基于業(yè)財融合的管理會計體系實踐研究

　　【摘 要】 財務(wù)部門作為公司的參謀部門，掌握著全方位的經(jīng)營信息。其與業(yè)務(wù)部門的高效融合、持續(xù)協(xié)同，對推動公司轉(zhuǎn)型升級和可持續(xù)發(fā)展具有重要的指導(dǎo)意義。結(jié)合實際工作經(jīng)驗，深度總結(jié)和提煉了D乘用車公司開展業(yè)財融合活動的問題和收獲。實際上，D乘用車公司以業(yè)財融合為著力點開展管理會計實踐，以全面預(yù)算管理推進財務(wù)管理升級，以實時運營研究和收益管理為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供依據(jù)，打造“1+N”管理會計平臺提升公司管理效率，實現(xiàn)了管理會計對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的全方位支撐。

　　【關(guān)鍵詞】 業(yè)財融合; 管理會計; 全面預(yù)算管理

　　《中國管理信息化》(原：中國管理信息化(綜合版))(半月刊)本刊為國內(nèi)獨一份管理信息化專業(yè)媒體,其內(nèi)容將繼續(xù)以財務(wù)會計信息化為核心內(nèi)容，并逐步向全面的管理信息化領(lǐng)域擴展。

　　一、引言

　　D乘用車公司是D集團公司依據(jù)總體規(guī)劃，自主投資組建的集研發(fā)、制造、銷售D自主品牌乘用車為核心的全新事業(yè)部，在D公司自主品牌戰(zhàn)略中居關(guān)鍵地位。D乘用車公司目前采用SAP信息管理系統(tǒng)，各部門配備財務(wù)聯(lián)絡(luò)員，基本建立了有效的業(yè)財溝通機制。隨著中國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，汽車產(chǎn)業(yè)進入緩增長、行業(yè)競爭日趨嚴峻的新時期，D公司發(fā)展將面臨比以往更加嚴峻的挑戰(zhàn)。

　　面對日趨復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，公司內(nèi)部通過不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和管理體制等變革來求生存與發(fā)展。財務(wù)管理為適應(yīng)公司變革，提供最優(yōu)決策，改善經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益服務(wù)，將財務(wù)視角延伸至業(yè)務(wù)前端，實現(xiàn)業(yè)財有機融合，推動財務(wù)活動服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)活動，支持企業(yè)經(jīng)營決策。

　　二、業(yè)財融合實踐中管理會計體系面臨的主要問題

　　業(yè)財融合重點關(guān)注財務(wù)活動和業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一，二者360度全融合，包括發(fā)展理念融合、知識分享、組織協(xié)同、流程互融、系統(tǒng)對接等[ 1 ]。管理會計工作是業(yè)財融合的現(xiàn)實載體，業(yè)財融合是管理會計工作的前提和基礎(chǔ)，兩者相輔相成，互相補充。但是具體實施業(yè)財融合的流程不可能一蹴而就，會面臨諸多困難，其中具有共性的難點包括：

　　(一)業(yè)務(wù)與財務(wù)關(guān)注點不同，業(yè)務(wù)與財務(wù)管理無法同向

　　第一，業(yè)務(wù)部門更加重視“開源增量”目標，主要關(guān)注各項業(yè)務(wù)量指標的完成程度，不會過度關(guān)注各項指標背后的財務(wù)經(jīng)濟效果。與此相對應(yīng)，企業(yè)財務(wù)部門主要關(guān)注“節(jié)流增值”目標，注重價值管理，提升資源的使用效率和效益。

　　第二，業(yè)務(wù)、財務(wù)工作相互獨立，關(guān)聯(lián)性較低，導(dǎo)致財務(wù)人員撰寫的財務(wù)報告總是干澀地研究數(shù)據(jù)，分析財務(wù)。例如，財務(wù)的銷量數(shù)據(jù)分析只能看到下降或是未完成目標的結(jié)果，但是未能結(jié)合銷售業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析出各車型所在區(qū)隔與競品的比較，也沒有各專營店提車達成矩陣，所以難以為經(jīng)營決策提供服務(wù)，導(dǎo)致很多財務(wù)分析結(jié)論不具有很強的可操作性。剖析其深層次原因就是財務(wù)分析脫離了產(chǎn)生數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)，不能滿足公司經(jīng)營發(fā)展的需要。

