī)構(gòu)建立全面或?qū)ｍ?xiàng)業(yè)務(wù)合作關(guān)系。經(jīng)營(yíng)方式：可以以并購、合資等方式成立多功能金融服務(wù)公司，拓展證券、保險(xiǎn)、基金等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，走一條具有完備金融服務(wù)功能的金融控股集團(tuán)之路。

第四點(diǎn)：立足本國，向國際化發(fā)展。我國國有商業(yè)銀行開拓海外市場(chǎng)可以首選亞太地區(qū)。因?yàn)檫@里經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最快且人文地理親和度高，中國商業(yè)銀行進(jìn)入后比較容易與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)融合同時(shí)借鑒國際銀行的經(jīng)驗(yàn)，可以通過收購兼并為突破口，綜合利用并購、申設(shè)等方式，設(shè)立子銀行、分行、控股機(jī)構(gòu)和代表機(jī)構(gòu)等不同形態(tài)的機(jī)構(gòu)，以盡快建立國際業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

第五點(diǎn)：搭建互聯(lián)網(wǎng)合作平臺(tái)，創(chuàng)新財(cái)富管理方式。互聯(lián)網(wǎng)和金融的精彩融合帶來了金融自由化、個(gè)性化，凸顯了投資者的個(gè)人價(jià)值。互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)終端降低理財(cái)門檻的同時(shí)，也沖擊著國有商業(yè)銀行服務(wù)理念，銀行應(yīng)從產(chǎn)品帶動(dòng)的銷售型向以顧客需求為中心的風(fēng)險(xiǎn)收益配比、資產(chǎn)配置的服務(wù)型改變，在此過程中加強(qiáng)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作，增加顧客信息和數(shù)據(jù)的儲(chǔ)存。在這個(gè)過程中，國有商業(yè)銀行銀行需要?jiǎng)?chuàng)新財(cái)富管理動(dòng)力，與互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)金融等新興業(yè)態(tài)建立多邊合作平臺(tái)，建立獨(dú)特的整合優(yōu)勢(shì)。

第六點(diǎn)：加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新。一方面，創(chuàng)造互動(dòng)信息溝通渠道，完善的客戶資料數(shù)據(jù)庫，以便定制專屬性的金融產(chǎn)品；另一方面，基于網(wǎng)絡(luò)銀行技術(shù)平臺(tái)，提供自助化、互動(dòng)化、超市式的新型服務(wù)。具體可由各家銀行聯(lián)手共同開發(fā)通用的信息系統(tǒng)或由更高一級(jí)的金融機(jī)構(gòu)或部門牽頭,整合銀行、科研院所、企業(yè)集團(tuán)的技術(shù)研發(fā)力量,采用項(xiàng)目運(yùn)作的方式,進(jìn)行系統(tǒng)整合性開發(fā),從而增強(qiáng)自主研發(fā)的能力,降低研發(fā)的成本，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

作者：白鈺琪 單位：吉林財(cái)經(jīng)大學(xué)