企業(yè)管理評(píng)職論文做好制度文化建設(shè)措施

　　摘要：不同企業(yè)因其經(jīng)營理念、管理模式、主營業(yè)務(wù)、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)環(huán)境等不同，其制度和文化也有所區(qū)別。因此無論是兼并、收購還是重組，并購重組企業(yè)的制度更新和文化整合都是舉足輕重之事。若處理得體，并購重組效應(yīng)就能得以充分體現(xiàn);反之，并購重組企業(yè)就會(huì)陷于巨大危機(jī)和隱患中。

　　關(guān)鍵詞：重組企業(yè),制度文化建設(shè),措施

　　南寧城市建設(shè)投資集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱“南寧城建集團(tuán)”)是市委、市政府為了加快推進(jìn)南寧市區(qū)域性國際城市建設(shè)進(jìn)程和城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)步伐，于2009年3月11日在南寧市高新技術(shù)開發(fā)投資公司基礎(chǔ)上進(jìn)行管理體制、資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、結(jié)構(gòu)的整合重組而組建成立，直屬市人民政府領(lǐng)導(dǎo)并授權(quán)市國資委履行出資人職責(zé)的國有獨(dú)資有限責(zé)任公司，截至2011年底，公司總資產(chǎn)474.09億元，注冊(cè)資本25億元，員工約2600人。南寧城建集團(tuán)下轄南寧市城市建設(shè)投資發(fā)展總公司、南寧路橋收費(fèi)管理公司等10家所屬公司，1家控股公司，托管基礎(chǔ)公司。

　　作為新重組的企業(yè)，城建集團(tuán)高度重視制度建設(shè)、更新,文化整合，力圖通過良好的企業(yè)制度強(qiáng)化企業(yè)文化，同時(shí)通過良好的企業(yè)文化促進(jìn)企業(yè)制度的落實(shí)，并有力的推動(dòng)企業(yè)發(fā)展：把管理者從繁瑣的事務(wù)中解放出來，讓員工充滿激情和創(chuàng)造力，同時(shí)也使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力獲得極大的提升，大大增強(qiáng)企業(yè)的管理效力、提升決策與實(shí)施的速度，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力與生存能力。

　　統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，集團(tuán)成立當(dāng)年2009年，集團(tuán)完成固定

　　資產(chǎn)投資40.92億元;2010年，完成固定資產(chǎn)投資62.01億元;2011年，公司完成固定資產(chǎn)投資47.4億元。集團(tuán)成立近三年來，累計(jì)完成固定資產(chǎn)投資150.33億元，完成融資合同金額324.95億元，到位金額234.26億元，有力地支持了南寧城市建設(shè)。集團(tuán)總資產(chǎn)由2009年成立時(shí)的140.92億元，到2011年底474.09億元，總資產(chǎn)增加了333.17億元，增長(zhǎng)236.42%;業(yè)務(wù)收入由2009年底的2.16億元，到2011年底的27.43億元，增長(zhǎng)了1169.91%。凈資產(chǎn)由2009年底的43.91億元到2011年底167.68億元,凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率為281.87%。

　　企業(yè)制度文化建設(shè)的過程，是一個(gè)理念、規(guī)則和行為不斷強(qiáng)化的過程，是一種歷史的積累和沉淀所凝聚的力量，不是一朝一夕所能實(shí)現(xiàn)的。我們認(rèn)為，重組企業(yè)制度文化建設(shè)應(yīng)從首力構(gòu)建科學(xué)的制度體系，審視制度的“價(jià)值”，不斷提高制度制定的質(zhì)量，并加強(qiáng)審視制度的“執(zhí)行”，加強(qiáng)企業(yè)制度文化建設(shè)。

　　一、整合重組企業(yè)各項(xiàng)制度，建立行為規(guī)范

　　加強(qiáng)制度建設(shè)應(yīng)當(dāng)注重發(fā)揮制度的整體功效，著力構(gòu)建科學(xué)的制度體系。南寧城建集團(tuán)在管理制度整合過程中，主要包括了企業(yè)基本制度、管理制度、規(guī)范制度三個(gè)方面內(nèi)容的整合：

