一、自我衡量的目標管理
目標管理是實現(xiàn)自我管理的重要途徑。德魯克在《管理的實踐》一書中最先提出“目標管理”(ManagementbyObject)這一術(shù)語，隨即在管理學(xué)界和企業(yè)界迅速流布。他把提高工作效率與實現(xiàn)個人價值有機結(jié)合起來，避免了古典管理學(xué)派以工作為中心或者是行為主義管理學(xué)派以人為中心的管理所帶來的偏頗。目標管理的內(nèi)容包括所有的工作人員，從高階管理者至普通員工都必須有明確的工作目標，否則就會各行其是，產(chǎn)生混亂。目標的含義是，該人員或所管理的單位應(yīng)該達到什么樣的績效目標;他和他所在的單位幫助其他單位在實現(xiàn)其目標的過程中應(yīng)該做出什么貢獻;他在實現(xiàn)自己的目標時需要其他單位給予什么樣的幫助。目標既要包括數(shù)據(jù)、項目等“有形的”目標，也應(yīng)包括管理人員的組織和開發(fā)、工人的績效和態(tài)度，以及公共責(zé)任等“無形的”目標。制定目標必須始終以企業(yè)的總體目標為依據(jù)，進行必要的分解，制定本單位、個人的目標，并根據(jù)自己所在單位對整個企業(yè)做出的貢獻來衡量自己的績效。所有人員制定目標必須兼顧短期的考慮和長遠的打算，避免為了一時的利益竭澤而漁從而危害長遠目標的實現(xiàn)。在設(shè)立目標和實現(xiàn)目標的過程中，管理者是參與其中的“在場者”，下一級的目標往往是上一級目標的實現(xiàn)手段和路徑，不同層級的目標之間存在緊密的邏輯關(guān)系。將目標管理理解為一勞永逸的靜態(tài)管理是對它的誤解，實際上，它十分強調(diào)過程中的平衡與控制，即德魯克所說的“通過衡量進行自我控制”。
自我控制意味著對照目標來衡量自己的績效和成果。知識型員工除了要了解自己的目標以外，還應(yīng)該及時得到衡量自己的績效所必需的各種信息，以便能夠做出必要的修正，并取得預(yù)期的成果。這是一個動態(tài)的、不斷調(diào)整的過程。盡管用于搜集、分析和綜合信息的技術(shù)日益進步，獲取信息的能力日益增強，但在實際的管理當(dāng)中，常常會出現(xiàn)管理的“閉合回路”斷線的情況，即針對特定單位或部門的績效信息得不到有效整理和綜合分析，不能將有關(guān)評估考核的情況及時加以反饋，造成過程的衡量和控制流于形式，降低了自我管理的效應(yīng)。德魯克對目標管理和自我控制情有獨鐘，他甚至將其上升到“哲學(xué)”的高度。“我并不輕易應(yīng)用‘哲學(xué)’這個詞，事實上我寧愿完全不用它，這個詞太大了，但目標管理和自我控制卻可以恰當(dāng)?shù)亟凶鲆环N管理哲學(xué)。”可見，德魯克是從管理原則這個角度來看待目標管理與自我控制的。這個原則體現(xiàn)了德魯克追求的那些價值觀和理想，“能夠充分發(fā)揮個人的長處與責(zé)任心、能夠統(tǒng)一各種見解和努力、能夠組建團隊和集體協(xié)作、能夠協(xié)調(diào)個人目標和公共利益目標”。這些目標不是外部強加給每一個知識工作者，而是他作為管理者或者技術(shù)人員參與其中一起制定的計劃愿景。一旦目標確立，它就作為一種客觀的任務(wù)要求知識工作者必須采取行動，不是一種外存的壓力迫使他采取行動，而是一種主觀上的自覺與自愿。德魯克認為，這是一種更強的激勵，可以把它理解為“自我實現(xiàn)”的心理動機在管理中的體現(xiàn)，也是德魯克心目中“自由人”狀態(tài)的真實體現(xiàn)。目標管理影響巨大，美國著名管理學(xué)者哈羅德•孔茨說:“德魯克教授使我深刻地認識了目標推動管理系統(tǒng)和管理生產(chǎn)率的思想”。
