第一篇

一、煤炭企業(yè)全面預算管理存在的問題

1.不能及時對預算進行調整，與實際業(yè)務脫節(jié)

目前部分煤炭企業(yè)預算管理過程中要求預算編制具有剛性，只要預算編制完成后就要執(zhí)行，不得任意變動。但實際上，預算的編制是一個動態(tài)的過程，不是一成不變的。因為市場是不斷變動的，需求也是不斷改變的，只有根據(jù)實際情況及時對預算進行調整和修改，才能使預算盡可能符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際，充分發(fā)揮其應有的作用。如果不對預算進行及時調整，不但會影響生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行，而且會導致計劃外工程的屢禁不止。因此，預算編制應該作為一個動態(tài)的過程，對于確有必要進行調整的預算，應當及時修訂。

2.存在預算外資源投入情況

預算作為資源投入的唯一渠道，理論上應該嚴禁預算外增加資源投入情況的發(fā)生。實際情況中，部分煤炭企業(yè)如果遇到特殊情況需要增加資源投入時，存在不增加預算投資計劃，而是在考核時采取予以剔除的方式。這樣使得預算計劃與實際情況出現(xiàn)脫節(jié)，不能反映業(yè)務的真實狀況，更使預算與實際的比較失去了意義。例如某項費用計劃800萬元，實際發(fā)生1000萬元，其中200萬元為預算外投資予以剔除。預算執(zhí)行分析體現(xiàn)出來的實際發(fā)生額為800萬元，就與1000萬元的實際發(fā)生額相背離。其次，如果僅僅根據(jù)企業(yè)某位領導的批復即辦理預算外資源投入，不但嚴重違反預算管理制度和預算批準程序，且嚴重損害預算的嚴肅性，最終必將損害預算的效果和企業(yè)的整體利益。

3.未建立預算資源分類管理，影響了預算成效

有的預算可能項目不是很多，但是占用資源較多而有的預算可能項目較多，卻占用資源較少。部分煤炭企業(yè)在全面預算管理中沒有對預算資源進行分類管理，對所有的預算，無論金額大小，無論重要程度如何，均按照統(tǒng)一標準進行管控。由于預算管理資源是有限的，如果不加區(qū)別，平均用力，可能會導致煤炭企業(yè)對重要項目的控制力不從心，管理不到位；對不重要的項目付出很多的人力、物力、財力，成效較差。

4.預算使用過程與實際業(yè)務脫節(jié)

煤炭企業(yè)預算資金計劃制定后，預算的費用便由下級公司自行支配，上級公司只控制下級公司的預算總額，如此一來預算便與實際業(yè)務脫鉤，下級公司便擁有了在預算總量內(nèi)自行調整預算的權力。如，A項目預算30萬元，實際支出10萬元，剩余20萬元。根據(jù)預算原理，這剩余的20萬元的支配權歸上級公司。但在目前的預算管理模式下，下級公司可以將這剩余的20萬元預算用在別的項目上，只要總體費用支出不超預算即可。這種情況就會造成煤炭企業(yè)整體預算資源的浪費和損失。

5.預算管理制度不健全，可操作性差

預算管理要有相關的規(guī)則來保證，規(guī)則越詳細、越復雜，控制活動就越簡單、越迅速。雖然煤炭企業(yè)也制定了相應的預算管理制度，但是部分企業(yè)制定的規(guī)則比較粗，可操作性、可執(zhí)行性較差，很多問題和細節(jié)都沒有說明如何去做以及出現(xiàn)問題如何處理等，無法充分發(fā)揮其指導和裁判作用。

6.單位預算與實際管理脫節(jié)

預算管理是過程控制而不是文本編制，要想取得切實成效，必須深入基層，圍繞實際業(yè)務開展工作，加強過程控制。部分煤炭企業(yè)在全面預算管理實施過程中沒有在基層，尤其是車間、區(qū)隊層面設置預算核算崗位和人員，也沒有在這一層面開展實際的預算管理工作，所做的預算主要以財務為主進行編制。由于沒有深入實際，對業(yè)務活動的理解不全面，導致預算與實際管理相脫節(jié)，出現(xiàn)預算與實際“兩張皮”的現(xiàn)象，違背了全面預算管理的初衷，影響了預算管理的成效。

7.預算編制方法不合理，預算數(shù)據(jù)與實際不符

部分煤炭企業(yè)編制的預算只停留在財務數(shù)據(jù)層面，沒有根據(jù)業(yè)務的性質采用不同的編制方法，導致預算數(shù)據(jù)與生產(chǎn)經(jīng)營實際情況相差甚遠，起不到應有的作用。如在編制采煤機制造基本物料的預算時，應該以工藝BOM（即元器件的材料清單.確定最小預算項目。也就是說，如果生產(chǎn)這臺設備需要5000個不可再分的零件，那么每個零件都應該作為一個預算單位，這就給公司的精細化管理提出了更高的要求。雖然操作起來比較麻煩，但是唯有如此才能編制出高質量的預算。

