一、煤炭企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及問題

（一）成本責任主體與成本發(fā)生不匹配，成本控制范圍狹隘

長期以來把成本控制的任務當作財務部門、財務人員的事情，而構成成本重要組成部分的生產(chǎn)技術部門和一線操作人員沒有納入和參與到成本控制中來，成本管理層層弱化，造成成本控制和管理的主體覆蓋范圍過窄，形成生產(chǎn)運行與成本管理“兩張皮”，無法實現(xiàn)整體協(xié)同效應，成本管理效率低下。開發(fā)人員不承擔成本控制職責。成本管理只局限于生產(chǎn)過程成本管理，系統(tǒng)性差，效果不好。研發(fā)過程成本損失被忽略，浪費嚴重。只注重生產(chǎn)成本管理，忽視研究階段成本控制。

（二）信息化程度低，無法適應現(xiàn)代成本管理的需要

企業(yè)信息系統(tǒng)沒有全面覆蓋成本管理的全過程，定額成本管理、全面預算管理、變動成本法、作業(yè)成本法等現(xiàn)代成本管理工具得不到應用。

（三）成本管理不閉環(huán)，重核算輕管理

重核算、輕管理，重分析、輕考核，成本核算不細，指標分解不徹底，責任不明確，成本考核不到位，獎懲不兌現(xiàn)，成本管理流于形式。

（四）成本核算方法落后，無力支持成本決策

有些企業(yè)財務人員向領導建議停止生產(chǎn)虧損產(chǎn)品，但是由于沒有采用變動成本法，拿不出證據(jù)說明哪些產(chǎn)品虧損，使財務人員難以影響管理層的決策。

（五）人力資源素質下降，生產(chǎn)損失嚴重

煤炭企業(yè)生產(chǎn)條件惡劣，再加上某些企業(yè)片面強調減員增效和降低人工成本，人員流失嚴重，技術型和熟練員工尤其如此，企業(yè)不得不頻繁地招聘員工。新入職員工需要經(jīng)過“學習曲線”才能達到標準化作業(yè)的要求，在此之前會造成大量的生產(chǎn)損耗，甚至會出現(xiàn)生產(chǎn)事故，影響整個目標成本任務的完成。

二、煤炭企業(yè)成本管理體系的優(yōu)化

（一）充分發(fā)揮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在成本管理中的引領作用

首先，企業(yè)管理層要根據(jù)行業(yè)特征和企業(yè)特點，提出明確的發(fā)展戰(zhàn)略。其次，管理層還要設法讓每位員工都認知和理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。第三，管理層要設法使每一名員工認識到自身的活動對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，從而自覺地承擔起成本管理責任。

（二）領導重視，財務部門推動

領導重視是成本管理成功的保證。成本是創(chuàng)造利潤的關鍵因素，因此企業(yè)的領導人沒有不重視成本的，然而觀念上重視成本不等于行動上也重視成本。要想使領導人從行動上重視成本，財務部門一定要當好領導的參謀，可以采用管理建議書的方式，向領導解釋成本管理對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻。例如，如果財務人員能夠測算“定額管理”為企業(yè)降低多少成本，成本預算管理能夠為企業(yè)創(chuàng)造多少利潤，只要有理有據(jù)，有可行方案，那么這些成本管理工作一定會得到領導人的支持。

（三）實施全面成本管理，拓展成本降低空間

相對于大型煤炭企業(yè)，小型煤炭企業(yè)生產(chǎn)技術水平很低、設備裝備也十分落后，但是它們卻能夠在大型煤炭企業(yè)經(jīng)營困難的情況下實現(xiàn)贏利，說明了大型煤炭企業(yè)成本降低空間還是很大的。所以，從某種意義上講，成本降低是沒有止境的。例如，企業(yè)的生產(chǎn)工藝措施是不是已經(jīng)達到最優(yōu)，操作技能是不是還需要改進，生產(chǎn)損耗是不是還有待于進一步降低？為此，要加強員工培訓，提高員工的操作技能；鼓勵員工學習多種技能，能夠勝任多種工作，為柔性生產(chǎn)創(chuàng)造條件，同時可以緩解員工結構性數(shù)量不足的矛盾。