德魯克的“自由人”概念意味著主體的選擇性、能動性、責(zé)任性的發(fā)揮，因此，他反對控制別人或者受別人控制，這也是他慎用“控制”一詞，有時甚至用“衡量”來代替它的主要原因。比如，他更多地說“自我衡量”而非“自我控制”。他認為“控制”一詞意義模糊，有時表現(xiàn)為對自己或自己的工作進行有目的的指導(dǎo)和把握;有時意味著一個人對另一個人進行統(tǒng)治。后一種是他所不能接受的。他指出，“目標管理的主要貢獻之一，就是它使得我們能夠運用自我控制式管理來代替由別人統(tǒng)治的管理”。“別人的統(tǒng)治”在德魯克的知識譜系中常常意味著獨斷與強制、專制和極權(quán)，是一個追求真正自由的人所不能容忍的。
二、積極引導(dǎo)的協(xié)助式管理
德魯克認為，應(yīng)尊重知識工作者的專業(yè)知識和技能，領(lǐng)導(dǎo)者給予適時適宜的引導(dǎo)和幫助，注重管理過程中柔性的“理”的一面而非僵硬的“管”的一面。在一個信息爆炸、頭緒紛繁的世界中，組織的領(lǐng)導(dǎo)者要想及時掌握所有的關(guān)鍵信息，并做出信息分析和恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對決策，是十分困難的事情。管理者必須依靠并放權(quán)給專業(yè)的知識工作者在不同的領(lǐng)域、不同的層級做出適時適當(dāng)?shù)臎Q策，“他們可以被培訓(xùn)，但不能被指揮，不能給予他們嚴密監(jiān)督，也不能給予他們詳細指導(dǎo)，只能給予他們多方協(xié)助”。因此，組織的領(lǐng)導(dǎo)者要了解其知識員工的理想、能力和責(zé)任感，把合適的員工安排到能發(fā)揮其特長與作用的崗位上去，并且加強對知識工作者的指導(dǎo)而不是簡單的發(fā)號施令，改變傳統(tǒng)的由上而下的單一的指令式管理模式，形成新型的、符合知識工作者特點的組織與員工互動的模式。“新型組織需要超越上下級的對立關(guān)系，需要加入負責(zé)人與指導(dǎo)者的關(guān)系。
在傳統(tǒng)的組織(即過去100年所經(jīng)歷的組織)中，組織的骨干或內(nèi)部結(jié)構(gòu)是由等級和權(quán)力構(gòu)成的。在新興的組織中，組織的骨干或內(nèi)部結(jié)構(gòu)必須是相互理解和責(zé)任。”實際上，組織要創(chuàng)造出一種由“管”向“理”轉(zhuǎn)變的有利氛圍，用溝通、了解、協(xié)商來取代生硬的命令。從管理層的角度來看，他們要注重的是做好“引導(dǎo)”和“服務(wù)”，而不是一味的控制和指導(dǎo)。這一引導(dǎo)除總體目標制定外，還要盡可能為分支機構(gòu)和下屬員工提供必要的信息服務(wù)和決策支持。德魯克稱之為“協(xié)助式管理”，即高層管理者對下屬經(jīng)理人或知識型員工采取幫助、咨詢、協(xié)調(diào)的方式，著力為他們解決信息提供、后勤保障等問題，促進下屬員工在自己的崗位上依據(jù)目標、獨立自主、無后顧之憂地開展好工作。從知識工作者的角度看，他們不僅要在不同機構(gòu)、不同層級的組織中工作，有時還必須負責(zé)管理構(gòu)建這樣的特定組織。所以，知識工作者必須要了解組織的目標、任務(wù)和戰(zhàn)略，要對全局性的工作和戰(zhàn)略目標了然于胸。從這一意義上說，管理工作更接近德魯克所謂的“人文藝術(shù)”，管理工作的難度不是減少了而是增加了。
三、分權(quán)體制下的創(chuàng)新管理
德魯克認為，知識經(jīng)濟時代組織環(huán)境的變化是管理方式變革的主要誘因之一。“組織需要高度的分權(quán)管理。這是因為組織必須具有便于迅速決策的結(jié)構(gòu)。這些決策必須接近績效，接近市場，接近技術(shù)，接近社會、環(huán)境、人口狀況和知識等方面發(fā)生的所有變革，如果我們能發(fā)現(xiàn)并利用這些變革，它們就能給我們帶來創(chuàng)新的機會。”科層制式的管理盡管在組織中發(fā)揮了不可替代的作用并將長期發(fā)揮作用，但“金字塔式”管理容易造成信息衰減和效率低下，指令式的、不容協(xié)商的管理方式難免給人留下冷冰冰的印象，從根本上說也阻礙了知識工作者績效的提升。