二、煤炭企業(yè)實施全面預算管理的建議

11.設立專門的預算管理機構，加強對預算工作的管理。通過設立專門的預算管理機構，配備專職的預算管理人員，及時對預算進行調整、匯總、統(tǒng)計、分析和考核，及時發(fā)現(xiàn)預算管理過程中存在的問題，能夠提高預算管理工作的專業(yè)化程度，進而促進預算效率的提高，必將極大地推動全面預算管理工作的廣泛、深入開展。

2.健全、規(guī)范預算層層審批制度，將增加的預算納入預算總額進行管理、核算和比較，嚴禁越權審批和在預算外增加資源投入情況。

3.建立健全預算資源分類管理制度。根據(jù)重要性原則，對預算資源進行分類管理。對于項目不是很多，但是占用資源較多的預算，要按需求進行重點控制，把工作重心放到這些項目上；對于項目較多，但是占用資源較多的預算，按預算進行總額控制。把有限的管理資源投入到對企業(yè)支出影響較大的項目中去，抓住預算管理工作的重點和關鍵。

4.樹立業(yè)務預算觀念，逐步建立預算與業(yè)務聯(lián)系的預算管理模式。預算資源的使用一定要與業(yè)務相聯(lián)系，根據(jù)預算業(yè)務的發(fā)生投入相應的資源，有業(yè)務有預算，沒有業(yè)務即使有預算也不能發(fā)生。審核下屬單位預算使用申請計劃時，要求提交支出的理由。如果理由不充分、不合理，即使該下屬單位尚余很多預算仍然不予批準。只有采取這種方式才能真正杜絕預算支出管理的混亂局面，從源頭上遏制浪費預算資源情況的發(fā)生。

5.加強制度建設，細化預算管理規(guī)章制度，使預算管理有法可依。要想使全面預算管理工作進一步規(guī)范和深化，必須加強全面預算管理的制度建設，制定詳細的、具有可操作性的規(guī)章制度，對具體內(nèi)容進行細化和優(yōu)化，盡量涵蓋全面預算管理活動的各個方面，使預算管理有法可依、有章可循。

6.改變目前預算管理主要集中在財務部門及業(yè)務管理部門的現(xiàn)狀。首先在車間、區(qū)隊層面設置預算核算崗位，配備專職或兼職的預算員，使全面預算管理切實深入基層，使預算管理工作落到實處。其次，改變目前由財務部門代編的預算編制方法，指導基層車間、區(qū)隊編制本單位的預算。

7.根據(jù)業(yè)務性質的差異采取不同的編制方法，提高預算編制的科學性、準確性。對于需要總量控制的預算業(yè)務，可以盡量簡化，減少工作量，提高工作效率。對于需要重點控制的預算業(yè)務，要采用詳細的預算編制方法，如建立數(shù)量金額式的預算表格，使預算項目盡可能細化。只有這樣才能真正與實際結合，發(fā)揮指導業(yè)務活動的作用。

三、結語

煤炭企業(yè)在全面預算管理的實施過程中，由于各種主觀、客觀原因，使全面預算管理工作存在著一些問題，影響預算工作的效率及效果。要想充分發(fā)揮全面預算管理在企業(yè)管理中的作用，必須針對目前存在的問題進行適度調整，通過加強機構及人員配備，建章立制，建立科學、完善的全面預算管理體系，使全面預算管理工作真正落到實處。

作者：李少杰 單位：兗礦東華集團有限公司

第二篇

1建立預算管理的管理系統(tǒng)

企業(yè)在預算管理方面按照“縱向管控、橫向協(xié)同”的原則，將公司的組織機構分為決策層、管控層和業(yè)務層三個層面。決策層由公司領導組成，主要責任是成本預算執(zhí)行情況的審議、監(jiān)督、評價與考核，保證戰(zhàn)略決策目標的實現(xiàn)；管控層由各專業(yè)預算職能部門組成，主要責任是預算執(zhí)行過程中的監(jiān)控、調整、差異分析以及相互間信息溝通與反饋，保證成本預算分解目標處于正常運行范圍之內(nèi)，發(fā)現(xiàn)偏差及時協(xié)調與平衡；業(yè)務層由分、子公司的成本預算管理部門和現(xiàn)場作業(yè)單位組成，以生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)和崗位為控制點，按照工藝流程和生產(chǎn)工序建立內(nèi)部責任鏈，以價格結算的方式進行預算控制，保證成本預算項目的執(zhí)行和落實。這樣在成本預算的日常執(zhí)行過程中，自上而下形成考核、監(jiān)控與執(zhí)行的控制體系，形成預算項目、專業(yè)目標與整體預算的保證體系，從而達到預算執(zhí)行協(xié)調、有序運作的目的。

