1．房地產公司的全面預算管理機制

1.1整合與凝聚

公司中，不可能一次只進行一個項目，多項目同時運作是常事，而項目完成進度是視具體情況的而參差不齊的。而通過全面預算管理機制，能夠對公司全體資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，優(yōu)化配置公司資源，配合不同進度的項目進行及時的資金、業(yè)務、信息調整，做到“好鋼用到刀刃上”，協(xié)調各部門各業(yè)務的運營，實現(xiàn)公司資源的最佳配置，將公司利益最大化。

1.2激勵與約束

通過全面預算管理機制，明確各部門、員工的職責和權益，同時對公司全體運營進行動態(tài)監(jiān)控，強化公司內部控制，對公司各部門、員工實行獎優(yōu)懲劣制度，激發(fā)公司員工的工作動力，提高員工的工作積極性，提高公司的運營效益，有效系控制公司收支和財務管理，同時約束部門管理人員的一些工作懶散、徇私舞弊等等行為。

1.3防范與應對

全面預算管理機制對公司實行的是整體控管，對于公司在運營過程中可能遇上的風險預測、定位、分析也包括在預算管理的工作之中，以控制風險為目標，事前對風險進行預測，通過尋找經營活動實際執(zhí)行結果與預算的差距，找出經營活動中可能存在的風險，并提出防范措施；當風險發(fā)生時，第一時間掌握控制情況；風險發(fā)生后，尋找有效的措施解決，盡可能地將風險帶來的損失降到最低。全面預算管理機制還可以初步預測公司下年度的經營情況，根據預算結果，公司對未來的經營計劃進行或大或小的調整，對于風險預先防范或控制風險出現(xiàn)的環(huán)節(jié)，從而對風險進行有效規(guī)避和化解。

2.目前房地產公司全面預算管理中存在的問題

2.1全面預算標準不夠健全

由上文可知，房地產公司的項目運作并非單行，而是多重開展，因此是復雜而多關聯(lián)的，所以房地產公司在預算方面有著一定的工作難度，并且當前并有一套成文的國家預算定額標準，來標配不同類型的產品，這種情況導致了房地產公司對產品或運營項目的預算編制出現(xiàn)了一定的隨意性，預算的準確性偏離了實際情況。

2.2全面預算管理制度不夠完善

目前我國的房地產公司建立起的公司內的全面預算管理制度仍處在初級階段，存在著許多未完善的問題，系統(tǒng)的預算組織還沒有建立，沒有一套科學高效的管理體制，專門獨立的監(jiān)督機制和監(jiān)督組織也沒有設立，這一系列的不足導致房地產公司不能按照預算編制的目標實行工作考核，影響了全面預算管理制度的職能的發(fā)揮。

2.3低水平戰(zhàn)略管理制約整體戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略管理是根據公司定下的公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標而同步進行的，保證公司的政策的貫徹和目標的實現(xiàn)，并在實施過程中對公司內外進行動態(tài)管理。然而目前許多房地產公司缺乏長遠的戰(zhàn)略目光，對于公司外部環(huán)境的變化沒有掌握到點，沒有及時對外部環(huán)境的變化進行分析，制定新的經營策略，發(fā)掘新的運營風險，公司的戰(zhàn)略管理仍是傳統(tǒng)模式，用年度全面預算管理來支配項目資金的調度，沒能跟隨變化的市場環(huán)境及時變換管理政策，也沒有統(tǒng)籌全局來管理公司內部，調整公司的運營手段。對于公司內部的運作，戰(zhàn)略管理并沒有落實到實處，與公司的實際運作脫離，而公司內部也沒有重視戰(zhàn)略管理，對于戰(zhàn)略管理措施的調整沒有及時反饋實時資訊。由于以上的問題，導致房地產公司的戰(zhàn)略管理很難與全面預算管理并行，公司未能及時發(fā)現(xiàn)全面預算管理中出現(xiàn)的各種問題，以至于問題堆積多發(fā)，全面預算管理的實施缺少有力的監(jiān)督機制，大大降低了全面預算管理的職能效果，阻礙了公司的全體戰(zhàn)略目標的達成。