由于信息化技術(shù)的加速發(fā)展，信息取代了權(quán)力，不僅生產(chǎn)方式發(fā)生了巨大的變化，人們的組織方式也不可避免地發(fā)生了深刻的變革。“組織在以信息為中心重新整合組織本身時，大多數(shù)管理層都成為多余的設(shè)置。”為了特定目標的實現(xiàn)，組織應(yīng)該靈活采取不同的構(gòu)成方式，即組織方式服從于組織目標和組織任務(wù)。一些組織及其運作方式由高度的科層制和集權(quán)式日益向扁平化和分權(quán)制方向轉(zhuǎn)變。扁平化和分權(quán)式管理，既是組織績效實現(xiàn)的必然路徑，也是適應(yīng)知識工作者特點的必然要求。由于知識工作者的專業(yè)特性，他們能夠也應(yīng)該在一定的權(quán)限范圍內(nèi)做出決策、應(yīng)對挑戰(zhàn)，使組織保持必要的彈性和張力。
與此同時，分權(quán)式管理也為下屬經(jīng)理人和每一個知識型員工結(jié)合總體目標和個人目標、計劃策略與實際變化等提供了展示能力、意愿和責(zé)任心的機會，其實質(zhì)就是通過創(chuàng)新的手段充分實現(xiàn)組織目標。早先的小企業(yè)和家族式企業(yè)不需要分權(quán)，或者說管理人自身不覺得有分權(quán)的必要。創(chuàng)始人既是老板也是總經(jīng)理，是決策者也是執(zhí)行者。所有的決定都來自于他本人———無論是關(guān)于投資方面的大的問題還是購買小數(shù)額零件這樣的小事，他們也能夠找出無數(shù)的理由來說明集權(quán)式管理的好處。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴張，經(jīng)營內(nèi)容多元化和營銷方式的一系列變化，集權(quán)管理的方式越來越不適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)組織對管理的要求，諸如分權(quán)、外包等新型管理手段應(yīng)運而生。由外部制約變成自我控制，一定能激發(fā)知識工作者強烈的責(zé)任感和創(chuàng)新精神，因為創(chuàng)新只會產(chǎn)生在那些具有自主性、自豪感的“自由人”當(dāng)中，他們深諳總目標和分目標之間的內(nèi)在聯(lián)系，知道自身的績效依賴于對全局的貢獻，愿意為實現(xiàn)目標全力以赴，不斷尋找變化的機遇并嘗試引領(lǐng)這一變化。知識工作者不僅把實現(xiàn)目標視作自己的責(zé)任，也把不斷創(chuàng)新視作擔(dān)負責(zé)任、實現(xiàn)目標的必要手段。
四、適應(yīng)組織多元需求的學(xué)習(xí)成長型管理
“有知識的人必須對自己的發(fā)展和定位負責(zé)。”知識工作者要在社會和組織中立足發(fā)展，適應(yīng)不同的組織以及組織的多元目標的需求，就必須樹立終身學(xué)習(xí)的理念。知識工作者的高流動性使其常常置身于迥然不同的組織文化中，即便長期處于同一組織中，社會變革、技術(shù)革新、角色變化等等也會對知識工作者固有的價值觀念、知識結(jié)構(gòu)造成沖擊。傳統(tǒng)的學(xué)校教育讓一定年齡段兒童進入該年齡段的學(xué)校，接受標準化的必要的課程學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)十余年后進入社會開始工作，或許其學(xué)校教育就此結(jié)束，但這不符合知識的本質(zhì)和知識社會的需求。知識社會是一個知識更新加快、創(chuàng)新成果不斷涌現(xiàn)的社會，我們早期獲得的知識、技能和經(jīng)驗等方面的儲備已經(jīng)不能滿足現(xiàn)時工作和生活的需要，而且教育程度愈高的人，往往就愈需要更多的教育學(xué)習(xí)。所以，現(xiàn)代知識社會中的一些典型的工作者，如大學(xué)教師、醫(yī)生、律師、工程師、經(jīng)理人等每隔幾年要回學(xué)校進修，以免落伍。
