本文作者：汪義元 單位：中國葛州壩集團小灣水電站施工項目部

1科學制定控制目標

近年來，由于諸多因素影響，項目現場管理費較過去有了較大幅度的增長，現場管理費用控制的壓力越來越大，非生產性開支在項目成本中的比例也呈上升趨勢。因此，要提高經濟效益，不僅要控制好現場施工成本，而且必須對項目管理費用進行嚴格核算、嚴密監控、嚴格管理。為此，要科學制定控制目標，為全面控制非生產性支出確定一個基準。

（1）客觀地測算現場管理費水平。我們按照管理會計中變動成本法的思路，依據小灣左岸大壩混凝土施工合同價格水平、項目部管理資源構成情況等因素，同時也參照其他項目部的類似標準，測算小灣項目部現場管理費水平在總產值的4.21%～4.43%，雖然這只是一個經驗指標，但應該能夠比較真實地反映客觀現實情況。所以，就將這個預測成本指標作為核定現場管理費的客觀依據。

（2）核定現場管理費執行標準。現場管理費控制歷來都存在一定的彈性，從寬或從嚴往往帶有一定的主觀隨意性，如果不是那么認真地來控制，即使發生了“包不住”的情況，變通處理既有辦法，也并不違反多大的原則。正因如此，在過去的一些項目中，現場管理費常常失控。對于這個問題，我們的看法是，如果不加強管理，不真正把消耗控制好，而進行所謂的變通，那只是賬面上的數字游戲，消耗了的貨幣資金是變不回來的，羊毛出在羊身上，最終受影響的還是這個項目的經濟效益。同時，非生產性開支的有些項目，多花一點少花一點其實是無礙大局的，從效益的角度考慮，花錢的口子宜捂不宜放、宜緊不宜松。正是基于這些認識，我們決定從嚴控制，將測算的標準進行約束性壓縮，把現場管理費指標核定在4%以內，既尊重客觀實際情況，又發揮主觀意志的約束作用。

（3）落實宏觀保障措施。經過測算和核定，在現場管理費的測算標準與執行指標之間存在著量差空間。從本質上講，這個空間是人為“壓縮”形成的。因此，在主觀意志與客觀實際需要之間必然會存在一定的矛盾，處理不好，就會產生“執行難”的問題。為了統一認識，規范程序，維護正常管理秩序，我們在宏觀上做了一些原則性規定：一是全員參與、全過程控制、分級負責、歸口管理、責任到人；二是區別不同費用性質特點，分項核定量化指標、凡一般性開支必須遵循“就低不就高、可少不可超”原則；三是定期核算、嚴格考核、節約分成、超耗自負；四是保障政策性規費，不以犧牲員工利益為代價去節約成本。這些原則和要求或用文件規定下來，或貫徹到一些措施辦法之中，確保目標得到落實。由于控制目標明確、保障措施有力，既尊重了客觀實際又發揮了主觀作用，既堅持了原則性又比較靈活地處理了操作中的技術問題，因而較好地避免了執行過程中供、需矛盾的產生，尤其是在成本控制中保護了員工的切身利益，體現了企業經濟效益同員工經濟利益高度一致的原則精神，得到了廣大員工的理解和支持，激發了他們的積極性、主動性和創造性，形成了全員參與成本管理的良好局面。據2007年一季度考核數據顯示，現場管理費控制指標已達到了4.027%，控管工作初見成效。

2進行分項控制，實行限額管理

為了保證分項科學、限額合理、易于操作、可控性強，我們把實際工作中影響成本的主、客觀因素聯系起來，對構成現場管理費的相關項目（類型）的特性進行認真分析，從中尋找起主導作用的關鍵因素，以此為控制點牢牢掌握成本控制的主動權。

