作者：林嬋媚 張屹立 單位：南方醫(yī)科大學(xué)

1順德某縣級醫(yī)院人事行政效能的現(xiàn)狀

順德某縣級醫(yī)院人事科是市區(qū)級二甲醫(yī)院的一個行政職能部門,主要負(fù)責(zé)一切有關(guān)人事調(diào)動、人員配置、檔案管理工作等的行政部門,根據(jù)圖1的組織結(jié)構(gòu)圖可見,人事科主要位于行政組織結(jié)構(gòu)圖的第2層,直接受院長的領(lǐng)導(dǎo),辦公室的協(xié)助。由于辦公范圍主要涉及到醫(yī)院整體人員組織管理問題,人事科在人事上的任何變動,都牽涉到其他相關(guān)部門日常工作量的變化。人事科是連接其他行政科室的紐帶:如計(jì)財科的工資發(fā)放,醫(yī)務(wù)科的人事處理,護(hù)理部的人員招聘,黨辦團(tuán)委的組織活動等,無不需要人事科的發(fā)動、調(diào)遣與組織。

1.1人事科人力資源組成的情況分析順德某縣級醫(yī)院人事科共有7人(分析自表1):1名科人事科室主任,1名人事科副主任兼兒科主任醫(yī)師,3名中級管理職員,2名初級職員,人員布置基本符合老中青的合理搭配原則;但除了一名中級職員為男性外,其他均為女性,性別比例有所偏頗,男性的聲音和需要易在組織中被忽略;科室人員的性格之間具有一定互補(bǔ)性:外向與內(nèi)向同在,活潑與沉穩(wěn)并存;專業(yè)具有多樣性,有利于知識的融通和組織工作地有效分配,人員的背景和專長各有不同,有利于人員的定向培養(yǎng),但部分人員沒有醫(yī)學(xué)背景,工作上的知識儲備有待補(bǔ)充;此外,除了新進(jìn)員工,其他人員都已經(jīng)組織家庭,人員管理的動機(jī)和需求的具有一定差異性。

1.2人事科工作開展情況的分析

1.2.1科室人員有固定的工作范圍人事科的工作內(nèi)容相對固定,每個人都有自己負(fù)責(zé)的工作范圍。彼此間相互分工,共同負(fù)擔(dān)科室行政工作,每個人都要對自己的工作負(fù)責(zé),獨(dú)立又彼此聯(lián)系。一般一項(xiàng)工作的分配,常出于工作慣性和科室人員對工作的熟悉程度來分配的,一項(xiàng)工作由一個人常年負(fù)責(zé)到底。

1.2.2工作隨上級公文內(nèi)容和主任指示而變化一般人事科的工作內(nèi)容易受政策變動、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)指示和集體會議結(jié)果的影響,工作內(nèi)涵的不穩(wěn)定性經(jīng)常是由上級文件的傳達(dá)落實(shí)而引起的,與辦公室之間有很大的交接關(guān)系。工作的調(diào)整和重新分配主要由科室主任負(fù)責(zé),員工是具體工作的執(zhí)行主體。

1.2.3工作有等級輕重之分,文件管理有別人事科的工作具有很大的分層性質(zhì),工作的輕重有按年齡和經(jīng)驗(yàn)的分配特點(diǎn),年資高的職員一般負(fù)責(zé)保密性強(qiáng)、難度較高的工作。數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和文書寫作也常指派固定的人員負(fù)責(zé)。

1.2.4工作以醫(yī)院整體人員為對象,工作量大由于順德某縣級醫(yī)院是地區(qū)級的綜合醫(yī)院,醫(yī)院的全部職工接近2萬多人(含退休人員),一旦涉及某項(xiàng)工作的變化,工作量的增加會在巨大的人員基數(shù)上顯現(xiàn)出來,而人事科的人力常由于時段性缺乏而造成工作節(jié)奏緊湊,加班是常有之事。

2順德某縣級醫(yī)院人事行政效能低下的原因分析

2.1人事科組織結(jié)構(gòu)等外部方面的原因

2.1.1缺乏臨床工作人員的積極配合,造成行政效能的低下人事科的工作對象絕大部分是一線臨床醫(yī)護(hù)人員,由于信息交流屬于單方發(fā)送模式:主要以網(wǎng)上通告或飛信的形式發(fā)布消息,缺乏信息的反饋的路徑;加上臨床工作者沒有給予及時的配合,原因多樣:臨時出差,休假,工作繁忙等,因此,往往會因?yàn)閭€別人員的耽擱而導(dǎo)致一項(xiàng)行政工作遷延數(shù)日,繼而拖慢其他工作的開展。

