一、傳統(tǒng)價(jià)值鏈與電子商務(wù)價(jià)值鏈

傳統(tǒng)價(jià)值鏈的推行是依靠對(duì)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造和銷售全過程的控制而及于作業(yè)活動(dòng)。在這種單一的、各個(gè)分散環(huán)節(jié)的商業(yè)活動(dòng)中，價(jià)值鏈?zhǔn)加谠牧系墓?yīng)商，止于最終用戶，實(shí)現(xiàn)物流、商品流、資金和信息流的單向流轉(zhuǎn)，已無(wú)法快速響應(yīng)市場(chǎng)的瞬息變化。此種價(jià)值鏈的局限性在于內(nèi)部呈多層金字塔式管理結(jié)構(gòu)。這種層級(jí)管理結(jié)構(gòu)使企業(yè)的管理成本居高不下，對(duì)客戶需求及市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍；信息起輔助支撐作用，信息技術(shù)只是產(chǎn)生價(jià)值的輔助因素，其自身并非價(jià)值的來(lái)源。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的電子商務(wù)價(jià)值鏈越來(lái)越多地建立在信息和知識(shí)的基礎(chǔ)上，信息成為價(jià)值增值的來(lái)源之一。伴隨著信息流與實(shí)物流的相互分離，實(shí)物的所有權(quán)將越來(lái)越少地掌握在一個(gè)企業(yè)中，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的興起使得從供應(yīng)商到客戶的模式迅速削減了交易環(huán)節(jié)和中間成本，中間環(huán)節(jié)的縮短所釋放出的利潤(rùn)使消費(fèi)者受惠（見下圖）。價(jià)值鏈企業(yè)之間的關(guān)系由互相對(duì)立變?yōu)榧认嗷ジ?jìng)爭(zhēng)、又相互依賴，這一協(xié)調(diào)過程能否持續(xù)進(jìn)行取決于企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源即信息的控制是否處于優(yōu)勢(shì)地位，這種優(yōu)勢(shì)地位將最終決定商品、資金的流向。

二、案例背景

（一）當(dāng)當(dāng)網(wǎng)背景

企業(yè)的成本管理理念和制度均隨著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化而不斷變化。自1999年當(dāng)當(dāng)網(wǎng)成立以來(lái)，該公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境經(jīng)歷了三個(gè)階段的發(fā)展變化。第一階段為1999年至2005年，當(dāng)當(dāng)搶占先機(jī)，主營(yíng)網(wǎng)上圖書業(yè)務(wù)；第二階段為2006年至2009年，品類全面擴(kuò)張，推出第三方平臺(tái)，此階段電子商務(wù)行業(yè)成為熱門，出現(xiàn)諸多效仿者。第三階段為2010年至今，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在納斯達(dá)克成功上市，此階段國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者采取大刀闊斧的改革，實(shí)現(xiàn)了跨越式前進(jìn)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)無(wú)論從營(yíng)業(yè)收入規(guī)模還是客戶流量方面均開始呈現(xiàn)落后趨勢(shì)，一度被邊緣化。由于保守的投資及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在2012中國(guó)B2C企業(yè)前30名中屈居第7，自上市以來(lái)連續(xù)9個(gè)季度呈現(xiàn)負(fù)利潤(rùn)的財(cái)務(wù)狀況，股價(jià)僅為發(fā)行價(jià)格的1/2。

（二）物流配送系統(tǒng)

