一、妨害企業財富增長的合同管理缺陷

一是只見樹木，不見森林。不少企業把合同管理納入行政管理范疇，甚至有專事內控制度診斷與設計的中介機構也持此觀點。這種觀點的邏輯大概如此：合同是文件，簽訂合同要用印章，簽定的合同要作為檔案保存，而行政管理部門（通常是辦公室或綜合部）是管理文件、印章和檔案的部門，所以合同管理屬于行政管理。持此觀點的人把合同管理等同于合同文件、合同用章和合同檔案的管理，其認識上的偏差顯而易見。僅以管理的環節而言，合同的管理是一個包括資信調查、締約談判、文本設計、審核批準、合同簽署、依約履行、監督維護、資料歸檔和糾紛解決等主要環節在內的復雜的動態過程，豈是文件、印章和檔案管理所能涵蓋？如果把上述的每個環節看作一顆樹，那么合同管理就應該是一片森林，絕不應該只見樹木，不見森林。

二是只管生，不管養。與上述只見樹木不見森林現象有“異曲同工之妙”的是，部分企業的合同管理其著眼點僅在于合同的簽訂階段。這些企業在簽訂合同時可謂煞費苦心，審慎地擬訂條文，認真地組織討論，有時還要隆重地舉行簽字儀式。而合同一旦成立生效，對其后續的履行和維護卻沒有相應的管理跟進，甚至束之高閣，不再過問。待到糾紛頓起，才發現該變更的沒有變更，應解除的沒有解除，需制作保留的證據沒有制作保留，從而喪失了維護自身權益的大好時機。形象地說，合同也有其生命周期：合同的訂立是其孕育階段，合同的生效意味著出生，合同的履行事關能否健康成長，發現合同有瑕疵或產生違約行為說明生病了，而合同的解除等于非正常死亡，到了糾紛解決階段則屬于處理后事。如果知道合同也有“生老病死”，就不能只管生不管養，虎頭蛇尾要不得。

三是各自為戰，流程虛化。即使在制訂了合同管理制度、規定了合同制作流程的企業里，合同管理不到位的現象也依然普遍存在，常常表現為：有些企業領導習慣按自身分管的業務范圍走縱向程序制作合同，常忽視橫向職能部門對合同的審核功能；有些部門怕被分權，對有關其固有業務的合同喜歡獨立操作；部門之間缺乏默契配合和深入溝通，造成在合同洽談、制作、履行諸環節上相互脫節；法務人員不能參與相關的業務活動，無法了解合同的背景資料，在審核合同時因不明就里，如霧中看花，難以在合規與效率之間進行準確把握。因制度不能融入到日常的經營管理環節，流程也就蛻變為合同簽批單上的簽字程序。其結果可能是合同的洽談人員不是合同的起草人員，合同的審核人員也沒能參與合同的制作，合同的審批者又往往只批不審；而且，當待簽的合同有很強的時限要求時，前道環節的人簽了字，后道環節的人可不簽乎？

四是只求外力，不練內功。有越來越多的企業聘請了律師擔任法律顧問，并把控制法律風險的重任全部交由律師去承擔，而忽略了自身法律風險控制能力的培養。風起于青萍之末，風險的控制宜從源頭抓起。如果律師不熟悉企業內情，不掌握決策意圖，不參與洽談過程，不了解背景資料，其起草的合同就難免隔靴搔癢，或無的放矢，或詳略失當，或剛性有余而柔性不足；其出具的法律意見雖然中規中矩，但往往只有是否合法、合規的法律判斷，缺乏對合同交易價值的商業判斷；多是對法律條文的引用，少有對交易方案的斟酌。出于商業秘密保護的需要，只靠外部力量來控制合同風險并不現實；而律師為維持溫飽也不可能為單一客戶投入其全部精力。就如身體的健康更多依賴于自身的免疫能力一樣，企業應重在自身法律風險防范體系的建立、健全，只有堅持內外并舉，既善于借助外力，又埋頭苦練內功，才能準確平衡機會與風險并使風險時刻處于掌控之中。

二、影響企業財富增長的合同管理模式剖析

企業因其發展階段和發展目標、所從事的行業和所處的環境、以及領導人的思想認識等諸多方面的不同，對于合同管理自然形成了各自的模式。

（一）從是否聘任法律顧問的角度看可歸結為三種模式

一是服務外包型。這類企業內部不配法務人員，不設法務機構，但聘有外部律師擔任常年法律顧問。這種模式適用于自身缺乏專業人才或配置專業人才不經濟的廣大中小企業，其主要優點是可以廣泛借助外腦；其主要缺點是溝通不暢，風險控制滯后，不系統。服務外包已成潮流，但在成熟的市場經濟國家，大型企業很少會把法律事務全部外包，因為控制法律風險的能力通常是企業核心競爭力的必要組成部分。

