一、當(dāng)前跨國(guó)公司全球化人力資源配置的主要趨勢(shì)與特點(diǎn)
(一)人力資源配置理念由以民族為中心轉(zhuǎn)向以全球?yàn)橹行?
地區(qū)中心主義體現(xiàn)了跨國(guó)公司地區(qū)人才戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)，人員可以到外國(guó)任職，但只能在一個(gè)特定的區(qū)域內(nèi)，地區(qū)經(jīng)理不可能被提拔到總公司任職。而全球中心主義的配置方式是從世界范圍看待它的經(jīng)營(yíng)管理，無論是總公司還是子公司，它們的每一個(gè)部分都在運(yùn)用本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做出貢獻(xiàn)。采取全球中心主義人才配置方式的典型代表之—可口可樂。可口可樂公司的全球中心模式是在世界范圍內(nèi)招聘和選拔雇員，滿足當(dāng)?shù)貙?duì)高管人員的需求，同時(shí)在全球范圍內(nèi)培養(yǎng)和配備人才。公司將人力資源管理的重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)全球目標(biāo)與當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力上，將文化差異轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)，使用不同國(guó)家的高管人員來提高企業(yè)的創(chuàng)造力和靈活性，并為有潛質(zhì)的管理人員提供成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
(二)先進(jìn)的薪酬制度成為人力資源配置的重要激勵(lì)機(jī)制
跨國(guó)公司制定國(guó)際薪酬政策具有激勵(lì)性，調(diào)動(dòng)性，公平性。而這種薪酬激勵(lì)機(jī)制在總經(jīng)理報(bào)酬上體現(xiàn)的最為明顯。以美國(guó)企業(yè)為例，大多數(shù)企業(yè)會(huì)以高工資收入和認(rèn)購(gòu)股權(quán)兩種做法來提高CEO和其他高層管理者的報(bào)酬。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示:在最近的五年中，美國(guó)企業(yè)的高層管理者報(bào)酬更是飛速增長(zhǎng)，惠普的首席執(zhí)行官年總收入為0.8一0.9億元，通用電氣首席執(zhí)行官的年總收入高達(dá)1.6億美元之多。此外，認(rèn)購(gòu)股權(quán)也成為一種提高高層管理者報(bào)酬的重要方式。(五)培訓(xùn)與開發(fā)成為優(yōu)化人力資源配置的重要方式許多跨國(guó)公司都有自己的培訓(xùn)理念和戰(zhàn)略，其培訓(xùn)與開發(fā)的主要方式:
1.建立專業(yè)學(xué)校進(jìn)行培訓(xùn)。摩托羅拉大學(xué)，麥當(dāng)勞大學(xué)以及迪斯尼大學(xué)、愛立信管理學(xué)院等都是專為母公司培訓(xùn)各種國(guó)際化人才的場(chǎng)所。
2.送出去培訓(xùn)，跨國(guó)公司定期將公司員工送回母公司或世界著名院校接受培訓(xùn)。2000年以來，雀巢公司陸續(xù)將中國(guó)公司重要骨千送到世界著名的瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院參加特別培訓(xùn)。
3.儲(chǔ)備新生力量。微軟公司為了保持人才戰(zhàn)略的可持續(xù)性，尤其注重在大量?jī)?yōu)秀高校畢業(yè)生中選拔人才。
4.設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金制度。如聯(lián)合技術(shù)公司根據(jù)獎(jiǎng)學(xué)金計(jì)劃負(fù)責(zé)支付員工的全部學(xué)習(xí)費(fèi)用，并向完成學(xué)業(yè)獲得相應(yīng)文憑的員工贈(zèng)送一定額度的公司股票。
二、跨國(guó)公司人力資源配置的現(xiàn)狀及特征
(一)從東道國(guó)角度看股在發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司分部人員本土化程度普遍高于設(shè)在其他國(guó)家和地區(qū)的分部在斯堪的納維亞地區(qū)(包括挪威、瑞典、丹麥和冰島四個(gè)國(guó)家)、西歐、加拿大以及澳大利亞和新西蘭等發(fā)達(dá)國(guó)家或地區(qū)，東道國(guó)人員擔(dān)任跨國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的比例明顯高于拉丁美洲、非洲、遠(yuǎn)東和中東地區(qū)。其中，斯堪的納維亞地區(qū)東道國(guó)人員擔(dān)任總經(jīng)理的比例明顯高于其他地區(qū)，達(dá)854%;西歐次之，為67.3%;而非洲、遠(yuǎn)東和中東地區(qū)的本土化比例僅分別為41.5%、39.8%和33.3%。東歐地區(qū)的本土化比例則出人意料的高，達(dá)到61.5%。