（1）以用工量為控制點，管住“人頭費”。在項目部現場管理費中，同人工費發生聯系的項目比較多，如工資、福利費、工會經費、職工教育經費、勞務費、“五金”中單位部分等等，我們習慣上稱之為“人頭費”。這些費用同員工切身利益緊密相關，是不可隨意觸動的一根敏感神經，也是現場管理費的一個非常重要的組成部分（小灣工程項目目前“人頭費”約占現場管理費的63.32%）。“人頭費”受兩種因素制約：一是單項費用標準高低，二是用工量的多少。前面提到，我們不能以犧牲員工利益為代價去節約成本，標準高低不可隨意變動（實際執行時是只能高不能低），而用工量是完全可以控制的，也就是說，提高工作效率、減少用工數量就是人工成本的控制點。以小灣工程項目目前管理層分配水平為基準測算（不含項目部領導層），平均每人每月5042元左右，上限約為5289元，這就是說，多用或少用一個人，增加或減少的成本開支就是5000多元。由于找準了主要矛盾，我們嚴格人力資源管理，堅持因事設崗、以崗定員，做到不養一個閑人。目前已到施工生產高峰期，人員仍然控制在108人（含庫管、計劃外及返聘人員10人）。由于用工量得到了有效控制，涉及的人工費總體目標也同時受到控制。

（2）以節約降耗為控制點，管好場內交通費。由于受地理環境因素影響，小灣項目部機關場內交通相關費用在管理費中占有很大比重，項目部前期有小型車16輛，每月折舊與大修理費、養路費、油料費、保險費、修理費、人工工資等共約12.90萬元左右，約占項目部現場管理費的12.41%，平均單車每月接近0.9萬元。依據費用構成測算分析，場內交通消耗也受兩方面因素制約，一是資源配置量（減少了車輛，折舊與大修理費、養路費、保險費等同時消失），二是油料消耗（主要是燃油）量。這兩點就是場內交通成本控制點。我們采取的對策是，從總量上減少車輛，在使用中降低油料消耗。目前，盡管機關工作人員用車量較大，但我們小車實際配用量減少到13輛（調出1輛、報停1輛、限制使用汽車1輛）。在降耗方面，一方面對油料、維修費用進行限額限耗，另一方嚴格控制車輛的無效使用，包括從嚴控制工地外長途用車，嚴格控制與工作無關的消耗等，例如，規定特拉卡越野車從小灣到昆明往返一個來回，除出發時在工地加一箱油外，途中只準加油150元以下，超耗部分由司機本人負責，這就從根本上解決了外出用車不受控制而滿城亂跑的問題。經一季度考核，小車隊每月油耗定量指標18000元，實際消耗16780.50元，節約1219.50元。進入2007年二季度以來，為管理層服務的場內交通所有開支都呈現進一步下降趨勢。

（3）嚴格控制受主觀因素支配的相關費用開支。與“人頭費”、場內交通費、政策規費等相比，通訊、差旅、業務接待、辦公、文化宣傳、培訓學習等費用，受客觀因素制約相對小，而受主觀因素影響相對較大。也就是說，有些開支寬一點嚴一點是可以由人的主觀態度來決定的，多花一點少花一點對項目管理工作不一定會產生太大影響，需求方面具有“柔性”，控制方面也就具有“彈性”，控制好了就有節約的空間，控制不好就會成為漏洞。針對這一特點，我們采取了不同的措施進行管理：①凡能量化的一律限額定量，規定多大份額就開多大口子，超出了限度就堅決封口，封不住的就由當事人自行承擔。比如通訊費，固定電話每部門一部，每月限額100元，移動電話費根據干部崗位職責分檔級核定，凡超出部分，無論部門也好、個人也好、項目部領導也好，都由個人買單；又如小型文具辦公費，每人每月12元包干，用超了自已想辦法，項目部不會在限額外多支出1分錢。②對于不可具體量化的項目，如差旅、接待、公關交際等項開支，由項目部主要領導掌握控制；對于文化、宣傳、大批量文印支出，則實行計劃單列，專項控制，計劃內按實際需要安排，節余部分指標收回，不挪作其他用途。通過上述措施，嚴格控制了有可能發生的“彈性”支出，確保這一類非生產性開支始終限定在封閉狀態。