一、國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控模式分析

1.集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式

（1）集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式涵義

集權(quán)型模式是指以母公司對(duì)子公司集中控制為核心，以母公司與子公司資本控制關(guān)系為基礎(chǔ)，通過總部財(cái)務(wù)對(duì)子公司財(cái)務(wù)實(shí)施集中統(tǒng)一管理、監(jiān)督、控制的一種管理模式。在集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式下，母公司擁有集團(tuán)公司的重大決策權(quán)，對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)實(shí)施統(tǒng)一調(diào)配、嚴(yán)格把控，而子公司是母公司財(cái)務(wù)決策的執(zhí)行者，同時(shí)也是集團(tuán)公司短期財(cái)務(wù)規(guī)劃的實(shí)施者。

（2）集權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式優(yōu)缺點(diǎn)

該財(cái)務(wù)管控模式具備的優(yōu)點(diǎn)如下：①由總公司掌握財(cái)務(wù)決策權(quán)，對(duì)子公司財(cái)務(wù)資源實(shí)施統(tǒng)一管理和規(guī)劃，有利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管，確保融資決策的有效性；②在財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中于總公司的情況下，有利于強(qiáng)化財(cái)務(wù)調(diào)控職能，規(guī)范各子公司的財(cái)務(wù)行為，提高資金周轉(zhuǎn)率，發(fā)揮資金規(guī)模效應(yīng)；③該模式有利于全面實(shí)施預(yù)算管理和風(fēng)險(xiǎn)管理，強(qiáng)化國(guó)有集團(tuán)公司內(nèi)部控制，保證各項(xiàng)資源得以優(yōu)化配置，增強(qiáng)集團(tuán)公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力。該財(cái)務(wù)管控模式的缺點(diǎn)在于：①限制了下級(jí)子公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)，不利于發(fā)揮子公司經(jīng)營(yíng)管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性；②若總公司決策者不了解子公司的實(shí)際情況，則極易出現(xiàn)財(cái)務(wù)決策失誤，使集團(tuán)公司面臨經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式

（1）分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式涵義

在分權(quán)型模式下，公司總部與子公司均擁有財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，總公司負(fù)責(zé)監(jiān)控和引導(dǎo)子公司，參與子公司的重大財(cái)務(wù)決策，而子公司則全面負(fù)責(zé)日常財(cái)務(wù)管理，自行制定財(cái)務(wù)預(yù)算、實(shí)施財(cái)務(wù)控制、決定財(cái)務(wù)人員聘用。子公司在執(zhí)行利潤(rùn)所有權(quán)、自主經(jīng)營(yíng)權(quán)、自主決策權(quán)的同時(shí)，還要主動(dòng)接受總公司的間接管理。

（2）分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式優(yōu)缺點(diǎn)

該財(cái)務(wù)管控模式具備的優(yōu)點(diǎn)如下：①有利于鼓勵(lì)子公司積極參與經(jīng)營(yíng)管理，分散、降低集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)；②通過減少對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理層面的直接干預(yù)，保證子公司財(cái)務(wù)管理的相對(duì)獨(dú)立性，從而有利于調(diào)動(dòng)起子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性和主動(dòng)性；③子公司擁有獨(dú)立的財(cái)務(wù)決策權(quán)，能夠降低集團(tuán)公司決策風(fēng)險(xiǎn)，增強(qiáng)子公司的環(huán)境適應(yīng)能力。該財(cái)務(wù)管控模式的缺點(diǎn)在于：①集團(tuán)公司總部難以統(tǒng)籌規(guī)劃財(cái)務(wù)資源，致使資源配置效率偏低，極容易破壞集團(tuán)公司的整體利益；②子公司各自經(jīng)營(yíng)、各自為戰(zhàn)，弱化了集團(tuán)公司總部對(duì)子公司的管控，降低了集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的整體承受能力；③集團(tuán)公司資產(chǎn)的利用效率不高，資源調(diào)控不平衡，使得集團(tuán)公司整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力難以提升。

3.相融型財(cái)務(wù)管控模式

（1）相融型財(cái)務(wù)管控模式涵義相融型模式歸屬于兼容模式的范疇，其實(shí)質(zhì)上是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。在該模式下，集權(quán)與分權(quán)可以充分發(fā)揮出優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)

的作用。在具體實(shí)施的過程中，兩者的有機(jī)結(jié)合能夠使各自的優(yōu)勢(shì)得以最大程度地發(fā)揮，不但有助于共同控制風(fēng)險(xiǎn)、促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，而且還能進(jìn)一步提升獲利能力，確保資產(chǎn)高效利用。

