一、高校后勤管理:傳統(tǒng)模式與問題
1．管理體制僵化，管理理念落后。以行政管理模式為主的高校后勤管理參與部門多，管理層級復雜，對學校的發(fā)展變化適應性差。后勤處(總務處)、安全保衛(wèi)處、資產(chǎn)處都是后勤工作的直接或間接管理部門，令出多門、各自為政，后勤工作難以形成有序協(xié)調(diào)的統(tǒng)一管理局面。冗雜的機構(gòu)與崗位設(shè)置導致人浮于事、管理效率低下。守舊的管理理念也限制了后勤工作的創(chuàng)造性開展。簡單的行政命令式的管理思維將后勤管理者和廣大師生放在了管與被管的對立位置，后勤管理者缺乏服務意識，工作態(tài)度差，后勤工作“服務育人”的功能更是難以實現(xiàn)。
2．管理經(jīng)費不足，服務項目單一，服務標準低。傳統(tǒng)的后勤管理福利色彩濃厚，管理經(jīng)費主要是校方撥付，廣大師生習慣于無償或低成本享受服務。后勤部門的經(jīng)費申請和使用需要學校的層層審批，高校后勤管理經(jīng)費短缺的現(xiàn)象較為普遍。由此帶來的問題就是高校后勤部門可開展的服務項目有限，有時連最基本的服務內(nèi)容都難以保證?，F(xiàn)有的后勤服務項目大多在較低層次上開展，服務的標準較低。與經(jīng)濟效益相比，高校后勤管理更注重社會效益，而缺乏經(jīng)費保障導致社會效益也難以保障。
3．缺乏高素質(zhì)人才，響應力和應急處理能力弱。為了滿足現(xiàn)代化的教學需求，大量先進教學實驗設(shè)備被引入，校園管理也日趨智能化、現(xiàn)代化，監(jiān)控、門禁、聯(lián)網(wǎng)警務等智能設(shè)備被廣泛應用，后勤管理工作的內(nèi)容與技術(shù)含量與過去相比不可同日而語。面對這樣的巨大變化，傳統(tǒng)的高校后勤管理隊伍顯得力不從心，人員結(jié)構(gòu)老化、專業(yè)化建設(shè)滯后使后勤管理部門難以吸引高素質(zhì)人才，無力提供全面的管理。服務意識淡薄導致后勤管理隊伍執(zhí)行力差，出現(xiàn)問題多次報修也未必有效解決。不專業(yè)的管理隊伍在緊急情況下所能提供的后勤保障有限。無論是管理模式、管理制度，還是管理理念、管理人員，傳統(tǒng)的高校后勤管理已經(jīng)越來越不適應高校發(fā)展的要求，逐漸成為我國高等教育發(fā)展的瓶頸，改革勢在必行。
二、高校后勤管理改革模式比較分析
沃倫•本尼斯通過對官制體系的研究發(fā)現(xiàn)其在變化的新環(huán)境下弊端相當明顯，如控制系統(tǒng)過時、無法有效解決各職能部門之間的沖突、內(nèi)部交流和創(chuàng)新思想被抑制、人力資源無法被充分利用、無法吸納新的科技成果與人才等。計劃色彩濃厚的傳統(tǒng)高校后勤管理是典型的官制體系，要想適應快速發(fā)展的外部環(huán)境，就需要對舊有的體系進行改革，建立新的“有機—適應型組織”。1985年發(fā)布的《中共中央關(guān)于教育體制改革的決定》為中國的教育改革指明了方向，其中明確了高校后勤改革的方向是社會化。1999年，第一次全國高校后勤社會化改革工作會議召開，隔年國務院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)教育部等部門《關(guān)于進一步加快高等學校后勤社會化改革的意見》，這標志著高校后勤社會化改革進入了具體實施階段，后勤管理系統(tǒng)開始逐漸與學校剝離，建立后勤實體。圍繞著“社會化”，各地高校進行了廣泛的探索和實踐，形成了多種改革模式。
(一)常見的高校后勤改革模式