二是機構內設型。采用這種模式的多是大型企業。基于雄厚的資金實力，龐大的業務規模，高度的規范化管理要求和成熟的風險控制理念，這類企業設置了大型的內部法務機構，并以自己的法務人才為處理法律事務的主要依靠對象。這種模式的最大好處在于內部溝通方便高效，監控風險及時到位，且有利于保護商業秘密；其主要缺陷在于人數畢竟有限的企業法務人員不能全面應對各類復雜的法律難題，法務人員通常因缺乏調查取證的權利不能充分滿足企業在處理外部糾紛時的需求。

三是內外結合型。即企業既設置內部法務機構，又聘請外部律師擔任常年法律顧問。這種模式常為管理提升時期的大中型企業所采用。這類企業在繼續依靠外部律師的同時，開始注重培育自己的法務人才隊伍，把法律風險控制的著眼點開始從事后為主前推到事前、事中控制為主。內外結合有助于優勢互補，但同時增加了企業的管理成本。

（二）從企業內部管理方式角度看可歸結為五種模式

一是長官意志型。長官意志型并不是一種典型的合同管理模式，充其量只是合同管理模式確立之前的一種管理狀態。在這種狀態下，企業有一些零散的合同管理行為，但往往沒有成文的合同管理制度，即使有制度也往往簡單空洞、時用時不用，制度讓位于領導的態度，因而人治色彩濃厚。

二是部門分權型。采這種模式的企業常按業務的性質和以往的習慣由不同的部門管理不同種類的合同，如由人事部門管理勞動合同，由財務部門管理擔保合同，由銷售部門管理銷售合同，由行政部門管理采購合同等。部門或業務單元在合同管理中的重要作用不言而喻，離開了他們的參與，合同管理就會喪失基礎，但如果把合同管理權限的分配等同于業務的分工，則無異于輕視合同的法律屬性。這樣的分權雖然有利于分清部門的責任，但由于失去了法律審核的環節，不利于分解最終由企業承擔的法律風險。合同被“割據”的結果是風險控制流程的被割裂。

三是行政主導型。這種模式表現為已經開始對合同實施統一的管理，但只把合同管理當做純粹的行政事務對待，側重于對合同文件、印章和檔案的管理，側重于對合同訂立階段的管理，側重于對合同書面審批單的管理，其片面性和危害性已在上文關于合同管理缺陷的第二、第三部分作了分析。

四是法務包攬型。由內設法務機構承擔全部合同管理事務的企業，往往高度重視合同管理并對合同的法律屬性有著深刻的認識，但其認識卻已滑向另一個極端。企業法務人員當然應當成為合同管理的行家里手，但不是生有火眼金睛的孫悟空。術業有專攻，個別人的有限知識根本無法全面應對企業的多方面業務。合同作為業務活動的一個載體，其基礎在于具體業務，只是業務又需遵循法律規則，誰想包攬也難。

五是統籌配合型。按照合同的分類，由一個主管領導牽頭，由業務部門為主洽談、草擬條款并落實后續履行事宜，由行政部門負責管理合同文件、印章和檔案，由財務部門負責資金的收付與結算，由法務部門全程提供法律支持并為主處理合同糾紛，應當是統籌配合型合同管理模式的應有內容。這種模式流程清晰、完整，各部門既各司其職，又有機配合，但需要有詳盡的合同管理制度和全員法治觀念作為保障。把合同管理劃分為各種模式主要是為了表述的方便，在實務中企業的合同管理并無定式并處于不斷的變化當中。對各種模式的分析有利于我們樹立正確的理念，改進現有的管理，進而探索如何建立科學合理、完整有效的合同管理體系。

三、建立促進企業財富增長的合同管理體系

模式只是其表面特征，體系有著更廣泛和更深入的內涵。要建立一個完整有效的合同管理體系，至少應具備以下六個要素：

一是要樹立正確的管理理念。如果說一個國家的法治程度反映了國家的文明程度，那么就可以說一個企業的合同管理水平反映了企業的管理水平。提升合同管理水平，必先端正管理理念。古代藥王孫思邈在《千金要方》“論診候第四”中說：“古人善為醫者，上醫醫未病之病，中醫醫欲病之病，下醫醫已病之病，若不加心用意，于事混淆，即病者難以救矣。”并告誡人們要“消未起之患，治未病之疾，醫之于無事之前。”企業如人，自然也應在無事之前重視風險防范，而風險防范的核心內容之一就是合同的管理?；谄髽I的財富來自于合同，合同管理的功能因而并不限于風險的防范，還在于價值的創造和對財富的保護。企業所從事的是一項企圖通過冒險而獲取財富的事業，遠離風險將會一無所獲，企業應當通過合同管理在創造財富和防控風險之間尋求最佳的結合點和平衡點。合同的管理是以合同行為為管理對象，通過訂立、履行、維護和爭議解決等一系列環節，以實現創造和保護財富為目標的企業管理活動。因此，合同管理是系統的，不是單一的；是全程的，不是臨時的；是動態的，不是靜止的；是常規的，不是例外的。

