一、加強房地產(chǎn)企業(yè)成本管理的意義

（一）拓寬企業(yè)獲利空間

隨著國家宏觀調(diào)控政策的逐步實施和市場融入國際化，房地產(chǎn)市場競爭日益加劇，僅僅依靠土地升值來獲取利潤的風險也在日益增大。房地產(chǎn)開發(fā)是商業(yè)行為，是以利潤最大化為目標的，質(zhì)量、進度目標是圍繞著成本目標來進行的，而對于“成本”和“市場”兩大利潤敏感因素，企業(yè)能夠?qū)Τ杀居兴刂疲@也成就了成本控制在房地產(chǎn)項目開發(fā)和管理中的核心地位。

（二）提高企業(yè)資源使用效率

為了實現(xiàn)企業(yè)的整體利潤最大化，房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)過程中的各個環(huán)節(jié)，都應當承擔為提高經(jīng)濟效益服務的責任，貫徹全員目標責任制方針。財務成本管理是一種全過程、全方位、全人員參與的日常管理活動，房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，基層服務人員及一線生產(chǎn)員工作業(yè)成本控制至關重要。房地產(chǎn)企業(yè)通過細分成本目標，落實成本責任制，輔之以有效地激勵機制、公平與效率平衡等考核機制，有效調(diào)動企業(yè)各方面資源，贏得進一步發(fā)展的不竭動力。

二、目前房地產(chǎn)企業(yè)成本管理存在的問題

（一）管理觀念陳舊，成本管理制度不健全

房地產(chǎn)企業(yè)大多偏重項目工程技術而忽視財務成本管理，沒有建立與企業(yè)自身發(fā)展相適應的財務管理體系，項目開發(fā)過程中財務工作僅僅局限于事后核算，缺少事前預測和事中控制。項目負責人習慣于根據(jù)項目概算或施工圖預算粗略估算建設成本，使財務管理制度在具體執(zhí)行中形同虛設，設計變更、現(xiàn)場簽證難以有效控制，超合同付款時有發(fā)生，從根本上失去了財務成本控制功能。同時，財務成本控制手段落后，各部門管理人員之間缺乏有效溝通機制，無法實現(xiàn)財務成本數(shù)據(jù)適時傳導，使得房地產(chǎn)企業(yè)財務成本控制時效性大打折扣，資金管控難度大，項目資金因使用效率低下導致資金成本急劇上升。

（二）成本管理組織架構(gòu)層次不高，缺少有效的上下傳導機制

房地產(chǎn)企業(yè)的管控模式因戰(zhàn)略定位、企業(yè)文化、發(fā)展階段、企業(yè)規(guī)模等因素而不同，其成本管理組織架構(gòu)在不同企業(yè)或相同企業(yè)不同發(fā)展階段也有所區(qū)別。目前，房地產(chǎn)企業(yè)普遍以追求利潤最大化為目標，忽視主導產(chǎn)業(yè)發(fā)展和實現(xiàn)資本增值的雙重目標，項目管理過程中也沒有建立一個強有力的成本控制管理組織架構(gòu)，項目成本管理機構(gòu)設置往往流于形式。決策層、管理層、項目作業(yè)層之間缺少有效溝通，造成事前成本管理薄弱、成本目標缺乏科學性和嚴肅性，項目作業(yè)成本不受控，由于成本信息傳遞渠道不暢導致成本管理偏離了頂層設計方向。

（三）成本核算方法跟不上全社會信息化潮流

由于對成本控制的意識不強，房地產(chǎn)企業(yè)的成本核算對象不能嚴格按開發(fā)項目準確設立，成本分攤脫離項目實際情況導致成本信息失真。房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)代管理信息化運用水平不高，項目成本歷史數(shù)據(jù)難以形成共享資源；項目進度數(shù)據(jù)由于不能及時傳遞造成實際完成工程量和財務成本數(shù)據(jù)脫節(jié)，影響到項目成本歸集和分配的準確性。房地產(chǎn)開發(fā)產(chǎn)品由于周期長，工程竣工驗收后開發(fā)成本會因小區(qū)配套設施久拖不決或延遲實施而影響項目結(jié)算，造成項目成本有被隨意調(diào)劑的可能。房地產(chǎn)企業(yè)辦公自動化系統(tǒng)、項目管理系統(tǒng)以及財務管理信息系統(tǒng)等模塊之間沒有實現(xiàn)有效集成，缺少統(tǒng)一管理運作平臺，影響了成本目標的分解和落實，無法實現(xiàn)房地產(chǎn)項目成本適時在線預警。

（四）成本管理局限于傳統(tǒng)項目開發(fā)過程控制

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理目前還局限于項目開發(fā)周期本身，僅僅根據(jù)項目開發(fā)過程各階段確立成本管控環(huán)節(jié)。由于房地產(chǎn)項目生產(chǎn)過程特殊，相關的上下游單位眾多，缺乏必要的項目管理評價指標體系和控制手段，價值標準和產(chǎn)品標準受上下游單位影響大，成本管控執(zhí)行困難，生產(chǎn)過程中不確定因素多、風險大。嚴重的甚至會面臨流動性風險而陷入拆東墻補西墻泥潭，最終資金鏈斷裂而造成爛尾樓、豆腐渣工程等不良現(xiàn)象。