（四）以全面預算為工具，建立全面成本管理體系

全面預算是由預算編制、執(zhí)行、分析、考核組成的一個完整的管理體系，它可以實現(xiàn)成本管理系統(tǒng)的閉合管理。全面預算可以倒逼企業(yè)完善成本管理基礎工作，如定額管理、統(tǒng)計臺賬等，拉動績效管理工作，推動會計工作。同時，全面預算還是一個整合的工具，它可以與平衡記分卡、目標成本等管理工具融合，提升成本管理的層次。既然預算是每一個人都必須完成的最低目標任務，那么企業(yè)一定要將其納入績效考核和薪酬體系。否則，系統(tǒng)不閉合，預算的權威性就會失去保障。（本文來自于《市場研究》雜志。《市場研究》雜志簡介詳見。）

（五）實施PDCA循環(huán)，實現(xiàn)成本管理的持續(xù)改善

PDCA循環(huán)是由美國質量管理專家戴明于20世紀50年代初提出的全面質量管理體系，所以又稱為“戴明循環(huán)”，它由Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（整理）四個階段構成。其中計劃是一個循環(huán)的開始階段，執(zhí)行是計劃實施階段，檢查是循環(huán)中的計劃執(zhí)行情況的反饋階段，整理是對循環(huán)的總結和提高階段。PDCA循環(huán)是有效執(zhí)行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，它每循環(huán)一次工作質量都會得到改善，從而推動工作的持續(xù)改進。PDCA循環(huán)是用來提升和改善管理活動的一種工具，它不是人人必須遵循的最低工作標準，所以PDCA循環(huán)雖然也要引入保障機制，但是應當以激勵為主。

（六）改進成本管理方法，發(fā)現(xiàn)降本空間

盈利模式重在發(fā)現(xiàn)盈利區(qū)，然后將資源投放于盈利區(qū)。成本管理也是如此，重點是發(fā)現(xiàn)成本降低的途徑。其實每一個企業(yè)都存在成本壓縮空間，只要我們愿意換一個視角，或者改變一下思路轉換一種成本管理方法，就立即可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)降低成本的空間之所在。例如，產(chǎn)品成本的高低從很大程度上講是由設計決定的，它自然是成本管理的源頭。但是，傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程成本管理自然會忽視它的存在以及其對生產(chǎn)成本的決定性作用。如果企業(yè)實施全成本管理，則會發(fā)現(xiàn)成本管理的重點在設計。因此，成本管理應當從源頭著手，這就要求財務人員在產(chǎn)品設計階段就要介入成本管理，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略確定目標成本，然后根據(jù)目標成本的要求確定產(chǎn)品設計成本。例如，如果企業(yè)采取的是低成本戰(zhàn)略，那么財務人員則應當要求設計人員盡可能降低設計成本，如果能夠采用國產(chǎn)件，就不采用進口件。

（七）創(chuàng)新人力資源管理，控制生產(chǎn)損失

企業(yè)要善于創(chuàng)新人力資源管理，采取激勵機制穩(wěn)定員工隊伍，防止技術人員和熟練員工的流失。由于人工成本管理不同于材料等非人工成本的管理，人對企業(yè)的滿意度和忠誠度是要靠工資福利和精神滿足來實現(xiàn)的，因此企業(yè)不能盲目地壓縮人工成本，相反還要保證員工工資成本的適度上漲。其實，企業(yè)成本降低的空間是很大的，可以通過其他非人工成本的降低，消化人工成本的上升，這是其一。其二，如果對人工成本進行結構調整，即通過加大培訓支出，提升員工技能和素質，增加技術型或者熟練型員工的比重，使每一位員工都能夠勝任多種工作，是可以相對減少員工總量，從而使人工成本總量得以下降。需要強調的是，員工數(shù)量的裁減是以加大員工培訓，改善員工技術水準為前提的，單純強調人工成本降低，反而會使成本上升。

（八）發(fā)揮內(nèi)部審計的服務和監(jiān)督作用，提高成本管理制度的執(zhí)行力

主要是審查制度的合理性及落實情況，是否建立成本責任制度，責任落實是否到位；是否有預算外支出；超支和節(jié)約是否有獎懲。保證成本管理體系的完整性，成本管理是一個閉環(huán)系統(tǒng)。對生產(chǎn)運行過程中出現(xiàn)的異常情況，下達預警通知書，限定時間進行整改。

作者：田? 單位：平煤神馬集團開封炭素有限公司