一、集中化運維體系改革內容

1.做好全業(yè)務屬地服務支撐工作

根據全業(yè)務運維需要，建立健全屬地化服務支撐組織機構，明確綜合接入專業(yè)與其他專業(yè)之間的職責分工和工作界面。統(tǒng)一地市分公司綜合接入中心下設班組和班組職責。明確區(qū)縣分公司綜合接入維護職責。同時，應充實適應業(yè)務發(fā)展和服務支撐工作的人員，尤其是適當增補互聯(lián)網、接入網等方面人員?，F(xiàn)有無線維護優(yōu)化人員要逐步培養(yǎng)，使其具備移動互聯(lián)網維護、優(yōu)化能力。另外，還應統(tǒng)一全業(yè)務裝拆移維模式。區(qū)縣公司有線寬帶裝拆移機模式從目前的純代維模式、人員租用自行管理模式、中國鐵通或廣電合作模式，統(tǒng)一為人員租用自行管理模式。將全業(yè)務裝拆移維與片區(qū)管理有機融合，使裝維人員、社區(qū)經理、客戶經理成為片區(qū)管理的重要組成。

2.實現(xiàn)從單純的面向網絡維護

向面向網絡維護和端到端業(yè)務管理并重的運維模式轉變

(1)轉變集中監(jiān)控理念從網元設備告警監(jiān)控和網絡性能告警監(jiān)控向業(yè)務質量監(jiān)控轉變。要開發(fā)業(yè)務質量監(jiān)控平臺，建立網絡質量與業(yè)務質量之間的對應關系，找出影響業(yè)務質量的關鍵因素，從而快速處理業(yè)務質量問題，更有針對性地開展集中監(jiān)控工作。

(2)轉變維護優(yōu)化理念加強業(yè)務質量分析，以提升業(yè)務質量為目標開展網絡維護優(yōu)化工作。將終端、客戶端、業(yè)務應用納入維護優(yōu)化范圍，故障處理、投訴處理、作業(yè)計劃等日常管理流程從網絡內部的端到端管理拓展到客戶視角的端到端管理。

(3)轉變考核模式KPI考核逐步從網絡KPI考核向端到端業(yè)務質量考核轉變，推動改善客戶體驗，提升客戶感知。

二、集中化運維體系改革中的風險

1.外部環(huán)境風險

從過往的運營業(yè)績來看，中國移動在行業(yè)內占據主導地位，但趨勢已開始向均衡方向發(fā)展。中國移動增速顯著放緩，但絕對優(yōu)勢依舊明顯。為了避免一家獨大情況，加大市場競爭，引入不對稱管制政策。由于存在強烈的規(guī)模經濟、范圍經濟和網絡外部性，處于市場領導地位的運營商可能對新進入者形成壓倒性的競爭優(yōu)勢，單純依靠市場機制難以形成有效競爭。隨著3G業(yè)務的逐步開展，實際上，行業(yè)是在向均衡方向發(fā)展，移動的優(yōu)勢逐漸減弱。隨著全業(yè)務競爭的全面開展，中國移動由于在固網運營方面固網運營起步較晚，處于弱勢地位，針對牌照問題，長期處于“打擦邊球”的狀態(tài)。反觀中國電信，從建立初期即開始運營固網，其家庭寬帶業(yè)務更占據了絕對市場優(yōu)勢，將品牌優(yōu)勢已深入人心；另一方面，中國電信通過小靈通的運營，取得了移動業(yè)務運營權，較早的進入了全業(yè)務運營。中國聯(lián)通在與中國網通合并成立新的中國聯(lián)通后，將已經完善的運營固網與移動的兩個運營商進行合并，在全業(yè)務競爭方面同樣占據一定優(yōu)勢。

2.管理風險

之前中國移動并未介入固網運營，整個公司運維的重點在于已有的移動業(yè)務，因此，針對剛啟動的全業(yè)務運營，項目本身對于專業(yè)定位不明確易引起效率低下。全業(yè)務運營后，中國移動網絡資源不再局限于原有的移動通信基站，將業(yè)務接入深入到每一個小區(qū)、樓道、家庭，使整個物理資源拓展到小區(qū)內，按照對移動城域有線接入網的定義，把網絡劃分為綜合業(yè)務接入區(qū)、配線層、駐地網。由于駐地網存在傳輸與綜合接入兩個專業(yè)，因此，在分工上需要更加明確?，F(xiàn)有的模式存在諸多問題。駐地網資源情況不清。目前，駐地網有多少線路長度，是否全部駐地網都存有竣工資料；在資源管理系統(tǒng)方面，駐地資源微乎其微；全省各地情況不一，沒有一個部門掌握全部駐地網的資源資料。

