1加大投入力度，更好開展人力資源管理

1.1保證人員配備數量的充足

人力資源管理有較多功能模塊，對崗位職責予以細分，且需要相應員工負責。故而在企業內部可設置經理、人力資源規劃與招聘員工專員、員工職業生涯規劃管理以及開發與培訓專員、勞動關系管理與薪酬管理專員等。每個人員需確保各自崗位職責落實到位。

1.2經費保障

人力資源管理需開展招聘、考核以及培訓等工作，成本較大。若缺少經費，則部門工作難以順利開展，故而企業可在年度預算中納入人力資源保障經費，并將其落實到位。若企業當前沒有預算，則可參照以往人力資源管理明細支出，以后每年可將上一年的預算明細作為參考標準，還可結合將要開展的人力資源管理工作內容對預算適當增加或者減少。

1.3技術支持

在當前知識經濟時代，技術為企業持續發展提供支撐，故而需對可使用于企業集團內部且具有優良銜接性的人力資源管理軟件系統予以開發，而后經由該系統對現有人力資源工作流程予以規范，促使企業人力資源管理水平與效率得到提升。

2創新人力資源管理流程

創新流程即跨越部門與職能界限，重新整合作業或者管理流程，對新型管理秩序予以構建。需與企業強化內控體系建設與制度建設的具體要求相結合，對具備完善性、高效性以及暢通性的人力資源管理流程予以建立，構建人力資源戰略決策機制，將企業領導人員作為主要負責人，而后在此基礎上加強部門間協調。對人力資源部門的相關職能予以強化，促使人力資源開發與管理流程更加協調與順暢。與此同時，還需基于崗位評價分析，優化基層班組與機構的設置，加快員工合理流動，構建與企業發展要求相符的人力資源管理流程。此外，企業還需結合當前新形勢對人才流動程序予以重新設計。較長時間內，企業多應用行政調動方式開展員工職務或者崗位的變動，其中有較大主觀成分，為暗箱操作提供機會。此時需基于崗位分析對人員予以合理配置，并在企業內部開展全員競爭上崗，構建管理科學、運行通暢與協調、能力出眾且高效、規范有序的管理體系與“崗位靠競爭、用人憑實力、薪酬靠奉獻”的用人分配機制。這樣可促使企業人力資源進口有序且出口順暢，同時還能確保儲備的合理性與流動的暢通性，進一步對資源予以高效利用與優化配置，提升管理效益與工作質量。

3增強企業自主創新能力

企業自主創新屬于系統化工程，即企業開展自主研究，將自身難題解決，攻破生產難關，在企業生產經營中使用新管理模式、新技術以及新工藝，重新組合生產要素，并經由市場將其價值體現出來，促使企業實現利潤最大化的目標。這就需要企業構建自主創新體系。該體系的構建可促進企業持續創新與發展，同時也有利于企業結合自身技術開展技術創新工作，例如技術研發、改造，還可促使企業開展科學規劃并對創新資源予以整合優化。對于企業而言，若想參與國際市場的競爭則一定要具備市場競爭能力，其屬于持續發展動力與核心競爭力。構建自主創新體系需充分結合人才優勢、技術優勢、資源優勢以及創新優勢，構建具有長遠性的競爭優勢，掌握新型技術，增加自主知識產權數量，進一步提升企業核心競爭力與自主創新能力，促使企業獲得可持續發展。

4合理使用崗位勞動評價

崗位勞動評價即結合相應標準與依據分析崗位工作內容、責任、資格條件以及難易與復雜程度等，并最終獲取系統性評價。而不斷創新并發展崗位勞動評價時也增加了對勞動責任評價與勞動技能的重視。在企業人力資源管理體系中使用崗位勞動評價需遵循以下步驟：首先初步制定崗位勞動評價標準。即結合相關標準，并與企業自身狀況相結合，對內部意見予以征求后初步明確崗位勞動評價標準，而后結合環境、難易程度、工作技能以及責任等對價值量比重予以設定。其次，開展崗位自評，且初級結構開展初評。企業崗位自評主要由評委會開展，其成員包括企業領導、部門負責人、技術員工與勞動員工。結合上一步驟中制定的初步定稿標準對各個崗位開展對照打分，明確評價結果。而后在初級結構開展初評時要結合上述結果，按順序重排崗位勞動綜合評價，并與崗位具體狀況相結合，合理劃分崗位等級，并向上級評委傳送評價意見與結果。然而，中級評委會開展評價。中級評委會主要成員為企業人力資源部員工、參與崗位勞動評價相關人員，對企業各部門的核心崗位予以分析明確，同時還要確定有較高等級或者工作條件變化較大的重點崗位，評價人員開展實地研究與考察，獲取一手資料，理性認識關注崗位而后再開展評價。評價結果出來后結合多方意見適當修改并完善評價結果。最后，綜合平衡崗位勞動評價。結合崗位津貼制度與崗位勞動評價，綜合平衡崗位勞動評價。首先需基于國家對工作環境的定義，經過統籌思考后對勞動時間與工作環境與國家規定不相符的勞動崗位予以明確，合理區分環境比較差的崗位，對津貼范圍予以確定，平衡崗位勞動綜合評價。