德魯克習(xí)慣性地用人口結(jié)構(gòu)的變化來看待教育和知識工作者面臨的新挑戰(zhàn)。他認為，人類的平均壽命在增長，過去的工作時限短，也許一生只從事一項工作。現(xiàn)代人的長壽導(dǎo)致工作時間延長了，在一個流動性極高的社會中，一個人不太可能一生只從事一種職業(yè)，嘗試不同的職業(yè)生涯，體驗多樣的人生風(fēng)景是一種再自然不過的事了。況且在一個組織的社會中，知識工作者常常在不同的組織中工作，外包公司也使得服務(wù)于一家公司的人員不一定是其雇員。不同的組織、不同的崗位，或許早期從事技術(shù)性工作，后期又負責(zé)行政管理的事務(wù)。如果沒有終身學(xué)習(xí)的觀念以及掌握必備的學(xué)習(xí)方法和技能，就無法適應(yīng)快速變化的環(huán)境，進而對社會做出貢獻。因此，有效的自我管理必須借助于不斷的的自我學(xué)習(xí)和自我提高。知識經(jīng)濟時代的人類，學(xué)習(xí)不僅僅是達到良好的績效、實現(xiàn)工作目標的手段，更是一種生活的狀態(tài)，一種完善自我、不斷發(fā)現(xiàn)自身潛力的個體重塑過程。“自我管理”之所以有實施的必要，根本在于經(jīng)濟發(fā)展的形態(tài)發(fā)生了變化，即知識經(jīng)濟時代的來臨。
在知識的積累方面，我們不僅要面對千百年來人類持續(xù)探索、不斷實踐所積累的知識及其體系，還要面對現(xiàn)代科學(xué)和信息技術(shù)飛速發(fā)展而帶來的知識爆炸、知識更新加快的新現(xiàn)實。相較于知識積累而言，知識的運用更重要、更關(guān)鍵，因為它不僅影響到績效與目標的順利實現(xiàn)，也影響到實現(xiàn)什么樣的績效和目標。知識的運用是將知識運用于知識的實踐過程，即德魯克所謂的“管理”和“自我管理”。盡管技術(shù)發(fā)展為信息整合和知識運用提供了越來越豐富的工具與手段，但這一現(xiàn)狀絲毫改變不了知識運用中人的主導(dǎo)地位和主體意識。相反，泛技術(shù)化或者將技術(shù)手段神圣化的管理模式，卻有淹沒人性和主觀感性的危險，容易從經(jīng)驗主義滑向技術(shù)主義的泥沼。“自我管理”正是基于這樣一種新經(jīng)濟背景下產(chǎn)生的。德魯克試圖在信息紛繁復(fù)雜、形勢千變?nèi)f化、對新知識的依賴程度越來越大的社會中，找到一個關(guān)鍵的支點，這個支點就是知識工作者的“自我管理”。從掌握信息到利用信息，從確立目標到自我衡量，從學(xué)習(xí)成長到相互協(xié)作，從“管理自我”到“管理他者”，知識工作者既有專業(yè)人員的“顯微鏡”，又不乏管理人員的“望遠鏡”，既依靠技術(shù)手段，又不迷信技術(shù)手段，既看到工作事務(wù)和目標，也體認從事這些工作的具體的人的感受。換言之，自我管理伴隨著自我學(xué)習(xí)、自我省思、自我調(diào)整和自我提高。自我省思不僅僅是技術(shù)層面的事情，更是價值觀層面的事情，涉及德魯克所謂“知識工作者的責(zé)任觀”。缺乏強烈的責(zé)任意識和全局觀念，自我管理往往成為一句空話。
馬斯洛就曾批評德魯克過于夸大知識工作者的責(zé)任意識，認為那只存在于少數(shù)精英身上。將自我管理從“個體的孤立行為”推進到“群體的組織文化”，還有相當(dāng)長的一段路要走，不可能一蹴而就。事實上，自我管理不能完全取代有效的自上而下的傳統(tǒng)式管理方式，“自我管理”也不會自動實現(xiàn)工作目標和績效。在一個動態(tài)變化的社會中，如何適應(yīng)現(xiàn)實及時調(diào)整組織目標，如何進行有效的資源整合，如何對組織結(jié)構(gòu)、運行模式加以必要的創(chuàng)新改造，使之與知識經(jīng)濟和知識型員工的特點相適應(yīng)，是人們始終面臨的重要課題，也是建設(shè)一個有活力、有彈性的“學(xué)習(xí)型組織”的目的所在。
作者：宮向陽 單位：蘇州科技學(xué)院