駐地網維護職責隊伍不一。駐地網中斷搶修、遷改，部分地市由管線維護隊伍負責，部分由中國鐵通負責，地市管線維護部門并不掌握全部駐地網資料。駐地網維護職責不清，裝維隊伍在沒有進行故障定位的情況下，便通知駐地網管線搶修隊伍搶修，成本高，人員誤出動率高，使維修空跑情況多，效率低；駐地網維護要求、搶修費用標準不一；分光器管理職責歸屬專業(yè)不統(tǒng)一。駐地網維護隊伍搶修積極性差。人員誤出動率非常高，原因有以下幾方面：裝維隊伍把力量主要集中在安裝上，基本沒有時間參與維護工作，只能交給維護隊伍；裝維隊伍安裝每戶費用為100元，可以給裝維人員帶來高額報酬，而維護隊伍只是基本工資，致使管線維護、基站維護的人員涌向裝維專業(yè)，造成代維公司內外部心理極度不平衡，導致維護質量、人員素質下降。合作方公司是否穩(wěn)定及相應的素質同樣制約著項目目標是否能順利達成。

3.組織風險

由于改革涉及到諸多專業(yè)與人員，各個專業(yè)成員之間若發(fā)生沖突，導致溝通不暢，很可能造成分工不明確，影響工作效率。如果組織產生變更，新任領導者在執(zhí)行理念上產生變化，將對改革產生一定影響；成員對改革的理解很大程度上影響著士氣。同時，人員的技能是保證項目高質量完成的關鍵。另外，由于成本的不斷壓縮，同樣造成人員流失。這種成員流失使得項目缺乏足夠的穩(wěn)定性，給項目帶來一定的風險。應通過對運維各個專業(yè)進行細化，測算具體需求人員數量，盡量避免人員短缺給項目執(zhí)行帶來的影響。

4.技術風險

改革的正常實施需要相關支撐系統(tǒng)進行保障。因此，相關支撐系統(tǒng)的能力就成了制約的關鍵因素。相關支撐系統(tǒng)應該統(tǒng)一協(xié)調、共同發(fā)展，避免矛盾。需要使用到的支撐系統(tǒng)具體包括：告警關聯(lián)分析平臺、資源管理系統(tǒng)、基站發(fā)電調度模塊、OMC操作一鍵式平臺、寬帶接入網運維支撐系統(tǒng)、大客戶業(yè)務管理系統(tǒng)。通過對各系統(tǒng)平臺的功能進行分析，可以看出，目前，各個系統(tǒng)之間具有開放接口，能夠彼此互通。單套系統(tǒng)功能的實現(xiàn)往往需要其他系統(tǒng)平臺數據的調用和反饋，因此，各個系統(tǒng)之間具有密切的關聯(lián)性。如果其中某個系統(tǒng)功能不完善，特別是作為基礎應用源的系統(tǒng)，如資源管理系統(tǒng)存在問題，將導致其他系統(tǒng)的功能同樣無法使用，對項目的目標實現(xiàn)帶來阻礙。另外，多個系統(tǒng)之間的功能應進行嚴格區(qū)分。當功能重疊時，意味著進行重復開發(fā)，而重復開發(fā)將帶來更多的沖突?？梢钥闯?，中國移動在運維體系集中化改革時，對合作方有一定的依賴性，且改革對整個公司的變動很大，此時激勵機制顯得尤為重要，在改革執(zhí)行過程中，人力與支撐系統(tǒng)是最終完成目標的關鍵保證。為此，在合作過程中，應特別需要對合作方加強管理，對所有參與者加強激勵，并在支撐系統(tǒng)的建設上加大投入。

三、集中化運維體系改革中的風險應對

1.環(huán)境風險的應對

針對外部環(huán)境的風險，主要采取降低/接受的策略。通過對外部環(huán)境的適應，減少了外界對中國移動過于壟斷的印象，從而降低被國家拆分的風險。由于國家政策受環(huán)境制約較大，因此，一旦產生風險，要根據政策及時調整項目目標。

2.管理風險的應對

(1)針對項目目標本身對專業(yè)

分工定位不明確或者重疊事前嚴格區(qū)分專業(yè)分工，就內部存在分歧的駐地網運維進行嚴格定義。駐地網形成一定規(guī)模之后，參照中國電信的管理模式，以規(guī)劃紅線為界，駐地網內的光交換機、分光器、入戶分線箱、皮線管理等物理資源歸口綜合接入專業(yè)。日常運維由綜合接入專業(yè)負責駐地網內纖芯調度、標簽標注、日常清潔。遷移修繕由綜合接入專業(yè)負責駐地網零星擴容項目、分線箱遷移、線路遷改。資源管理由綜合接入專業(yè)負責駐地網內資源規(guī)劃、使用登記、拆除、資源管理系統(tǒng)錄入。產權管理由綜合接入專業(yè)負責駐地網自建合建資源管理、租用管理和協(xié)調。同時，與合作方之間明確劃分工作界限，要求中國移動核心基礎設備不交由合作方進行管理維護。