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在物流方面的策略是通過建立自己的物流和倉(cāng)儲(chǔ)中心，與第三方城市物流公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟進(jìn)行包裹配送。但目前國(guó)內(nèi)第三方物流系統(tǒng)遠(yuǎn)落后于歐美國(guó)家高效率的物流系統(tǒng)，例如DHL、UPS等。從倉(cāng)儲(chǔ)配送來(lái)看，當(dāng)未來(lái)幾年大部分網(wǎng)商均可通過倉(cāng)儲(chǔ)物流賺取利潤(rùn)時(shí)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)將面對(duì)第三方物流價(jià)格不斷上漲的窘境。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在第三方物流方面的整合能力尚有欠缺，還將對(duì)用戶體驗(yàn)造成極大的損害，制約平臺(tái)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。由于物流行業(yè)是低利潤(rùn)的勞動(dòng)密集型行業(yè)，需在物流戰(zhàn)略方面做出更好的決策以實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)營(yíng)費(fèi)用及收入變化情況如表1所示。從當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的物流運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)可以看出，其整體運(yùn)營(yíng)費(fèi)用率在20%-25%之間，近幾季度已接近25%。可以發(fā)現(xiàn)，上市后其倉(cāng)儲(chǔ)物流費(fèi)用從八千多萬(wàn)元一度達(dá)到1.8億元，倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用占運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的比重高達(dá)60%，這部分幾億元的剛性費(fèi)用使得當(dāng)當(dāng)網(wǎng)難以實(shí)現(xiàn)盈利。2013年第一季度的報(bào)表顯示其依然處于虧損狀態(tài)，未來(lái)如何實(shí)現(xiàn)扭虧為盈依然是急需考慮的問題。

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)2013年第一季度總凈營(yíng)業(yè)收入為13.338億元，較上一季度的16.14億元下降17%。處于“野蠻生長(zhǎng)”階段的網(wǎng)購(gòu)行業(yè)，低價(jià)銷售帶來(lái)的有限利潤(rùn)短期內(nèi)無(wú)法抹平較高的倉(cāng)儲(chǔ)物流費(fèi)用、人力成本及技術(shù)投入。逐漸降低倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用對(duì)于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)生存發(fā)展的關(guān)鍵性不言而喻。此外，目前國(guó)內(nèi)網(wǎng)購(gòu)行業(yè)發(fā)展模式仍未成熟，處于爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的混戰(zhàn)階段。本文采用橫向比較的方法，選取艾瑞咨詢公布的B2C市場(chǎng)份額排名前五名網(wǎng)上商城的物流相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，從表2中可以發(fā)現(xiàn)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的倉(cāng)儲(chǔ)面積以及覆蓋區(qū)域遠(yuǎn)不及蘇寧和京東商城，在投資方面比較保守，配送方式也存在顯著的區(qū)別。蘇寧易購(gòu)在傳統(tǒng)零售商的渠道派送、供應(yīng)商議價(jià)能力方面較為突出；京東商城不斷融資興建倉(cāng)儲(chǔ)中心，其高速的物流配送效率使得客戶認(rèn)可度越來(lái)越高；天貓擁有支付寶這一得天獨(dú)厚的資金系統(tǒng)和大批的固定用戶。因此當(dāng)當(dāng)網(wǎng)需在物流配送政策方面開拓新的模式，避免市場(chǎng)被侵占、瓜分后被并購(gòu)的結(jié)局。

（三）信息系統(tǒng)

信息系統(tǒng)是企業(yè)運(yùn)營(yíng)不可或缺的神經(jīng)系統(tǒng)，基本職能從傳統(tǒng)的單項(xiàng)傳遞逐漸演變?yōu)閿?shù)據(jù)的采集、挖掘、分析與處理的全過程。在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)信息系統(tǒng)構(gòu)成中，營(yíng)銷網(wǎng)站體系的內(nèi)容包括界面化的網(wǎng)站首頁(yè)、搜索、商品細(xì)節(jié)、價(jià)格、支付方式以及相關(guān)促銷手段，作為B2C電子商務(wù)網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)和核心，是一切活動(dòng)的承載體；供應(yīng)鏈體系的內(nèi)容包括從供應(yīng)商到客戶的各個(gè)環(huán)節(jié)，即訂單預(yù)測(cè)、采購(gòu)、分配、發(fā)貨、配送、退貨，該體系是否完備決定了網(wǎng)站商品在價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)和在存貨量上的保證；戰(zhàn)略性物流體系的內(nèi)容包括訂單系統(tǒng)、TMS配送系統(tǒng)、WMS倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)，決定了交易活動(dòng)能否實(shí)現(xiàn)；財(cái)務(wù)體系的內(nèi)容包括精細(xì)化管理，與傳統(tǒng)零售企業(yè)的差別相對(duì)較小。