二是要制訂完善的管理制度。欲建立合同管理體系的企業一定會從制訂合同管理制度入手。雖然有了制度不等于建立了體系，但沒有制度或制度不全，則肯定不成體系。完善的合同管理制度本身就是一個制度的體系，除了一份總綱式的合同管理制度外，通常還包括授權委托書管理制度、合同示范文本管理制度、合同用章管理制度、合同檔案管理制度、合同糾紛處理制度以及下屬企業重大合同和合同糾紛備案制度等配套制度。全面實施內部控制或法律風險管理的企業，應有更多、更高層級的制度文本來進一步規范合同管理行為。

三是要圍繞合同再造工作流程。在市場經濟的環境中，合同行為普遍存在于企業的生產經營和管理的各環節，法律風險始終伴隨著企業運營的全過程。在企業，合同行為是法律行為，同時又是業務行為，因此，合同的管理既是一種專業性很強的法律事務，又是一種涉及面廣泛的業務活動。沒有法律部門和法務人員的把關指導，法律風險的防范無從談起；沒有其他部門和業務人員的廣泛參與，法律風險的防范也難見實效。有時隔行真如隔山。要打通專業的阻隔，拆除部門的藩籬，需要我們圍繞合同管理再造工作流程，把合同管理嵌入到具體的生產經營管理流程，使風險控制成為業務活動的必要組成部分，將合同管理的責任分解給各個控制節點的相關員工。沿著合同管理的主線去重構企業的管理流程，企業的一切重大業務活動將不再是個別部門或個別人員的單兵作戰，分散的力量得到整合，整體的優勢得以發揮。

四是要為合同管理提供縱橫聯動的組織保障。一個完善的組織體系，是一個有效的管理體系的當然內容。與合同管理體系相適應的組織保障體系，既是一個上至高級管理層下至普通員工的層次清晰的縱向決策、指揮體系，又是一個既有歸口部門牽頭、協調，又有相關職能、業務部門深度參與的橫向分工、協作體系。當企業把合同管理上升至法律風險管理的戰略高度時，以風險控制為導向，以合同管理為樞紐的企業管理新思維將應運而生。合同以其牽一發而動全身的特有功能在改變原有工作流程的同時，將促使企業重新梳理其內部組織網絡。梳理內部組織網絡的要點不在于大幅度調整組織機構，而在于把合同管理的工作流程和人員網絡內置于現有的組織機構之中，包括縱向的確立承辦、審核、審批和簽署的權限，橫向的分配洽談、起草、審核、履行、維護、救濟等職責；包括在高級管理層中配備法律背景的董事、經理或在企業高層設立總法律顧問，由法律專業人士擔綱合同歸口管理部門，在其他部門指定兼職合同管理員；包括建立常設的以企業主要負責人或總法律顧問領銜的合同管理委員會，和臨時性地組建跨部門的合同管理小組或以重大合同為紐帶的項目小組等。

五是要創建一套合同風險管理的指標體系。合同管理的目的在于控制風險，控制風險的前提在于認識風險，認識風險的過程包括識別、測評與分析。通過對企業全部的經營管理活動按照業務類別、職能分工或工作流程進行逐一分析、判斷，盡可能地找出隱含在合同行為中的所有風險節點。再對發現的風險節點結合實務經驗，對照法律法規，進行綜合測評，依風險的發生概率和可能造成的損失程度確定風險等級，并按不同指標對各類風險進行排序比對，進一步確定其中的重大風險。之后，要就風險的數量、種類、等級以及在不同業務領域和不同業務部門的分布情況，分析其成因態勢和對業務發展的影響，提煉加強防范和改進管理的一整套措施。設計一套合同風險管理的指標體系或數據庫是一項極具挑戰性和創造性的工作，需要列入企業的管理戰略，需要各個部門和全體員工的參與，需要長期的堅持和持續的完善。

六是要開展合同管理的培訓與考核。工欲善其事，必先利其器。合同的法律屬性決定了合同管理對法律專業知識的依賴，而合同管理中動態、實時、全程、全員的要求和特點更決定了企業的各級管理人員和業務人員必須掌握與合同相關的法律基礎知識。法律培訓應當有計劃、成系統、形式多樣、長期堅持，重點是讓全體員工增強法治觀念，樹立風險意識，熟悉制度流程，了解法律規定，掌握簽約技巧。要把合同管理列為企業績效考核的重點內容，改變那種重財務、輕法務，重效能、輕風險的現狀。對合同管理的考核重在核查相關制度、流程的建立，執行情況和合同簽訂的質量，以及合同風險控制的實際效果。要把合同管理的考核與內部審計工作有機結合起來，并在內審過程中增加針對合同管理的專項合規審計。通過專項合規審計，使績效考核活動同時成為風險控制的測評過程，使審計結論基于真實的合規性前提而非假設的合規性前提，使企業的傳統管理和風險管理、財務管理和法務管理得到充分的融合。

四、總結

合同管理體系的建立無法一蹴而就，難在取得共識。對企業而言，只有加強合同管理并進而重視全面的風險管理，才能少犯錯誤，免犯大錯誤，進一步促進財富的增長，保證財富的安全。

作者：朱承君 單位：鎮海農商銀行