一、商業銀行國際化進程中所面臨的人力資源管理挑戰

（一）內部因素

1.集團戰略

集團戰略會在很大程度上對跨國商業銀行人力資源管理一致性產生影響。一項針對46家跨國銀行人力資源管理資料進行的研究表明，跨國商業銀行人力資源管理措施的一致性會隨著四種戰略（民族中心、多元中心、區域中心、全球中心）而有所差異，特別是民族中心和全球中心戰略會有顯著的差異。其中，以民族中心戰略為主的商業銀行，其人力資源管理的決策主要都由集團總部決定，海外分支機構少有自主權；而以全球中心戰略為主的商業銀行，海外分支機構擁有更多的自主權。

2.依賴關系

所謂依賴關系即海外分支機構（集團總部）無法獨立獲得所有維持生存所必需的資源，必須與集團總部、其他成員分支機構進行資源與服務交易。對于海外分支機構維持生存所必須的資源，也有不同的分類。如Grant將資源分成有形資源和無形資源，Barney則將上述資源分為物質資源、人力資源和組織資源。一般而論，分支機構在資源的獲得上越依賴集團總部，則集團總部對于分支機構的控制權就越大。同樣，如果集團總部對于分支機構的依賴性越強，則分支機構的自主權也就越大。

（二）外部因素

1.法律制度

東道國的法律制度，特別是有關勞動關系、工薪稅、勞動保障等方面的制度對母子公司人力資源管理一致性影響重大。此外，國家間避免雙重征稅的協定、工會組織的力量等因素，也會對跨國商業銀行的人力資源管理一致性產生影響。

2.文化相似性

所謂組織文化，即組織成員所共同擁有的價值體系，一般包括價值認知、行為方式、信仰及道德規范等。Simonin指出，組織距離（organizationaldistance）體現了雙方在經營實務（businesspractice）、制度傳承（institutionalheritage）及組織文化等方面的差異，因此組織文化的相似性會影響對新知識的溝通與了解的難易程度。Kedia&Bhagat也提出了兩種影響人力資源管理體系一致性的因素，其中之一就是雙方組織文化的兼容性，即文化相似性。集團總部所隱含的價值體系與其海外分支機構所處的文化價值觀越趨一致，分支機構員工越容易接受集團總部的人力資源管理制度。

二、商業銀行對海外分行的人力資源管理機制

人力資源管理是商業銀行海外經營的重要保障。要確保海外分行貫徹執行集團人力資源管理戰略，商業銀行就必須加強對海外分行的人力資源管理。Ouchi認為，對海外分行控制的關鍵在于對經營方向和人力資源方面的管控。為此，在海外分行應建立如下人力資源管理機制：

1.人員配置機制

商業銀行的人員配置方式盡管存在是外派還是本土化的爭議，但加強對管理人員（或某些關鍵崗位人員）的控制則是跨國商業銀行一致的選擇。一般而言，跨國商業銀行配備管理人員可以采用三種策略：一是管理人員母國化，二是管理人員本土化，三是管理人員國際化。通常而言，管理人員母國化是商業銀行的首選，即海外分支機構的關鍵崗位均由集團總部選派人員擔任，這是確保集團總部與海外機構之間溝通順暢、控制有力的關鍵。此外，在對外派管理人員的選拔標準上，責任心和執行力通常作為重要的選拔標準。

2.職位管理機制

商業銀行為鼓勵員工在集團范圍內合理流動，需要建立一體化的職位層級對應關系，這樣，員工職位跨國變動時，其不同機構之間職位層級具有可比性，從而實現員工在集團內職業生涯的一體化發展。為鼓勵員工外派發展，也有一些銀行在職位層級、職數控制等方面給予相應寬松政策，如員工外派回到原公司工作后，職位的層級不低于其調回前的職位層級，或者員工職位聘任可不占用職數等。

3.績效管理機制

績效管理機制是跨國商業銀行用以衡量海外分支機構經營業績，并確保以集團戰略和價值創造為其經營方向的重要機制。績效管理機制是一個包括目標與計劃、輔導與溝通、考核與反饋、獎勵與改進等環節的環環相扣、有機結合的管理循環。為實現跨國商業銀行國際化戰略與目標，集團總部通常需要設立一系列績效指標對分支機構進行績效考核。海外機構要在集團總部的指導下設立目標，再將目標層層分解到個人，確保每個個體都能貫徹集團戰略。通常來看，商業銀行對海外機構的績效考核包括現場考核和非現場考核兩類。現場考核即集團總部派專人到海外機構進行考核，現場調閱有關資料，與各級員工座談，組織對相關人員和機構進行評價。非現場考核則是通過書面資料、財務報告等方式對相關人員和機構進行評價。

4.薪酬管理機制

一般而言，商業銀行對外派員工和海外機構當地雇員的薪酬管理是不同的。外派員工的薪酬還要包含外派補貼，即用于彌補其因外派造成的生活上的辛苦和不便。不僅如此，由于母國與派出當地的物價水平往往存在較大差異，兩地的薪酬平均水平也差異較大，大多數商業銀行采用集團總部與海外機構當地薪酬水平孰高的原則定位外派員工的薪酬水平。有條件的跨國商業銀行還為外派員工和高管人員提供子女教育補貼、配偶隨任補貼等，以解決員工后顧之憂。Pucki認為，跨國企業（包括商業銀行）薪酬制度應該重視公平性，必須根據當地經理人外部勞動市場情況進行調整，以實現外部公平性。因此，海外機構通常會委托當地咨詢機構調查薪酬水平，以便能建立符合當地市場定位的薪酬體系。此外，薪酬政策還必須與個人績效相結合，充分體現績效管理的激勵約束導向。

5.培訓機制

培訓作為商業銀行控制海外機構的重要工具與手段，其優勢在于通過對外派人員和當地雇員持續不斷的培訓，加強對集團總部的企業文化、制度政策的宣傳與灌輸，從思想上加強對海外機構的控制。此外，培訓也是全面提高人力資源素質，確保員工能力不斷提升的重要途徑，也使得雇員本地化更為可能。也正因如此，不少跨國公司都設立了國際化培訓機構，如麥當勞、摩托羅拉、通用等均設有自己的大學或學院。此外，跨國公司都建有培訓系統，員工可通過網上在線培訓，自主選學感興趣的課程。商業銀行在國際化進程中，通過培訓來加強控制不失為明智之舉。

作者：劉永濤 單位：中國銀行總行人力資源部