2創(chuàng)新成本預算編制模型

建立成本預算編制模型，優(yōu)化預算編制過程，保證成本預算的客觀、公正。經(jīng)過研究和探討，“人工神經(jīng)網(wǎng)絡”技術，適合從現(xiàn)場復雜數(shù)據(jù)樣本中學習、獲得變量之間的對應關系，其訓練過程、反饋機制、學習方法和非線性映射處理能力，有利于煤炭企業(yè)成本預算編制的智能化，形成基于人工神經(jīng)網(wǎng)絡的成本預算編制模型。借助信息技術實現(xiàn)模型的建立和轉換，會大大增強成本預算編制的準確性，提高編制效率，并能實現(xiàn)成本預算與生產(chǎn)作業(yè)的緊密結合，彌補僅以成本要素編制的缺陷，保證預算指標的客觀公正，為下一步預算分解、執(zhí)行與控制奠定良好的基礎，形成規(guī)范的成本預算編制流程。

3創(chuàng)新預算分解模型

為了提高預算分解的科學性，改變以往自上而下基于行政組織機構的分解模式，將生產(chǎn)作業(yè)鏈與成本要素有機結合，從而達到將預算目標分解至最基礎的作業(yè)單元，保證了預算分解的精細化。經(jīng)過研究和探討，“作業(yè)鏈矩陣”由于其“兩維性”和“延展性”，能夠滿足將成本要素以作業(yè)鏈的方式，分配至現(xiàn)場作業(yè)單元，并與作業(yè)成本法有機結合，改善成本動因，合理資源配置，從而保證預算分解的有效性。

4創(chuàng)新預算執(zhí)行模式

創(chuàng)新預算執(zhí)行模式，就是在企業(yè)內(nèi)部引入市場化的運作機制，以成本預算目標為內(nèi)部市場經(jīng)濟控制總量，按照生產(chǎn)作業(yè)流程進行分配，將現(xiàn)場每一個作業(yè)環(huán)節(jié)或崗位作為市場主體，將主體的服務內(nèi)容作為“商品”，將商品要消耗的成本和工資作為“價格”，為誰服務，向誰要錢，由上一環(huán)節(jié)控制下一環(huán)節(jié)，有量可計、有價可依，既能保證預算目標的落實，又實現(xiàn)了崗位之間的利益對稱，改變傳統(tǒng)的行政管理模式，職能部門變直接管理為制定規(guī)劃、結算、監(jiān)督和仲裁，保證內(nèi)部市場的有效運轉，在此基礎上進行適時地預算控制，形成一個完整的成本預算與內(nèi)部市場有機結合的管理體系。

5實現(xiàn)成本預算的智能管控

在預算編制、預算分解和預算執(zhí)行三個環(huán)節(jié)的基礎上，還需要有預算控制和預算分析考核兩個環(huán)節(jié)，才能從整體上實現(xiàn)成本的閉環(huán)管理，達到降低生產(chǎn)成本、提升風險預警能力、增強企業(yè)競爭力、提高經(jīng)濟效益的目的。上述五個環(huán)節(jié)中，無論哪個環(huán)節(jié)，都需要海量的數(shù)據(jù)處理、分析，不同環(huán)節(jié)之間還需要交換和共享大量的數(shù)據(jù)。此外，為適應企業(yè)生產(chǎn)的需要，還需在預算控制之中加入柔性控制功能。所有上述工作的完成，都離不開一個依托于現(xiàn)代信息技術的智能管控平臺。為此需要引用各類先進技術，提高系統(tǒng)的實用性，增強系統(tǒng)的數(shù)據(jù)處理能力，真正形成“生產(chǎn)鏈—作業(yè)鏈—價值鏈—責任鏈—管理鏈”閉環(huán)的預算管控，提高系統(tǒng)的智能化水平。

6信息技術的應用創(chuàng)新

針對系統(tǒng)龐大、數(shù)據(jù)關系復雜和海量數(shù)據(jù)對系統(tǒng)運行效率、質量和安全的影響，運用工作流技術、報表設計器技術、自定義插件和函數(shù)擴展技術、浮動數(shù)據(jù)采集和個性化的用戶技術，解決了流程管理、報表應用、異構數(shù)據(jù)讀取、數(shù)據(jù)挖掘、歸集、分析以及個性化需求等難點和關鍵問題，增強了系統(tǒng)的可擴展性與實用性；運用數(shù)據(jù)緩存管理、系統(tǒng)自身提供的系統(tǒng)集群和負載均衡功能，解決了數(shù)據(jù)庫運行效率低、數(shù)據(jù)流量過大、網(wǎng)絡負荷過重的問題；運用雙機設備、防火墻與公網(wǎng)邏輯隔離、病毒防護措施，解決了數(shù)據(jù)安全問題。

7總論

自預算管理系統(tǒng)在公司實施運行以來，取得了顯著的經(jīng)濟效益和社會效益。借助實施該系統(tǒng)，公司預算管理部門對各單位成本預算情況及時進行過程預警、動態(tài)監(jiān)控、智能分析和決策支持，采取作業(yè)鏈優(yōu)化、預算調控、資金控制和現(xiàn)場管理等措施，全方位、全過程、多角度進行成本控制，保證全年預算指標的完成，增強了成本的集中管控能力，成本消耗逐年降低，管理水平逐步提升，勞動效率不斷提高。

作者：王靜 單位：新泰市建新礦業(yè)有限公司