　　(一)企業(yè)基本制度。企業(yè)基本制度是企業(yè)“憲法”，它是企業(yè)制度規(guī)范中具有根本性質(zhì)的、規(guī)定企業(yè)形成和組織方式、決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。企業(yè)基本制度主要包括企業(yè)的法律和財(cái)產(chǎn)所有形式、企業(yè)章程、股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高層管理組織等方面的制度和規(guī)范。它規(guī)定了企業(yè)所有者、經(jīng)營管理人員、組織成員各自的權(quán)利、義務(wù)和相互關(guān)系，確定了財(cái)產(chǎn)的所有權(quán)和分配方式，制約著企業(yè)活動(dòng)的范圍和性質(zhì)，是涉及企業(yè)所有層次、決定企業(yè)組織的根本制度。在重組企業(yè)對(duì)管理制度進(jìn)行重組整合的過程中，首先要處理的就是企業(yè)的基本制度，根據(jù)重組的目的、性質(zhì)以及發(fā)展境況，對(duì)其進(jìn)行科學(xué)合理的調(diào)整，最終找到合理的方式對(duì)其進(jìn)行整合。

　　(二)企業(yè)管理制度。企業(yè)管理制度現(xiàn)代企業(yè)管理制度是對(duì)企業(yè)管理活動(dòng)的制度安排，包括公司經(jīng)營目的和觀念，公司目標(biāo)與戰(zhàn)略，公司的管理組織以及各業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域活動(dòng)的規(guī)定。企業(yè)管理制度是企業(yè)員工在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中，必須遵守的規(guī)定和準(zhǔn)則的總稱，企業(yè)管理制度的表現(xiàn)形式或組成包括企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)、職能部門劃分及職能分工、崗位工作說明，專業(yè)管理制度、工作或流程、管理表單等管理制度類文件。企業(yè)因?yàn)樯婧桶l(fā)展需要而制定這些系統(tǒng)性、專業(yè)性相統(tǒng)一的規(guī)定和準(zhǔn)則，就是要求員工在職務(wù)行為中按照企業(yè)經(jīng)營、生產(chǎn)、管理相關(guān)的規(guī)范與規(guī)則來統(tǒng)一行動(dòng)、工作，如果沒有統(tǒng)一的規(guī)范性的企業(yè)管理制度，企業(yè)就不可能在企業(yè)管理制度體系正常運(yùn)行下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)管理制度是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有力措施和手段。它作為員工行為規(guī)范的模式，能使員工個(gè)人的活動(dòng)得以合理進(jìn)行，同時(shí)又成為維護(hù)員工共同利益的一種強(qiáng)制手段。因此，整合重組企業(yè)各項(xiàng)管理制度，是重組企業(yè)進(jìn)行正常經(jīng)營管理所必需的，它是一種強(qiáng)有力的保證。在企業(yè)管理制度整合的過程中，要對(duì)敏感問題進(jìn)行特別處理，例如攸關(guān)員工切身利益的職位變遷，薪酬變動(dòng)等。截至2011年底，南寧城建集團(tuán)制度在不斷吸引重組企業(yè)好的制度文化基礎(chǔ)上，建立了分類清晰、可操作性強(qiáng)的規(guī)章制度，分為部門職責(zé)、黨建工作制度、紀(jì)檢監(jiān)察工作制度、工會(huì)工作制度、團(tuán)委工作制度、行政辦公制度、人力資源制度、業(yè)務(wù)管理制度等八大篇章共計(jì)146個(gè)規(guī)章制度。目前來看，以上各項(xiàng)制度都在良好運(yùn)行當(dāng)中。

　　(三)規(guī)范制度整合。

　　1、員工行為規(guī)范整合。員工行為規(guī)范是企業(yè)針對(duì)員工個(gè)人的行為所制定的規(guī)范和準(zhǔn)則，它由基本制度、工作制度和責(zé)任制度所構(gòu)成。具體包括了個(gè)人行為品德、勞動(dòng)紀(jì)律以及勞動(dòng)操作等。就南寧城建集團(tuán)重組雙方企業(yè)而言，各自都有一套成熟的行為規(guī)范，且由于企業(yè)在經(jīng)營水平、規(guī)模等方面都存在著差異，各自的行為規(guī)范自然也存在著差異。重組后，集團(tuán)公司通過對(duì)原有員工行為規(guī)范和準(zhǔn)則進(jìn)行詳細(xì)的比較，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)整合，結(jié)合實(shí)際情況，形成一套完整的規(guī)章制度，這套制度應(yīng)該是政出一門、獎(jiǎng)懲分明、準(zhǔn)則一致的。