在數(shù)據(jù)化時(shí)代中，電商的優(yōu)劣在很大程度上取決于數(shù)據(jù)處理能力和信息系統(tǒng)的研發(fā)能力。顧客購(gòu)買、物流、供應(yīng)商數(shù)據(jù)有效、及時(shí)的處理，不僅能提高工作效率，還能對(duì)分析預(yù)測(cè)未來(lái)的銷售情況提供支持，因此，信息系統(tǒng)的投入在現(xiàn)階段看來(lái)必不可少。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在信息建設(shè)方面所提供的個(gè)性化信息服務(wù)僅局限于基礎(chǔ)服務(wù)。相比之下，京東商城采用自建信息隊(duì)伍，提供管理和決策；蘇寧易購(gòu)和IBM合作完善信息系統(tǒng)；國(guó)美電器和OR-ACLE甲骨文進(jìn)行合作。而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)雖然擁有一套ERP系統(tǒng)，但其前瞻性明顯不足。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)近幾年的技術(shù)和研發(fā)投入如表3所示，其3%左右的技術(shù)研發(fā)費(fèi)用率，和各大平臺(tái)相比差距明顯。在不久的將來(lái)，技術(shù)將是網(wǎng)絡(luò)零售商重要的收入來(lái)源。亞馬遜的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)在2012年創(chuàng)造的收入超過10億美元；阿里和京東也已迅速跟進(jìn)，而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的技術(shù)實(shí)力較弱，缺乏創(chuàng)新，不利于持續(xù)發(fā)展，由于模式具有可復(fù)制容易使其被對(duì)手反超。

（四）資金控制系統(tǒng)

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的資金流運(yùn)營(yíng)包括兩方面，一是資金流轉(zhuǎn)，指企業(yè)現(xiàn)金存款量以及增值情況；二是資金流，指用戶確認(rèn)購(gòu)買商品后，將自有資金轉(zhuǎn)移到商家賬戶上的過程。在資金流轉(zhuǎn)方面，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的基本模式為先賣產(chǎn)品后付款的“類金融模式”。即利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)和渠道優(yōu)勢(shì)，通過滾動(dòng)占用供應(yīng)商資金的方式供自己使用。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)通過零售業(yè)務(wù)積累了大量現(xiàn)金，如果提高這些資金的使用效率，則要付出極大的風(fēng)險(xiǎn)成本。資金循環(huán)體系鏈環(huán)為擴(kuò)大銷售規(guī)模使得賬面浮存現(xiàn)金上升，較低成本的資金可用于規(guī)模擴(kuò)張，從而進(jìn)一步提高零售渠道價(jià)值，實(shí)現(xiàn)更多的賬面浮存現(xiàn)金。可以看出，在提升運(yùn)營(yíng)效率的過程中，應(yīng)盡量提高存貨周轉(zhuǎn)速度，否則將產(chǎn)生競(jìng)價(jià)地位下降、付款周期變短等反應(yīng)，最終陷入惡性循環(huán)。然而，這種模式存在較大的應(yīng)付款項(xiàng)擠兌風(fēng)險(xiǎn)，容易使公司陷入破產(chǎn)。因此，類金融模式風(fēng)險(xiǎn)的防控，就是通過提升速度，打通資金循環(huán)體系。

2008年至2013年當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況。其中現(xiàn)金循環(huán)周期顯示了作為企業(yè)血液的資金的流動(dòng)狀態(tài)。資產(chǎn)流動(dòng)的越快，現(xiàn)金的使用效率越高，運(yùn)營(yíng)效率也越高，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也越低；反之亦然。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的現(xiàn)金循環(huán)周期由2008年的-30天增長(zhǎng)到-2天，說(shuō)明資金使用率有所降低。2012年下半年開始，其應(yīng)付賬款額度逐步減少，相應(yīng)的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)也逐漸下降，伴隨著虧損的持續(xù)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的現(xiàn)金流出增加必然給資金儲(chǔ)備帶來(lái)負(fù)面影。2012年因投資和貨款結(jié)算周期的原因，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)為104天，比去年大幅下降54天；而短期貸款額度達(dá)6億元，是去年同期的兩倍多，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大大提高。鑒于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)賬面現(xiàn)金積累較多，籌劃賬面現(xiàn)金進(jìn)行與賬期匹配的投資是必要之舉。此外，就當(dāng)當(dāng)網(wǎng)目前的現(xiàn)金財(cái)務(wù)支出項(xiàng)目而言，包括以快遞方式代收的手續(xù)費(fèi)1%和在線支付的手續(xù)費(fèi)0.3%-0.5%；而就現(xiàn)金財(cái)務(wù)收入項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，只有發(fā)展自己的第三方支付工具才可能創(chuàng)收。第三方支付的優(yōu)點(diǎn)在于可以控制部分現(xiàn)金流循環(huán)，阿里集團(tuán)與天弘基金合作推出的余額寶便是很好的案例。不利之處在于現(xiàn)有的第三方支付格局已定，支付寶的規(guī)模門檻已經(jīng)建立，要想突圍則必須依托一個(gè)很大的平臺(tái)以及政策對(duì)第三方支付工具的傾斜等。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也可考慮自建支付系統(tǒng)，例如騰訊財(cái)付通在剛推出時(shí)采用加入免30元的促銷活動(dòng)，逐步將其推廣到全體會(huì)員甚至全網(wǎng)以此積累用戶，這不僅有利于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)金的控制，還能減少一部分相當(dāng)?shù)氖掷m(xù)費(fèi)。