2.4缺乏有效的資金鏈管理

房地產行業(yè)屬于資金密集型產業(yè)，項目的運營往往需要大量資金的投資作為支撐，而一次投資的周期長，期間資金的投入是持續(xù)性的，資金鏈一旦出現(xiàn)問題導致中斷，將使整個項目功虧一簣。因此，房地產公司中的資金鏈管理是公司全面預算管理中的重點。目前房地產公司的資金來源主要依靠銀行貸款，然而在銀行逐年遞增的貨代壓力之下，為了保證公司的資金鏈不斷，房地產公司需要支付的融資費用不斷上升。而在資金的使用過程中，房地產公司盲目擴張規(guī)模，大肆囤積土地，占用了公司資金鏈中的大量資金，或是從各種不合法的途徑融資，甚至是從民間的一些不合法的貸款公司中貸款，欠下巨額債款，加重了公司資金配置的壓力，白白浪費了公司的大量成本費用。房地產公司中缺乏科學的成本控制體系，項目運營的費用支出往往超出計劃預定，浪費了公司資源，降低了公司資金的使用率，增加了資金的占用率。此外房地產公司中普遍出現(xiàn)經營性現(xiàn)金流持續(xù)惡化的問題，為了處理公司內部因為各種體系缺陷或管理不嚴而出現(xiàn)的問題，財務費用也隨之不斷上升，在經歷過金融海嘯、國家調控和對房地產的約束政策出臺之后，公司的銷售量有所萎縮，而在這種情形下公司資產的庫存高企，使得公司的資金無法回流，資金鏈無法閉合持續(xù)流通。

2.5績效考核制度收效甚微

而多數(shù)房地產公司的全面預算管理考核是傳統(tǒng)的業(yè)績考核體系，以員工達到的財務指標作為考核標準，而非針對財務指標的評價，而且考核制度只是流于表面，缺乏有力的監(jiān)管實行，考核部門工作不嚴格，考核內容曖昧，考核工作沒有定期開展，缺乏清晰的考核標準，公司全體人員的績效考核不能全面進行。公司人員參與的意識不強，導致績效考核制度在全面預算管理中收效甚微。

3.對于全面預算管理機制的改善建議

3.1創(chuàng)新房地產公司的全面預算管理理念

第一，房地產公司要樹立預算的法律效力意識。房地產公司的一切經濟行動都應該以公司定下的運營目標為核心，以此為前提進行預算工作。當預算工作完成后，要制定好完善的規(guī)劃，并分配好公司內各組織各部門的準確工作，明確分工，要求公司全體嚴格按照預算計劃進行工作，提升公司的預算控制能力；第二，要提高公司全員的參與意識，動員公司上下參與到全面預算管理的工作中去，統(tǒng)一人員的管理和預算的標準，加強前面預算管理機制的職能的發(fā)揮效力；第三，公司的上層領導要對公司的預算工作投以重視，支持公司的全面預算管理工作，全程參與，起到帶頭作用的同時能穩(wěn)定公司的人員，起到激勵與約束的作用。

3.2完善預算管理制度

公司的管理必須有制度為依據，因此對于全面預算管理工作的開展，必須首先要健全完善好全面預算管理機制，作為公司管理工作的支柱。首先要確立制度的核心目標，是以利潤為主，明確機制參與人員的權責，將全面預算管理機制的細節(jié)條目清晰列明，界定好預算制度的目標、編制、匯總、審核、執(zhí)行與管理，定期要求執(zhí)行人員報告業(yè)績和公司情況差異，定期對預算指標進行考核，根據公司的實際發(fā)展情況微調預算目標。根據全面預算管理機制，制定參與人員的考核制度與標準，定時對參與人員進行績效考核，提高參與人員的工作嚴謹度和積極性。同時建立一套房地產項目會計核算科目體系，作為財務會計依據，逐步形成公司自成一套的資金分配額度標準。

3.3加強資金鏈的管理

房地產公司要學會多元化融資，形成多向融資渠道，解決資金籌措的問題，在合法合規(guī)的情況下適當引入外資。其次要搭建網絡信息平臺，促進公司內部以及業(yè)內的友好信息流通，日常的基礎管理工作在網絡平臺上進行，減少管理成本，方便管理手續(xù)，并在公司內部建立起資金的數(shù)據庫，公司的資金的收支情況、各部門的日常收支情況等等都及時向上填報，方便預算管理人員能及時掌控公司資金的流向。同時要詳細規(guī)劃資金的使用配置，強化資金鏈的良性循環(huán)。

4.結語

房地產公司實行的全面預算管理，有利于房地產公司的資金的整體管理，提升房地產的內部控制管理能力，促進房地產公司可持續(xù)發(fā)展，對房地產公司的長遠發(fā)展來說有著重要意義。

作者：劉燕 單位：河南高速房地產開發(fā)有限公司