　　(二)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)未有效銜接，業(yè)財系統(tǒng)存在明顯的信息壁壘

　　業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息之間無法實現(xiàn)實時交互、共享和流動[ 2 ]。眾所周知，當前公司業(yè)務(wù)種類繁多，部分業(yè)務(wù)代碼規(guī)則和計價方式口徑不統(tǒng)一，導(dǎo)致系統(tǒng)接口經(jīng)常出現(xiàn)數(shù)據(jù)傳輸問題。例如，SAP存貨結(jié)算不能自動校驗，人力資源管理系統(tǒng)(EHR系統(tǒng))的人工成本數(shù)據(jù)與SAP系統(tǒng)未銜接，預(yù)算和合同管理系統(tǒng)(BMS系統(tǒng))與SAP系統(tǒng)未能完全銜接，導(dǎo)致部分專業(yè)數(shù)據(jù)不能自動轉(zhuǎn)換成財務(wù)數(shù)據(jù)，財務(wù)數(shù)據(jù)因此也無法追溯相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成了業(yè)務(wù)孤島，企業(yè)財務(wù)體系無法實現(xiàn)事前預(yù)算、事中控制和事后分析一體化。

　　(三)財務(wù)對業(yè)務(wù)的調(diào)整效果不佳，自控能力相對較弱

　　從財務(wù)視角看，財務(wù)固有的制度性和財務(wù)人員素質(zhì)的專有性決定了：一方面，由于預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化快速反應(yīng)不足，導(dǎo)致績效考核不到位，引導(dǎo)力較弱;另一方面，由于財務(wù)對業(yè)務(wù)掌握不夠深入，審檢結(jié)果、歷史價格數(shù)據(jù)未能形成系統(tǒng)數(shù)據(jù)，議價能力不足，后期費用改善乏力。這些導(dǎo)致財務(wù)對業(yè)務(wù)部門的直接促進作用和工作成效體現(xiàn)不明顯[ 2 ]，與此同時，業(yè)務(wù)部門也認為財務(wù)干涉了業(yè)務(wù)的具體工作，所以業(yè)務(wù)有關(guān)部門對財務(wù)部門的具體指導(dǎo)意見存在一定的抵觸。兩者在業(yè)務(wù)方向和考核標準上的差異導(dǎo)致財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的互動效果不佳，自控能力相對較弱。

　　三、D乘用車公司業(yè)財融合管理會計體系實踐

　　D乘用車公司為了使企業(yè)資源進行科學(xué)高效的配置和使用，財務(wù)部門提前準備，及時準確地掌握公司發(fā)展過程中各項財務(wù)信息，如成本收益、財務(wù)風險等，使業(yè)務(wù)與財務(wù)工作密切聯(lián)系，動態(tài)融合，建立了以全面預(yù)算管理推進財務(wù)管理升級，以基準成本支持公司業(yè)務(wù)鏈的成本管理，以實時運營研究和內(nèi)部控制報告為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供依據(jù)，以平衡計分卡等管理手段保障公司發(fā)展戰(zhàn)略落地，以信息化手段提升公司管理效率的管理會計體系，從而達到管理會計對企業(yè)戰(zhàn)略全方位保障的目的。

　　(一)制度流程方面，形成以預(yù)算和收益牽頭的健全、高效的管理會計制度體系

　　D乘用車公司業(yè)財融合管理會計制度體系，是以《全面預(yù)算管理辦法》和《商品收益管理辦法》為抓手，讓財務(wù)崗位員工在參與業(yè)務(wù)決策過程中，從業(yè)務(wù)的源頭開始參與和監(jiān)控。通過了解公司財務(wù)和業(yè)務(wù)信息，借助財務(wù)分析模型對企業(yè)經(jīng)營中可能出現(xiàn)的各種不確定性因素進行精確分析，提前預(yù)警，降低公司決策者的決策風險，具體見圖1。

