2007年以來，各大國有銀行以及股份制銀行相繼設置專門機構開拓市場。目前已有16家中外資銀行在22個城市開設了超過150家私人銀行機構，管理資產規模超過3萬億元。雖然私人銀行業務在短時間內實現了跨越式增長，形成了一定市場規模，但尚未真正建立起普遍認可的發展模式。整體而言，私人銀行四年來的發展和探索證明照搬西方模式、一步到位的想法不適用于中國。

行業整體發展遠未成熟

與其他新興業務一樣，國內銀行對私人銀行業務都傾注了極大熱情，市場規?？焖贁U展。但由于內、外部的原因，目前還沒有一家私人銀行從本質上達到發展的成熟階段。經營模式缺乏明顯創新，產品和服務與傳統零售銀行業務相比沒有明顯區別，私人銀行仍徘徊于貴賓理財模式和網點貴族化的階段，這也造成私人銀行部門與零售網點存在利益沖突，導致基層對私人銀行業務存在疑慮。此外，各家銀行間的產品和服務同質化，使得市場競爭仍處于較低層次，僅靠有限的產品或營銷活動將客戶的資金從同業中挖掘過來，客戶的忠誠度較低，資金波動極大，高端客戶流失率高，競爭演變為搶客戶的高成本爭奪戰。這些問題具體表現在以下幾個方面。

客戶需求與市場體系的矛盾

中國金融市場尚處于成長階段，分業經營的金融模式導致各類金融機構在各自的領域中相對獨立發展，形成自身優勢。

其中，中資商業銀行的優勢在于強大的品牌影響、客戶資源和渠道網絡；外資銀行的優勢在于悠久的歷史和全球化的服務體系；證券和基金公司的優勢在于資產管理能力強。各類金融機構精于所長，但都無法獨立有效地滿足高端客戶日益復雜的綜合需求。

資源分配與業務定位的矛盾

筆者將這一矛盾視為遠慮與近憂的博弈。私人銀行的盈利周期較長，單一私人銀行機構達到盈虧平衡通常需要6年以上的時間，在此之前經營者要投入大量的資源和精力去建立客戶關系和搭建產品服務體系。國內銀行雖然坐擁雄厚的客戶基礎，但私人銀行業務實現正邊際收益仍然需要很長時間。當前國內銀行市場競爭激烈，業績壓力極大，各業務單元需要為自身發展積極爭取資源。私人銀行還處于業務發展初期，高度依賴行內的資源配置，因此如何確保稀缺資源能分配到私人銀行業務，如何能夠在近期指標和遠期目標之間取得平衡，進而合理地分配資源，是每個市場參與者所面臨的根本問題。

服務模式與銀行傳統管理體系的矛盾

多年來，以產品服務為主導的縱向管理體系在傳統商業銀行內已發展成型，如信貸部門管理信貸產品、銀行卡部門負責銀行卡業務，對單一客戶的產品整合往往發生在服務鏈的末端。私人銀行作為客戶關系部門，需要站在客戶角度，根據客戶的需求，主動進行產品服務的組合配置，而不是視客戶為單一產品或服務的購買者。這就要求建立一個由客戶關系主導的內部管理體系，但這個過程不可能一蹴而就。

專業服務能力與客戶需求的矛盾

我國高端客戶理財理念偏保守，風險承受能力不強，加上低調的“藏富”氛圍，影響了高端客戶對私人銀行業務的接受程度。國內私人銀行尚處于發展初期，贏得客戶的認知和信任是一個漫長的過程；而國內銀行全方位、專業的理財能力還有所欠缺，遠未達到使得客戶能夠放心地全權委托的程度。在目前多家中資銀行提供“升級版”理財服務的基礎上,私人銀行需要進一步完善服務體系來傳遞最佳的客戶體驗。

市場化人才與薪酬體系的矛盾

從2007年至今，私人銀行業務還處在投入階段。雖然工商銀行和招商銀行已經宣布私人銀行業務實現盈利，但盈利水平相較其他業務領域還微乎其微。在這樣的情況下，以有競爭力的市場化薪酬來吸引市場上的優秀人才，對銀行而言是一個巨大的挑戰。私人銀行的薪酬體系既要面對作為銀行支柱性收入來源的業務部門的阻力，還要顧慮到在目前收入模式缺乏創新的條件下薪酬改革對整個成本體系的影響。所以，雖然各家銀行都意識到人員能力與市場需求的差距，但在行動時仍心存顧慮，致使從業人員整體資歷較淺、專業單一、經驗不足，遠遠達不到對客戶提供精細化服務的要求。

模式之爭尚難定論無論是采取事業部制還是嵌入大零售發展的業務模式，無論是大型國有銀行還是股份制銀行，從業機構都在積極探索適合自身特點的私人銀行業務發展模式和管理架構，努力走出一條具有中國特色的私人銀行發展之路。筆者認為，影響經營模式選擇的因素可能有以下幾個方面。

客戶基礎

存量客戶基礎是私人銀行經營模式的決定性因素之一。對于客戶基礎雄厚的大型銀行，私人銀行是潛力巨大的細分市場。調查顯示，無論是否更青睞股份制銀行或外資銀行，大多數國內高端客戶還是會保留一個國有銀行賬戶，國有銀行享有得天獨厚的客戶基礎優勢。因此對國有銀行而言，私人銀行與零售銀行業務的結合極為重要，內部存量客戶資產提升，也將成為主要的私人銀行客戶來源。同時，私人銀行服務作為個人金融業務創新和實驗的平臺，也會轉而推動傳統業務發展。

對于客戶基礎相對薄弱的股份制銀行或外資銀行而言，事業部制的私人銀行發展模式，可以快速建立起私人銀行專屬的差異化服務體系和品牌。差異化的定位可以成為與大型銀行競爭的優勢。

成本中心還是利潤中心

將私人銀行定位為成本中心，不與網點爭利，可以最大限度地凝聚銀行全行上下發展私人銀行業務的合力，進而建立起一個涵蓋私人銀行、財富管理中心、理財中心、網點以及增值服務機構的客戶服務網絡。這有利于最大限度地利用銀行的既有品牌優勢和多年積累的客戶基礎，為業務發展創造一個寶貴的窗口期。但值得注意的是，這一模式同時也會成為未來向事業部制轉型的阻礙。如果沒有差異化產品服務作為支撐，將很難實現私人銀行的真正獨立。