1．校內(nèi)模擬甲乙方模式。此模式下高校后勤部門被一分為二，承擔管理職能的部分成為甲方，行使后勤管理職責，具有后勤服務職能的部分集中組建乙方，履行一線后勤服務與運營的職責。但這種乙方是學校劃分出的乙方，校內(nèi)乙方不注冊法人，沒有獨立法人資格。校內(nèi)模擬甲乙方是改革初期高校嘗試變革的普遍模式，對后勤管理中的行政管理職能和服務經(jīng)營功能進行了初步劃分，引入了模擬的市場化運行機制，便于管理體制的平穩(wěn)轉(zhuǎn)換。但從甲乙方的關(guān)系上看，這種模式是一種計劃行政與市場經(jīng)濟混合的管理體制，本質(zhì)上講仍然以傳統(tǒng)行政管理為基礎(chǔ)，“分而不離”的關(guān)系使雙方的產(chǎn)權(quán)劃分不明晰、管理不暢，校內(nèi)乙方?jīng)]有完全的自主經(jīng)營權(quán)。管理環(huán)節(jié)的增加導致運行成本加大，雙方權(quán)責不明也帶來新的扯皮問題。
2．校內(nèi)獨立甲乙方模式。這種模式可以看作是校內(nèi)模擬甲乙方的進一步深化改革。此模式下，高校后勤服務職能部門與學校分離，單獨成立具備法人資格的后勤服務公司，成為獨立的乙方，承擔高校的后勤服務職責。高校原有的后勤處室改革建立后勤管理的甲方，職能為規(guī)劃后勤建設(shè)、協(xié)調(diào)后勤工作、代表學校與乙方簽訂服務合同并提出要求、日常監(jiān)督檢查等。校內(nèi)獨立甲乙方模式與校內(nèi)模擬甲乙方模式的最大區(qū)別是市場機制的引入，后勤服務公司作為乙方完全獨立出來，實施企業(yè)化管理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，獨立核算，自負盈虧，擁有獨立的人、財、物管理權(quán)。甲乙方實現(xiàn)了政企分開，管理關(guān)系理順，合同關(guān)系也明確了雙方的責任。企業(yè)制度和現(xiàn)代化管理理念的引入使高校的后勤服務更加貼合實際需求，后勤企業(yè)注重節(jié)省成本、開展多種經(jīng)營，給高校后勤管理帶來了新氣息。但后勤企業(yè)過分追求經(jīng)濟效益可能導致對社會效益的忽視甚至犧牲，服務質(zhì)量參差不齊、收費提高的問題開始出現(xiàn)。對于以上問題，甲方通過加強監(jiān)管和協(xié)調(diào)可以有效解決，總體來看，校內(nèi)獨立甲乙方邁出了后勤改革的一大步，實施效果利遠大于弊。初嘗此類模式的是蘇州大學。2004年蘇州大學成立了全國第一家由管理層和員工持股學校零產(chǎn)權(quán)的后勤企業(yè)，實現(xiàn)了后勤服務的完全獨立運作。
3．完全市場化管理模式。這種模式意味著社會力量進入高校后勤管理領(lǐng)域。高校完全剝離一線后勤服務職能，聘請市場上的物業(yè)服務企業(yè)來提供專業(yè)化的管理與服務，依托合同完成服務項目，高校自身僅對后勤工作進行檢查與督促。市場化的后勤管理模式有利有弊。一方面，市場化帶來了競爭機制，服務水平與質(zhì)量提升，物業(yè)公司有動力開展更豐富的服務項目來拓寬盈利空間，給高校的后勤管理帶來了新的活力;另一方面，在利潤的驅(qū)使下，物業(yè)公司過分看重成本的壓低，可能出現(xiàn)急功近利的短視行為，損害師生的權(quán)益。高校的后勤管理與社會物業(yè)管理在目標上有很多差異，其中最明顯的就是高校后勤管理承擔育人職能，與關(guān)注經(jīng)濟效益的社會物業(yè)管理相比，高校后勤管理更加注重社會效益。目標的不一致性可能帶來物業(yè)服務企業(yè)與校方的矛盾，導致合作上的沖突。
4．園區(qū)合作管理模式。高校集中建設(shè)、形成高校園區(qū)是當今我國高校發(fā)展的一個重要趨勢。許多城市都熱衷于將本地的高等教育資源整合，建立高校園區(qū)。高校園區(qū)發(fā)揮了規(guī)模優(yōu)勢，也便利了各高校間的資源共享，在此背景下，各高校間后勤資源的整合成為可能，園區(qū)合作的后勤管理模式應運而生。園區(qū)內(nèi)的高校通過合作方式將各自原本獨立的后勤管理資源整合起來，優(yōu)化資源配置，形成統(tǒng)一的后勤服務聯(lián)合體，提供覆蓋園區(qū)的后勤服務，各高校通過購買服務來實現(xiàn)后勤管理。