　　(二)全面預(yù)算管理推進財務(wù)轉(zhuǎn)型，動態(tài)預(yù)算助力信息化戰(zhàn)略決策

　　全面預(yù)算管理是具有計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機制，是對公司相關(guān)經(jīng)營流動、投融資流程和財務(wù)流程的未來預(yù)期進行監(jiān)控的管理行為及制度安排[ 3 ]。通過全面預(yù)算管理來促進財務(wù)管理與業(yè)務(wù)工作的融合是非常有效的手段，其主要功能包括：

　　1.全面預(yù)算管理輔助業(yè)務(wù)洽談和合同簽訂

　　預(yù)算管理在D乘用車公司業(yè)財融合過程中所起的作用有：(1)采購產(chǎn)品時，財務(wù)可以參與比較權(quán)衡自制成本與外購成本的高低，同時需要注意的業(yè)務(wù)包括公司產(chǎn)能、采購商品的質(zhì)量、機會成本等，這些工作由業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門協(xié)同合作效果最佳。(2)銷售商品時，財務(wù)參與商務(wù)政策的制定，借助財務(wù)管理模型做好財務(wù)綜合評估，避免業(yè)務(wù)部門思維的功利性。

　　預(yù)算管理能夠幫助D乘用車公司在業(yè)財融合過程中規(guī)避各項風險，尤其是資金管理和稅收籌劃方面的財務(wù)損益，主要包括：(1)資金風險。盡量避免先交錢后供貨的不平等條款。(2)稅務(wù)風險。具體告知可能存在的所有稅務(wù)風險，如服務(wù)提供方的納稅人屬性，合同價款的增值稅風險，發(fā)票類型、稅率、時間要求等。同時，建議將合同中增值稅單獨列示，這樣可以減少部分印花稅。

　　2.進一步強化預(yù)算預(yù)警功能

　　(1)每月開展“N+3+X”月度滾動預(yù)測工作，對每項預(yù)算關(guān)鍵指標設(shè)置預(yù)警值，在預(yù)算員會議和公司經(jīng)營分析會通報。若年度經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)重大變化，則下發(fā)預(yù)算嚴控指標。

　　(2)對銷量結(jié)構(gòu)進行周滾動預(yù)測分析，實時跟蹤動態(tài)銷售結(jié)構(gòu)，引領(lǐng)業(yè)務(wù)增加邊際貢獻大的車型銷量。

　　通過以上措施實現(xiàn)對公司全業(yè)務(wù)流程分析、評估和預(yù)警提示，為公司運營效率、風險評估、輔助決策等提供有價值的信息支持。

　　3.考核評價

　　在業(yè)財融合過程中，通過平衡計分卡確保戰(zhàn)略落地。D乘用車公司構(gòu)建了35個財務(wù)類KPI績效考核指標，包括經(jīng)營現(xiàn)金流、銷售邊際貢獻、單車材料降成本率、預(yù)測偏差率、追償收入回收率等，將“可管、可控、可提升價值創(chuàng)造能力”的各類資源分配到各成本中心，實現(xiàn)“任務(wù)、資源、權(quán)利、激勵”等縱向覆蓋，提升基層組織工作動力。

　　預(yù)算類具體分析管理模型工具見表1。

　　(三)全價值鏈商品收益管理

　　全價值鏈商品收益管理是財務(wù)部門打破公司各個環(huán)節(jié)的工作邊界，包括采購、商務(wù)政策設(shè)計、存貨管理、固定資產(chǎn)管理、投融資設(shè)計、信息網(wǎng)絡(luò)維護等，充分貫徹“全員主動參與和全流程監(jiān)督控制”的成本管理要求，從細節(jié)入手，不放過企業(yè)運營和管理中的每一個“盲點”，進一步開源節(jié)流，形成有效的成本壓力傳遞機制，讓公司運行中的每一個參與者都能夠形成“節(jié)約”的成本效益意識[ 4 ]。