　　(2)業(yè)務(wù)規(guī)范整合。業(yè)務(wù)規(guī)范是針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)，又能摸索出科學(xué)處理方法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定，在企業(yè)重組后，需要對(duì)這些作業(yè)處理規(guī)定進(jìn)行重新梳理和整合。業(yè)務(wù)規(guī)范的整合對(duì)重組企業(yè)來說，是非常重要的，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的作業(yè)處理規(guī)定不一樣，如果不按雙方的特點(diǎn)和性質(zhì)進(jìn)行整合，就意味著雙方企業(yè)的流程和方式存在對(duì)接問題，進(jìn)而可能帶來很多重組成本。此外，在現(xiàn)代企業(yè)中，信息化管理已成為最重要的一環(huán)，而每個(gè)企業(yè)的信息流程不可能完全一致，有必要對(duì)其進(jìn)行整合。整合后的信息流程應(yīng)該具有統(tǒng)一性、規(guī)范性和網(wǎng)絡(luò)性，而且是符合重組企業(yè)的要求。

　　二、加強(qiáng)制度建設(shè)要不斷提高制度建設(shè)的質(zhì)量和水平

　　制度建設(shè)是一個(gè)制定制度、執(zhí)行制度并在實(shí)踐中檢驗(yàn)和完善制度的理論上沒有終點(diǎn)的動(dòng)態(tài)過程，從這個(gè)意義上講，制度沒有“最好”，只有“更好”。但科學(xué)的積極的制度的建立，能降低“風(fēng)險(xiǎn)”、堅(jiān)持“勤政”、促進(jìn)“發(fā)展”。

　　制度建設(shè)關(guān)鍵是要管用、可行。制度都是人訂的。人是最重要的因素，因此，制度也不是一成不變的，要根據(jù)組織或團(tuán)體的發(fā)展而不斷修訂，適應(yīng)新形勢(shì)新任務(wù)的要求，針對(duì)一些容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)和工作中存在的漏洞，建立健全科學(xué)合理、具體實(shí)在、切實(shí)可行的制度。制度應(yīng)該盡可能全面，同時(shí)組織中每一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、服務(wù)環(huán)節(jié)、管理環(huán)節(jié)以及利益可能波及到細(xì)小方面都要有制度的身影，也就是說制度要無處不在，無時(shí)不有，深入到組織的各個(gè)環(huán)節(jié)角落。不然制度與制度之間的縫隙、制度本身的漏洞，都有可能導(dǎo)致投機(jī)事情發(fā)生。如果制度與制度之間矛盾交叉，更會(huì)導(dǎo)致有關(guān)部分無法執(zhí)行，該制度效力的減弱，進(jìn)而導(dǎo)致整個(gè)組織制度效用的減弱。制定制度與修改不合時(shí)宜的制度可采取干部職工論證、橫向交流論證、研討論證等方式，建立科學(xué)的制度體系，通過制度保障被大多數(shù)人接受，建立制度激勵(lì)機(jī)制。

　　對(duì)于已經(jīng)不能適應(yīng)目前管理需要的制度，要及時(shí)地進(jìn)行修訂，將不符合形勢(shì)發(fā)展需要的規(guī)定予以廢止，重新制定、完善適合管理需要的、統(tǒng)一的制度。南寧城建集團(tuán)成立三年來，基本上每一年年底，由集團(tuán)綜合辦公室牽頭，負(fù)責(zé)對(duì)之前的系列制度進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)不合時(shí)宜的制度即時(shí)進(jìn)行修訂、發(fā)現(xiàn)需要增補(bǔ)的制度即時(shí)通知相關(guān)部門進(jìn)行制定，以2012年為例，1至7月，南寧城建集團(tuán)就根據(jù)工作需要和業(yè)務(wù)拓展新增補(bǔ)了《獲上級(jí)表彰單位、集體或個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)辦法》、《房地產(chǎn)經(jīng)營項(xiàng)目資料備案制度》、《BT項(xiàng)目投資管理暫行辦法》、《安全生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度》、《職務(wù)消費(fèi)管理辦法》等10個(gè)規(guī)章制度，修訂了《干部任免職報(bào)備管理制度》、《薪酬管理制度》、《安全生產(chǎn)責(zé)任制度》、《車輛管理制度》等4個(gè)規(guī)章制度。