(二)從母國(guó)角度看來自不同國(guó)家或地區(qū)的跨國(guó)公司在人員配置方面表現(xiàn)出很大的差異我們以美國(guó)、日本和歐洲的跨國(guó)公司為例。美國(guó)跨國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)人員本土化程度最高，日本跨國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)依然傾向于使用外派人員，歐洲不同國(guó)家的跨國(guó)公司國(guó)外分支機(jī)構(gòu)本土化程度差別明顯，但基本上居于美日兩個(gè)極端之間。
(三)從發(fā)展階段角度看處于市場(chǎng)導(dǎo)向的跨國(guó)公司傾向于使用本土人才而處于全球階段的公司更傾向于忽略國(guó)籍差別世界上的跨國(guó)企業(yè)發(fā)展程度參差不齊，其人員配置的本土化程度也有很大的區(qū)別。目前大多數(shù)跨國(guó)公司都處于市場(chǎng)導(dǎo)向階段，此時(shí)跨國(guó)公司在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中，對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的反映相當(dāng)靈敏。大部分全球階段的行業(yè)、如計(jì)算機(jī)、化工、家用電器、石油天然氣以及汽車業(yè)人員本土化比例都比較低，尤其以汽車業(yè)為典型。而大部分處于國(guó)際階段，實(shí)行多國(guó)國(guó)內(nèi)戰(zhàn)略導(dǎo)向行業(yè)人員本土化比例都高于平均水平，如食品和造紙行業(yè)。金融業(yè)管理人員本土化程度最低，其原因可能在于跨國(guó)公司希望通過母國(guó)人員對(duì)金融業(yè)實(shí)施有效的控制，而當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)知識(shí)的重要性則促使跨國(guó)公司在廣告代理、商務(wù)和管理服務(wù)業(yè)大量啟用東道國(guó)人員擔(dān)任管理職位。
(四)從人員配置的層次上看跨國(guó)公司更傾向于在高職位上使用母國(guó)外派人員，同一級(jí)別的不同職位的人員配置也有所不同一般說來，跨國(guó)公司在高級(jí)管理職位上總是大量地使用母國(guó)外派人員，在中級(jí)管理職位上更多地使用東道國(guó)人員，而在低級(jí)管理職位上則主要是啟用東道國(guó)人員，基本上不使用或僅使用少量外派人員。
三、提升跨國(guó)公司人力資源配置的策略
大力實(shí)施國(guó)際化人才戰(zhàn)略，構(gòu)建國(guó)際化人才體系，努力培養(yǎng)和造就一批精通國(guó)際規(guī)則，具有國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力，以及具有世界一流研發(fā)水平的專業(yè)人才和管理人才隊(duì)伍將是中國(guó)企業(yè)實(shí)施全球化戰(zhàn)略的關(guān)鍵。
(一)打破人才國(guó)界，收錄國(guó)際人才
中國(guó)企業(yè)應(yīng)該打破狹隘的民族人才意識(shí)，立足全球人才為我所用，尤其是對(duì)企業(yè)高管人才和研發(fā)人才的選用。
(二)充分利用資源實(shí)施人才
本土化戰(zhàn)略注重對(duì)本地人員的選用和提拔，在普通員工中首先實(shí)現(xiàn)本土化的基礎(chǔ)上逐步向公司高層管理人員過渡。
(三)開展人才培訓(xùn)計(jì)劃焙育國(guó)際化人才
如今，中國(guó)許多企業(yè)已經(jīng)建立了自己的大學(xué)，如上海大眾建立了培訓(xùn)中心，海爾建立了海爾大學(xué)，實(shí)踐證明，這對(duì)培訓(xùn)企業(yè)職工是十分有效的，應(yīng)在此基礎(chǔ)上加強(qiáng)與跨國(guó)公司聯(lián)合辦學(xué)，不斷拓展企業(yè)員工外向型經(jīng)濟(jì)的知識(shí)。一方面在高校加強(qiáng)設(shè)立相關(guān)專業(yè)培養(yǎng)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的專業(yè)人才，另一方面通過實(shí)際崗位培訓(xùn)、海外學(xué)習(xí)鍛煉、與跨國(guó)公司合作建立人才培訓(xùn)基地不同方式獲得跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的知識(shí)。
(四)建立科學(xué)有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制
目前，中國(guó)企業(yè)高管人員的薪酬水平與跨國(guó)公司相距甚遠(yuǎn)。不僅如此，大中型國(guó)有企業(yè)薪酬由上級(jí)政府決定，往往同工不同酬。因此，應(yīng)改革現(xiàn)行人事工資制度，用市場(chǎng)化的薪酬制度強(qiáng)化對(duì)企業(yè)高管人員和員工的激勵(lì)。尤其是對(duì)公司總經(jīng)理應(yīng)采用提高工資收入、股權(quán)激勵(lì)等方式提高總經(jīng)理的分配水平，使之與公司效益結(jié)為一體。事實(shí)上，跨國(guó)企業(yè)的人力資源管理能否獲得成功的影響因素有很多，如文化差異、人力資源狀況、相關(guān)法律法規(guī)等，而我個(gè)人認(rèn)為人力資源的合理配置是最關(guān)鍵的影響因素之一。因此，采取合理化的配置模式，尤其是注重國(guó)際化的人力資源配置、相關(guān)政策和機(jī)制的建立、采取行之有效的人力資源管理策略，是非常重要的。
作者：潘攀 單位：湖北大學(xué)