　　在新車型開發(fā)環(huán)節(jié)，D乘用車公司商品收益部門從業(yè)務(wù)規(guī)范、成本效益、風險控制等方面對業(yè)務(wù)項目可行性進行判斷，設(shè)定整車收益目標，分解并平衡各項成本費用目標。財務(wù)部門設(shè)立“開發(fā)項目財務(wù)”，在整個車型生命周期內(nèi)要求業(yè)務(wù)部門承接整車材料成本目標且分解到具體零部件，并負責建立零部件標桿數(shù)據(jù)庫，對各項費用及資本投入情況進行持續(xù)跟蹤分析及管控，合理配置營銷資源，防范財務(wù)風險。項目完成后，評價團隊評估項目的實施效果，重點論證項目的經(jīng)濟收益和投入成本，控制業(yè)務(wù)的事后評價結(jié)果質(zhì)量。

　　對于應(yīng)收賬款、長庫齡等風險項目，財務(wù)部門設(shè)立“風險項目財務(wù)”，與業(yè)務(wù)合作全程監(jiān)控，實時報告風險。

　　對于營銷新模式的業(yè)務(wù)如電動出行、自動駕駛、共享經(jīng)濟等，財務(wù)部門設(shè)立“新業(yè)務(wù)項目財務(wù)”，從源頭介入，全程參與，實時服務(wù)，業(yè)務(wù)和財務(wù)相互協(xié)作，共同達到項目收益目標。

　　綜上所述，D乘用車公司在業(yè)財融合過程中收益類別的分析管理模型工具見表2。

　　(四)“1+N”管理會計平臺

　　D乘用車公司基于“集中化、標準化、信息化”原則，打造“1+N”管理會計信息化平臺，實現(xiàn)會計核算系統(tǒng)與管理會計系統(tǒng)深度融合(見圖2)。其中“1”是管理會計綜合集成平臺，“N”是N個分維度平臺。業(yè)財融合所需要的相關(guān)數(shù)據(jù)均來自此業(yè)務(wù)系統(tǒng)，從而實現(xiàn)生產(chǎn)職能、技術(shù)職能和財務(wù)職能三類數(shù)據(jù)的收集、融合、管控核算，實現(xiàn)從紛繁復(fù)雜的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到標準有效的業(yè)財信息的轉(zhuǎn)換。

　　D乘用車公司“全面預(yù)算管理與商品收益管理相結(jié)合”的管理會計模式適用于我國大部分大型制造企業(yè)。企業(yè)通過構(gòu)建完善的業(yè)財融合體系，不僅將企業(yè)運營中的人、財、物、產(chǎn)、供、銷等各方面融為一體，而且能夠給決策層提供整套的數(shù)據(jù)和決策支持。它可以告訴決策者銷售如何定價，預(yù)算怎么去做，如何把錢花在刀刃上，成本如何控制等，是一項一舉多贏的戰(zhàn)略決策。

　　四、結(jié)語

　　D乘用車公司通過開展業(yè)財融合，不僅對企業(yè)內(nèi)部的各類業(yè)務(wù)活動有極大的支撐作用，而且有利于從戰(zhàn)略層面提升企業(yè)的核心競爭力。但是美中不足的是，業(yè)財融合的開展一定要在公司范圍內(nèi)自上而下貫徹實施，一定要留足業(yè)財融合實施的專項經(jīng)費。否則，沒有公司領(lǐng)導(dǎo)層的強力支持和經(jīng)費支撐，業(yè)財融合可能無法落地。

　　基于D乘用車公司開展業(yè)財融合的實踐經(jīng)驗，課題組認為業(yè)財融合的實施需要管理者能夠沉下心，腳踏實地，以企業(yè)實際情況作為出發(fā)點，逐步完善和提高。在具體實施過程中，項目團隊更應(yīng)該列出項目時間表，分階段、分步驟推進，不要急于求成，注重先量變后質(zhì)變的思路。同時項目的逐步推進需要堅持頂層設(shè)計、系統(tǒng)建設(shè)、底層實踐實施的資源保障等全項目周期統(tǒng)籌，從而實現(xiàn)業(yè)財融合管理會計有的放矢，效益最大化。●

　　【主要參考文獻】

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