5基于勝任力創新人力資源管理體系

不同企業擁有不同的使命、戰略以及價值觀，故而企業基于勝任力開展創新人力資源管理其方法也具有差異。企業面對的市場環境與競爭對手存在差異時，在構建勝任力模型時其項目也存在差異。具體可通過以下步驟創新基于勝任力的人力資源管理體系。

5.1明確對能力模型予以構建的預期目標

這樣可確保模型目標與企業發展戰略更加相符。企業員工與企業發展需要是否相適應、能否貢獻于企業發展對于企業而言屬于重要因素，決定戰略目標能否實現。在對基于勝任力的人力資源管理模型予以構建時其出發點應為企業戰略，由上而下對企業實現戰略目標時所需的組織能力予以分析，而后逐層分解戰略指標，最終對勝任力模型予以構建。企業在分解戰略時要保證每一個部門與每一個崗位均涉及，使企業內部所有部門與員工均將戰略作為工作目標，并分析崗位職責與員工素質要求，構建基于勝任力的人力資源管理體系。此外，該體系的成功還離不開企業溝通與調節的有效性。企業構建勝任力模型工作眾多，從人員準備到組織準備，從技術方法到具體執行，該過程離不開管理層與員工的共同努力，由此會產生較多矛盾，此時企業要開展有效溝通與協調，確保可成功構建勝任力模型。

5.2驗證并評估勝任力模型

成功構建勝任力模型之后要將其有效銜接于人力資源工作。企業要對勝任力模型予以宣傳與推廣，使全體員工均有所了解和認識，鼓勵員工提出意見與建議，經過溝通交流后增強職工的理解與認同。要促使員工理解勝任力模型，其前提為該模型可對企業行業與特色予以充分反映，并持續調試于動態經營環境中，使其與企業發展相符。企業獲取反饋后邀請專業人士分析諸項能力的重要性，評估模型應用效果并進行反思，及時發現問題并予以調整和改進，使其有效性得到保障。

6創新企業各項管理機制

6.1績效管理機制

企業在開展績效管理時需持續強化并激勵員工創新意識。企業在對組織信息予以強化、對員工意識予以引導、促使員工行為更加規范以及實現組織目標的過程中均離不開績效管理。創新企業績效管理機制可通過以下途徑：首先，明確企業不同戰略階段開展自主創新的重點、范圍與管理、技術創新的主要目標；其次開展逐層分解，細化不同階段創新目標，使其涉及到各個具體崗位，并促使該崗位人員將其當做工作目標；然后對考核指標予以設置，對員工創新目標實行情況予以不斷考核，促使員工創新意識得以增強，而后積極開展自主創新；最后為完成情況較好的員工提供鼓勵，為完成效果欠佳的員工提供鞭策與扶持，促使全體員工的創新熱情與能力得到提升。

6.2薪酬制度

企業在開展薪酬管理時要注重為創新型人才提供長期激勵或者非物質激勵。創新型人才有較長的成長周期與學習曲線，故而其引進與培養成本均比較高，對于各個企業而言均屬于緊缺型人才。企業要促使自身創新能力得以提升就一定要采取措施吸引并留住創新型人才，保證創新型人才隊伍的穩定性，并促使其持續壯大。薪酬不僅為勞動報酬，還為員工個人價值，屬于留住人才的重要因素。創新薪酬制度需做到以下幾點：其一，重視報酬重要性，不管是經濟性還是非經濟性。前者為工資、實物以及獎金，后者為工作環境、成就感、發展機會等，難以用金錢衡量，又可稱為非物質激勵。企業通常比較注重物質激勵，而忽略非物質激勵，實際上當物質激勵比較平衡時員工更注重非物質激勵。故而企業需為員工制定良好工作環境，并提供學習和發展機會，促使員工實現自我價值。其二，注重短期激勵與長期激勵。前者包括獎金與工資，后者則包括期權或者股票。創新型人才通常掌握企業核心，屬于人力資本，具有變動性。因此企業不僅要重視短期激勵，還要注重長期激勵，以留住人才。

6.3創新人才的培訓開發機制

企業要開展定期培訓，以培養并提升員工創新能力。培訓開發可促使員工技能得以提升，且其行為與態度也會得到改變。首先需明確培訓開發的目標；其次在開展需求分析時了解員工基本情況，弄清與企業實際需求的差距并予以針對性彌補；而后制定培訓計劃，確保其科學合理性；評估并反饋培訓開發效果，在日常工作中創造條件，使員工在實際應用過程中可對創新知識與技能予以掌握；最后結合評估結果與員工實踐狀況不斷調整與優化培訓開發系統，更好為提升員工創新能力服務。

7結束語

總而言之，人力資源屬于資本性資源且具有特殊性，對于企業而言其處于核心地位。對人力資源開展有效管理成為企業對競爭優勢予以獲取的主要來源。企業需激活人力資源，堅持系統思路與戰略眼光，結合企業需求實際對人力資源開發與管理進行優化，構建合理的人才選用聘任、績效管理、薪酬管理以及培訓開發制度，留住創新型人才，促進企業的持續科學發展。

作者：彭勁松 單位：廣東科學技術職業學院