三、加強房地產(chǎn)企業(yè)項目成本管理的對策

（一）建立健全成本管理體系，推行全面預算管理制度

房地產(chǎn)企業(yè)在規(guī)劃設計、項目招投標、工程分包、竣工結(jié)算等階段推行全面預算管理，將成本管理納入項目生命周期過程，能有效提高資源配置效率，將控制費用、降低成本開支貫穿于日常工作過程。基于合理的成本結(jié)構(gòu)分類進而科學制定目標成本，以此作為成本控制的上限；通過動態(tài)成本與目標成本的對比，實時反映異常成本狀況，并支持對異常成本產(chǎn)生根源的逐層深化分析；結(jié)合責任成本體系，將各項成本指標落實到崗位，通過動態(tài)成本反映相關成本指標執(zhí)行情況，為成本績效考核提供數(shù)字化依據(jù)，形成有效的獎懲激勵機制。房地產(chǎn)企業(yè)成本管理中心根據(jù)各項目預算以及具體成本目標研究制定管控措施，設計、造價、工程、財務、招投標、銷售、物資供應等部門協(xié)調(diào)配合，建立全面預算管理體系，確保項目投資的審批控制、資金的集中管理和運作，實現(xiàn)及時了解成本并控制成本的目標；同時為房地產(chǎn)企業(yè)控制成本變動、洞悉成本動向、制定資金計劃、掌控投資進度等提供強有力的科學依據(jù)。

（二）建立企業(yè)運營管理架構(gòu)，拓寬成本管理深度和廣度

房地產(chǎn)企業(yè)以投資房地產(chǎn)項目為基礎管理對象，建立獨立于單一項目開發(fā)管理之上的多項目運行過程管理機構(gòu)。房地產(chǎn)企業(yè)通過建立以總會計師、總工程師、總經(jīng)濟師為首的企業(yè)成本管理中心，對企業(yè)每個項目的成本管理目標進行籌劃、執(zhí)行、控制和考核。根據(jù)房地產(chǎn)項目成本核算要素劃分管理維度：決策層立足于戰(zhàn)略成本管理層級，從公司戰(zhàn)略全局把握投資、規(guī)劃、招投標、項目建設、資金籌集、竣工結(jié)算、質(zhì)量、安全、銷售等成本責任目標制定，注重事前管理和責任成本考核相結(jié)合；管理層則根據(jù)各項目成本預算，按成本要素與項目建立二維管理模型，在公司層面進行成本目標分解，運用現(xiàn)代信息化管理手段適時在線預警監(jiān)控，分析指標差異防范成本失控風險；項目作業(yè)層則在公司框架內(nèi)完成開發(fā)項目全過程成本作業(yè)，包括設計、動遷、合約簽訂、材料采購、施工、簽證、竣工驗收、項目結(jié)算審計、銷售等統(tǒng)籌實施，在作業(yè)過程中落實具體目標成本。從而在全公司范圍內(nèi)由上至下建立“目標成本”+“責任成本”+“作業(yè)過程控制”的模式。

（三）通過合約規(guī)劃統(tǒng)領財務成本核算全過程

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理通過合約規(guī)劃實現(xiàn)目標成本自上而下的逐級分解，最終將目標成本分解為后期招標、施工、結(jié)算整個過程可以有效管控的合同簽訂和變更。房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)過程中，需要對外簽訂各類工程合同，在合同執(zhí)行過程中還會發(fā)生各種常見的變更情況，合同條款、付款條件、付款申請、付款審核、合同結(jié)算等相關信息構(gòu)成財務成本目標重要依據(jù)。工程成本約占房地產(chǎn)企業(yè)項目成本的一半，其主要由分包工程、甲供物資、配套成本等構(gòu)成，涵蓋土建、機電安裝、裝飾、消防、弱電、電梯、監(jiān)控、智能化系統(tǒng)等通過招投標確定分包商（或供應商）成本。在工程分包和材料采購過程中，通過議標、評標進一步梳理項目成本指標；同時通過開放、公平、公正的招投標機制吸引各類承包商，可以實現(xiàn)充分的市場競爭達到降低成本的目的；通過充分調(diào)研房地產(chǎn)開發(fā)領域了解新工藝、新材料市場信息，還能夠?qū)崿F(xiàn)材料、施工方案的替代升級，達到降低工程造價提高技術經(jīng)濟指標的效果。

（四）引入價值鏈管理理念，樹立房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略成本管理思想

通過價值鏈把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，將企業(yè)成本管理目標從單純的價值增值提升到更廣闊的價值系統(tǒng)鏈管理階段，構(gòu)建體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部自身價值創(chuàng)造作業(yè)和企業(yè)外部價值轉(zhuǎn)移作業(yè)的二維空間。通過企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達到知己知彼、洞察全局的目的，助力企業(yè)完成全新的價值鏈管理戰(zhàn)略構(gòu)建，發(fā)揮企業(yè)市場競爭優(yōu)勢。房地產(chǎn)行業(yè)是典型的資金密集型行業(yè)，項目實施離不開資金流轉(zhuǎn)。傳統(tǒng)項目開發(fā)過程中，資金預算往往根據(jù)工程預算結(jié)合進度節(jié)點安排使用計劃，在實際操作中還會脫離預算被動支付，超預算付款經(jīng)常發(fā)生。引入價值鏈管理，房地產(chǎn)企業(yè)為了提高對消費者（業(yè)主）提供滿意的產(chǎn)品和售后服務質(zhì)量，將圍繞項目開發(fā)的上下游相關單位都納入管理和服務的對象，制定和提供與企業(yè)品牌和項目開發(fā)策略相匹配的相關的管理、技術、質(zhì)量、安全等標準，確保項目周期內(nèi)任何一個階段、任何一個單位都能采用統(tǒng)一的管理、技術和服務標準，嚴格執(zhí)行并得到有效控制，最終滿足消費者的需求。

作者：劉志華 單位：南京鳳南投資實業(yè)有限公司