2.1.2行政硬件設(shè)備存在時段性短缺問題由于機(jī)器的配置以日常合理的最大化使用為標(biāo)準(zhǔn)來配給的,人事科在全院進(jìn)行人事安排和人員整改時,往往涉及巨大的資料變動,而這個時候,機(jī)器的短缺與人手富余的矛盾便會尖銳化,出現(xiàn)人浮于事的現(xiàn)象;機(jī)器在此時的調(diào)配就顯得比較困難,因?yàn)楦鱾€科室都需要用,難以借出;加之資料的保密性,難以借助外部人員的協(xié)助來提高行政效能;此外本科室的機(jī)器在長期的超負(fù)荷下工作,功能退化及損壞現(xiàn)象發(fā)生率較高,為日常的人事工作帶來不便。

2.1.3激勵機(jī)制不完善,缺乏制度化的激勵機(jī)制醫(yī)院沒有一個使用于行政科室的規(guī)范化激勵制度。激勵主要來自科室主任自發(fā)的物質(zhì)和精神獎勵,獎勵方式類似于發(fā)放福利,人人均同,沒有體現(xiàn)個體差異性以及效率優(yōu)先的原則。激勵亦沒有與個體顯性或隱性需要相結(jié)合。精神激勵與物質(zhì)獎勵常不對等,信服度不高,沒有起到有效的激勵效果。

2.1.4人事部門的科室文化有待加強(qiáng)人事科的組織文化沒有清晰地指向,其真正的推動優(yōu)勢并沒有充分體現(xiàn)出來。人事科的管理文化屬于潛在形態(tài),其建立基礎(chǔ)在非工作時間的人際交流上,文化的形成往往不是出于工作的目的,而是出于人際關(guān)系融合的需要?？剖胰藛T并沒有統(tǒng)一而清晰地科室文化概念,員工對于科室文化乃至醫(yī)院文化的理解普遍表示模糊。

2.2人事科科室內(nèi)部方面的存在原因

2.2.1職能科長的對員工的具體工作過程不甚了解人事科長對職權(quán)有合理的分配和適當(dāng)?shù)南路拧Ｂ毮芸崎L雖擺脫了繁瑣的基層工作,可有更多的時間思考本科室的發(fā)展規(guī)劃和協(xié)助上級部門完成本單位的參謀工作。但由于長期脫離基層崗位的工作,造成在本職工作上的疏懶化和陌生化,由于沒有一線的實(shí)操,通常不能深切體會到一線工作在完成過程中所存在的問題。同一件工作由于基層員工采取不同的方式,雖然都能得到相同的結(jié)果,但往往因?yàn)槁毮芸崎L在等待結(jié)果中沒有參與,從而忽視了員工的效率問題以及被員工處理掉的潛在問題,而導(dǎo)致長期的工作低效,使?jié)撛谛詥栴}慢性積累并發(fā)展成科室的頑固性惡習(xí)。不僅浪費(fèi)人力,在將來改革上也會阻力重重。

2.2.2科室人員相互之間有相互推脫工作的現(xiàn)象由于工作分配受科室主任的主觀性影響高,分配較隨意。年資高的員工常借故技能所限,在工作期間怠工,拖慢工作進(jìn)程,加之員工之間的微妙關(guān)系,老員工憑借年資關(guān)系、家庭責(zé)任為借口,選擇性地將部分工作轉(zhuǎn)移新員工,造成新員工工作量的增加。新員工由于在工作不甚熟悉的情況下承接過多的工作量,往往蓄積有不良的厭工、憤懣等負(fù)面情緒,影響員工的積極性和團(tuán)結(jié)關(guān)系。

2.2.3工作人員的計(jì)算機(jī)水平偏低,電腦使用效率不高科室人員對計(jì)算機(jī)軟件的應(yīng)用多屬于初級水平,普遍只掌握極其基本OFFICE軟件。當(dāng)面臨巨大數(shù)據(jù)變更時,?？考影嗉狱c(diǎn),抽調(diào)人手來解決工作量問題,而不是引進(jìn)新的工作方式來提高效率;其次人事科仍然使用舊版辦公軟件而沒有做出及時的更新調(diào)整;再者,電腦新舊按科室人員層級分配,而不是按工作需要來分配,分配極不合理:工作量大的新職員常占有的是配置最低的電腦,電腦運(yùn)轉(zhuǎn)速度慢,信息經(jīng)常發(fā)生堵塞,甚至出現(xiàn)當(dāng)機(jī)等問題。

2.3人事科職能管理方面存在方面人事科以集權(quán)為主要領(lǐng)導(dǎo)方式,典型的高關(guān)系、低工作管理模式。領(lǐng)導(dǎo)通常不主動告知工作的目的,僅以工作的方式和內(nèi)容為分配的指標(biāo)。員工經(jīng)常處于信息接受方,沒有直接參與工作的設(shè)計(jì)和分配,對工作目的導(dǎo)向不清。當(dāng)彼此理解不一致時,常出現(xiàn)工作結(jié)果的偏差,繼而導(dǎo)致集體返工和再次溝通問題。其次,員工工作內(nèi)容比較固定,沒有工作內(nèi)容上的流動,對彼此負(fù)責(zé)部分并不十分清楚,雖屬同一部門,但如果某一員工離開,相連工作就無法頂替和接管,造成時間上的延誤,導(dǎo)致行政管理成本的增加。