與各高校自辦后勤相比，這種模式通過集中力量辦大事，解決了“單打獨斗”規(guī)模小、效率低、成本高等問題。園區(qū)高校后勤服務聯(lián)合體規(guī)模效應明顯，統(tǒng)一運作提高了自身的競爭力，有利于服務標準的明確、服務成本的降低，還便利高校間的溝通協(xié)作。成規(guī)模的統(tǒng)一管理，使許多現(xiàn)代化設(shè)備系統(tǒng)應用成為可能，許多現(xiàn)代化服務理念也更容易被引入。合作管理在給高校提供標準化統(tǒng)一管理的同時也存在一些問題，例如應用范圍有限、對一些學校的個性化后勤服務需求難以滿足等。
(二)各模式改革效果分析
高校后勤服務的基本工作是環(huán)境衛(wèi)生、秩序維護和工程維修，從服務內(nèi)容看，高校后勤服務與社會上的物業(yè)管理重合度很大，但又有自身的特殊性。首先，為了滿足師生的基本生活需求，高校后勤部門會開辦許多經(jīng)營性的服務項目，例如食堂、浴池、洗衣房、便利店等，這些服務項目在方便師生的同時，也成為了后勤部門增收的渠道。其次，高校設(shè)備、設(shè)施的多樣性使高校的后勤服務具有專業(yè)化的特點。有些管理對象是社會上物業(yè)管理很少遇到的，如電教設(shè)備、實驗室與實驗設(shè)備、機房、圖書館、運動場館等，而對這些場所、設(shè)備的管理是需要專業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗的。再次，與社會物業(yè)管理相比，高校后勤服務的目標是多重的，側(cè)重點也不同。社會上的物業(yè)管理以經(jīng)濟效益為根本追求，兼顧社會效益，對物業(yè)的發(fā)展問題關(guān)注較少;高校后勤服務要考慮經(jīng)濟效益、社會效益、學校發(fā)展需求、育人功能的實現(xiàn)等諸多方面目標的實現(xiàn)，并且由于高校管理的需求，社會效益始終是高校后勤部門的首要追求目標。所以高校后勤開辦的許多服務項目是保本微利的，甚至是公益性的。完全市場化管理模式改革較為徹底，完全的競爭擇優(yōu)方式有助于選出實力雄厚的物業(yè)公司進行管理，但物業(yè)公司的目標與高校后勤服務目標有本質(zhì)區(qū)別，能否滿足高校后勤多方面需求也值得商榷。園區(qū)合作管理模式相當于校內(nèi)獨立甲乙方模式的擴充和改進，如果有效解決產(chǎn)權(quán)界定的問題，則能組成實力雄厚、符合高校需求的管理服務實體，提供專業(yè)化的服務?？傮w來看，校內(nèi)獨立甲乙方模式與園區(qū)合作管理模式起源于傳統(tǒng)的高校后勤管理，熟悉高校管理特點，能滿足高校的專門需求，同時又具有較為先進的管理體制運作形式，與學校的關(guān)系界定清晰，是高校后勤改革的首選模式。
三、總結(jié)與展望
我國高校后勤改革的方向是社會化，從本質(zhì)上講，社會化的過程就是現(xiàn)代物業(yè)管理進入高校后勤領(lǐng)域的過程。僅僅三十余年，現(xiàn)代物業(yè)管理在中國從無到有，實現(xiàn)了飛躍式的發(fā)展，物業(yè)管理市場逐漸成熟、規(guī)范，并已經(jīng)覆蓋到各類物業(yè)類型，成為物業(yè)使用階段主要的管理與服務模式?，F(xiàn)代物業(yè)管理強調(diào)企業(yè)化運營、通過專業(yè)化的人員、設(shè)備和管理體制來提供專業(yè)的服務，滿足服務對象的多樣化需求，而這正是高校后勤社會化改革的方向。高校后勤社會化改革已進行多年，但許多高校還停留在校內(nèi)模擬甲乙方這種早期階段，改革動力不足，改革效果不甚明顯。從大方向看，引入現(xiàn)代物業(yè)管理理念與管理模式是高校后勤改革的必由之路，需要國家、學校和物業(yè)管理業(yè)內(nèi)人士共同探索具有高校特色、符合高校需求的現(xiàn)代物業(yè)管理模式，實現(xiàn)高校后勤服務的社會化與現(xiàn)代化，為我國高等教育的快速發(fā)展保駕護航。
作者：董磊 單位：山西大學工程學院