三、基于價(jià)值鏈的當(dāng)當(dāng)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)優(yōu)化方案

（一）物流配送系統(tǒng)

當(dāng)當(dāng)網(wǎng)物流運(yùn)營(yíng)費(fèi)用率的降低可從倉(cāng)儲(chǔ)和配送成本的降低著手。具體措施包括：（1）將庫(kù)存控制在最低水平，實(shí)行零庫(kù)存運(yùn)轉(zhuǎn)。（2）降低退貨比率。對(duì)商品品種進(jìn)行適當(dāng)選擇，商品質(zhì)量和配送服務(wù)等盡量滿足顧客需要，降低退貨率從而降低企業(yè)的退貨成本，通過較高的顧客服務(wù)水平取得良好的商業(yè)信譽(yù)。（3）根據(jù)不同商品類別建立不同的配送中心，提高配送中心作業(yè)效率。此舉有利于提高配送中心的專業(yè)化作業(yè)程度，還可降低配送中心的管理和運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。

（二）信息流系統(tǒng)

從數(shù)據(jù)中掘金已成為各大互聯(lián)網(wǎng)公司的共識(shí)。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)作為購(gòu)物網(wǎng)站擁有大量的用戶信息，如何利用這些數(shù)據(jù)創(chuàng)造價(jià)值是十分現(xiàn)實(shí)的問題。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)應(yīng)重視用戶的獲取，消費(fèi)者行為的分析。強(qiáng)化數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，利用數(shù)據(jù)建立流失預(yù)警模型，預(yù)測(cè)用戶三個(gè)月后是否會(huì)離開當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，并對(duì)潛在的流失用戶采取挽回措施；根據(jù)流量推薦消費(fèi)者感興趣的促銷商品等，讓數(shù)據(jù)為用戶服務(wù)。

（三）資金流系統(tǒng)

首先，應(yīng)改善資金結(jié)構(gòu)，提高毛利率。當(dāng)前我國(guó)電商競(jìng)爭(zhēng)的主旋律為低價(jià)路線，要保持盈虧平衡已非易事，通過提高售價(jià)拉升毛利率的可能性幾乎為零。應(yīng)轉(zhuǎn)為通過增加高毛利產(chǎn)品的銷售，改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；同時(shí)注重第三方平臺(tái)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。其次，應(yīng)降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。在毛利率提升有限的情況下，企業(yè)只能通過開源節(jié)流，采用新的倉(cāng)儲(chǔ)管理技術(shù)，開放物流戰(zhàn)略聯(lián)盟以實(shí)現(xiàn)對(duì)第三方物流的整合和管控，從而降低物流倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用。最后，應(yīng)提升客單價(jià)，引流提升用戶數(shù)量。因圖書產(chǎn)品低價(jià)的固有屬性，應(yīng)依靠80后及90后的人口紅利，從百貨、服裝等業(yè)務(wù)入手提高客單價(jià)。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)目前的用戶獲取成本約為33元，總體來(lái)說(shuō)偏高，可采取促銷以及推出其他相應(yīng)的頻道來(lái)提升用戶數(shù)的方式。

作者：王敏 肖巧璐 單位：中南大學(xué)商學(xué)