（2）相融型財(cái)務(wù)管控模式優(yōu)缺點(diǎn)

該財(cái)務(wù)管控模式具備的優(yōu)點(diǎn)如下：①集團(tuán)的財(cái)務(wù)調(diào)控功能得以充分發(fā)揮，管理風(fēng)險(xiǎn)大幅度降低，有利于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成；②集團(tuán)公司、分公司、子公司可以在一些重大財(cái)務(wù)決策上共同做主，這在一定程度上提高了財(cái)務(wù)管理的靈活性和效率；③能夠充分調(diào)動(dòng)下屬公司的積極性，有利于促進(jìn)集團(tuán)公司的可持續(xù)發(fā)展；④集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使行政代理成本顯著降低。該財(cái)務(wù)管控模式的缺點(diǎn)在于責(zé)權(quán)利的掌控難度相對(duì)較大。若是過度放權(quán)，很容易造成下屬公司超出集團(tuán)公司的管控范圍；而過度集權(quán)則不利于核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升。所以采用該模式時(shí)，必須掌握好權(quán)利下放的度，這是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

二、強(qiáng)化國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的措施建議

1.落實(shí)全面預(yù)算管理

國(guó)有集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)落實(shí)全面預(yù)算管理，并在編制預(yù)算的過程中采取上下結(jié)合的方法。先由集團(tuán)總部提出總體目標(biāo)，下屬各單位則可以此作為依據(jù)，并結(jié)合本單位的實(shí)際情況擬定預(yù)算方案，然后呈報(bào)給預(yù)算委員會(huì)，再由預(yù)算委員會(huì)據(jù)此編制集團(tuán)預(yù)算方案，隨后反饋到各個(gè)部門，征求部門意見，由公司總經(jīng)理對(duì)預(yù)算方案進(jìn)行最終審批，成為正式預(yù)算，各部門負(fù)責(zé)落實(shí)執(zhí)行。

2.強(qiáng)化資金集中管理

在當(dāng)前的新形勢(shì)下，國(guó)有集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)加快建立資金結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司和內(nèi)部銀行，以此來對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理和控制。首先，要加強(qiáng)資金流向控制。每筆資金的流入或是流出都應(yīng)當(dāng)開具與外部結(jié)算相同的票據(jù)，實(shí)行統(tǒng)一管理、集中核算。同時(shí)，在資金流出時(shí)，必須經(jīng)過嚴(yán)格的審核，這是控制資金流向較為有效的途徑之一。其次，要對(duì)貨幣資金的保管加以規(guī)范。可以將貨幣資金的保管集中到結(jié)算中心或是財(cái)務(wù)公司，并由專人負(fù)責(zé)管理，建立限額支付制度，縮減現(xiàn)金付出，大額資金支付必須通過嚴(yán)格的審批程序，以此來實(shí)現(xiàn)對(duì)貨幣資金使用的有效管控，這有利于確保資金安全。

3.建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)

在集團(tuán)公司資本管理中，風(fēng)險(xiǎn)管理是非常重要的組成部分之一。為了進(jìn)一步降低集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)當(dāng)建立完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)。該系統(tǒng)可由以下三個(gè)部分構(gòu)成：即涵蓋宏觀經(jīng)濟(jì)情況、稅收政策以及預(yù)測(cè)利率變化趨勢(shì)的基本監(jiān)測(cè)系統(tǒng)；涵蓋運(yùn)營(yíng)能力監(jiān)控、負(fù)債以及獲利能力監(jiān)測(cè)等內(nèi)容的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)系統(tǒng)；涵蓋財(cái)務(wù)狀況與決策等內(nèi)容的跟蹤監(jiān)測(cè)系統(tǒng)。集團(tuán)公司利用該系統(tǒng)能夠?qū)Ω鞣N財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)控，有利于財(cái)務(wù)管控能力的提高。

三、結(jié)論

總而言之，集團(tuán)公司的三種財(cái)務(wù)管控模式各有其優(yōu)缺點(diǎn)，國(guó)有集團(tuán)公司在選擇財(cái)務(wù)管控模式時(shí)要充分考慮自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理需要，使財(cái)務(wù)管控模式與集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展相適應(yīng)。國(guó)有集團(tuán)公司要處理好財(cái)務(wù)管控集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，將預(yù)算管理、資金管理、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制作為財(cái)務(wù)管控的重點(diǎn)，從而充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管控在提高集團(tuán)公司整體實(shí)力、增強(qiáng)集團(tuán)公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力中的作用。

作者：黃魯蘇 單位：鄭州市財(cái)務(wù)開發(fā)公司