(2)針對合作方變更的風險

首先，通過簽訂長期合作合同，使合作方盡量在長時間內保持穩(wěn)定性，針對存在變更的情況，主要通過保證不同合作單位具備同樣能力來降低風險。要求所有合作方公司均通過中國移動組織的年度代維資質認證，并且注冊資金要求超過1000萬元人民幣，確保合作方的公司素質。對合作方人員，由中國移動主導進行技術性培訓，建立考核認證制度，保證合作方具體工作人員的素質能力。通過對公司及人員資質的要求減少不同合作方公司的能力差別。制定嚴格的流程化管理使新合作方順利、高效地交接工作資料，相關工作實現(xiàn)標準化，通過流程管理減少不同合作方對網絡熟悉度的差別。

(3)針對激勵措施或動力不足

可以通過崗位競爭、待遇提升的方式使激勵更有效，這樣會帶來一定的成本增加。這樣增加的成本實際上是可預見的并且是具體有形的。通過一定的成本增加，可以避免相應風險的發(fā)生，這是比較有效的作法。當然，通過競爭引入激勵機制，要做到人人滿意是不可能的，因此只能通過減小風險的辦法，達到穩(wěn)定發(fā)展的目的。

3.組織風險的應對

(1)針對項目組組織架構變化的風險

通過規(guī)避風險，制定完善的項目方案，使得項目的目標明確，不以領導的變更產生變化。針對項目，提前統(tǒng)一思想認識，做好項目宣傳貫徹工作。“全業(yè)務環(huán)境下的網絡運維體系改革”項目方案經過相關人員長時間醞釀，多次討論和反復研究并廣泛征求各方意見，權衡利弊，得出該方案是比較適合現(xiàn)狀的。按照方案中明確的思路和要求，組織各項工作的開展，做好方案的宣傳貫徹工作，將項目方案傳達到市級各相關部門、區(qū)縣公司，全省上下真正深刻領會項目方案的核心思想、主要內容和安排，從而保證目標的一致性。

(2)針對人員數量與素質不足的風險

由于中國移動自有人力成本不足，可通過將部分具體工作外包給合作方公司，通過固定的財務成本支出，解決自有人力成本不足的現(xiàn)象。相比較而言，外包部分工作所使用的人力成本遠低于完全采用自有人員的人力成本，這體現(xiàn)出運維外包在解決這類問題時的優(yōu)勢，成功將人力不足的風險轉移給合作方公司。在保證人員能力素質方面，主要通過認證上崗、優(yōu)勝劣汰、專項培訓等多種手段提升人員的能力素質，避免出現(xiàn)人員素質與崗位不匹配的情況出現(xiàn)。對內部人力資源的配置應對方面，可以通過調整工作職責，合并優(yōu)化崗位，實現(xiàn)人力資源的復用。例如在網絡部綜合維護中心下，設置綜合維護組，綜合維護組設主管1人，按每個核心機房配置4人左右的標準，配置綜合維護員，綜合維護員可以與綜合維護工程師、投訴處理工程師等輪崗。與原有人員配置核算后相比，一個地市可平均減少4人。在人力資源配置調整的同時，系統(tǒng)工具的廣泛應用能提升自動化程度，提高工作效率，從而減少對人力資源的需求。

4.技術風險的應對

針對支撐系統(tǒng)可能發(fā)生的技術風險，可采取降低、規(guī)避、轉移的方式來應對。系統(tǒng)開發(fā)前嚴格進行規(guī)范的梳理、需求的討論，使系統(tǒng)開發(fā)前明確具體功能需求，避免不同系統(tǒng)存在功能沖突的情況。具體采取以下措施：學習行業(yè)、集團有關具體管理的文件及參考資料；到具有先進實踐經驗的兄弟公司進行調研交流；在省內廣泛調研管理現(xiàn)狀。通過公開招標方式選擇系統(tǒng)軟硬件供應商明確、公正的將項目所需要的支撐系統(tǒng)對軟件功能、硬件設備的要求發(fā)布給真正有能力的公司，避免人為因素的干擾，確保供應商具備相應的能力。建立例會機制，及時進行溝通。要求每個系統(tǒng)都有相應責任人，對支撐系統(tǒng)的功能與進度開發(fā)進行專項跟蹤監(jiān)督。機制要求開發(fā)者每周上報系統(tǒng)進度安排及情況，聆聽市公司一線實際的使用需求并召開專門會議，反饋情況并收集問題。要加強支撐系統(tǒng)開發(fā)進度控制，制定切實可行的進度計劃，將任務層層分解落實到責任人，定期檢查考核，嚴格按照合同，要求系統(tǒng)開發(fā)廠商及時上線，由系統(tǒng)廠商分擔系統(tǒng)上線時間的風險。

四、結束語

與其他行業(yè)相比，通信行業(yè)與技術聯(lián)系更密切，而行業(yè)技術更新非常快，競爭激烈，為適應不斷發(fā)展的環(huán)境，運維體系變革勢在必行。作為大型中央企業(yè)，目前，電信運營商在適應業(yè)務發(fā)展的運維體系特別是風險管理改革方面經驗相當有限。因此更需要認真研究，認清風險并提出具體解決辦法，保證運維體系改革順利進行。

作者：張滿 錢軍波 吳曉峰 單位：中國移動通信集團浙江有限公司