　　三、重在嚴(yán)格執(zhí)行，貴在有效落實(shí)，讓制度真正落到實(shí)處

　　常聽到有人說：咱們公司缺的不是制度，而是執(zhí)行。確實(shí)，在很多公司里，各種各樣的規(guī)章制度都非常的健全，而且形式非常非常精美考究。但是真正落實(shí)到執(zhí)行過程中，很多的制度卻形同虛設(shè)，執(zhí)行不嚴(yán)明，是很多企業(yè)的通病。在管理中這個(gè)現(xiàn)象叫做失控(控制缺失)。許多制度在執(zhí)行過程中缺少有效的保障機(jī)制，沒有嚴(yán)格的處罰標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行時(shí)緊時(shí)松，缺乏嚴(yán)肅性。制度執(zhí)行中時(shí)緊時(shí)松的問題普遍存在，領(lǐng)導(dǎo)重視時(shí)執(zhí)行相對(duì)較好;領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督不到位時(shí)，制度形同虛設(shè)。許多制度在制定之初領(lǐng)導(dǎo)重視，執(zhí)行有力，但一段時(shí)間后漸漸無人問津，最終歸于沉寂。有些制度在制定過程中沒有針對(duì)可能出現(xiàn)的違規(guī)行為作出具體明確的處理規(guī)定，制度執(zhí)行隨意性大，缺乏必要的保障措施。有的制度雖有處理規(guī)定，但彈性大，是“猴皮筋”、不是“高壓線”，往往重錯(cuò)輕罰，失之于軟、失之于寬，缺乏權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

　　南寧城建集團(tuán)為避免以上現(xiàn)象的出現(xiàn)，采取的辦法主要是：形成制度建設(shè)的循環(huán)體系，建立與制度相匹配的推行、檢查、評(píng)估體系，定期監(jiān)督檢查制度的推進(jìn)與執(zhí)行情況，特別注意強(qiáng)化“責(zé)任倒查機(jī)制”，提高執(zhí)行力，按標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

　　以年度考核暫行辦法為例，集團(tuán)重組成立之初，所屬公司業(yè)務(wù)形態(tài)復(fù)雜，有項(xiàng)目業(yè)主型單位、有事業(yè)單位、還有經(jīng)營性公司，為使年度考核暫行辦法能夠科學(xué)地建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制,集團(tuán)專門成立了考核委員會(huì)，負(fù)責(zé)制定考核辦法以及開展考核工作。盡管考核指標(biāo)和考核辦法出臺(tái)前，考核委員會(huì)多次與各所屬公司領(lǐng)導(dǎo)班子面對(duì)面溝通交流，不斷修訂指標(biāo)和辦法，但仍然難以避免出現(xiàn)一些問題：如第一年在下達(dá)年度考核指標(biāo)時(shí)，因缺乏之前的參照指標(biāo)，指標(biāo)下達(dá)時(shí)難免存在“拍腦袋”的現(xiàn)象，指標(biāo)下達(dá)后，有所屬公司難以完成;有所屬公司對(duì)考核辦法和指標(biāo)不夠重視，在當(dāng)年的生產(chǎn)經(jīng)營過程中沒有很好的控制指標(biāo)費(fèi)用，導(dǎo)致年底考核結(jié)果不理想等等問題出現(xiàn)，來自各所屬公司的求情聲、質(zhì)疑聲給考核委員會(huì)造成了一定的壓力。制度的有效性不在于制度設(shè)計(jì)多么精良、多么科學(xué)，而在于是否嚴(yán)格的執(zhí)行和落實(shí)。提升執(zhí)行力首先要樹立制度的權(quán)威性，不可以因?yàn)樘厥馇闆r而執(zhí)行打折。為了維護(hù)制度的權(quán)威性，以使下一年度年度考核順利推進(jìn)，在充分討論、認(rèn)真聽取吸收各所屬公司合理意見后，考核委員會(huì)摒棄“好人”思想，堅(jiān)持按最終集團(tuán)班子會(huì)審定的考核結(jié)果實(shí)施獎(jiǎng)罰。由于第一年嚴(yán)格地執(zhí)行了考核暫行辦法，第二年、第三年各所屬公司紛紛研讀考核辦法，并認(rèn)真填報(bào)年度經(jīng)營業(yè)績(jī)目標(biāo)建議值，在當(dāng)年的生產(chǎn)經(jīng)營過程中努力實(shí)現(xiàn)任務(wù)指標(biāo)，嚴(yán)格控制各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)，較好地實(shí)現(xiàn)了考核委員會(huì)制度考核辦法的最初目標(biāo)：切實(shí)落實(shí)國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任,建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制。