如果公司想使其產品明顯多樣化，并且進入不同的商業領域，就要進一步實行水平差異化。而此時，在職能結構框架中管理不同的業務領域就會產生協調和控制的麻煩：一方面，很難確認每一獨立業務領域的盈利能力；另一方面，如果它要監管多個業務領域的價值創造活動，就很難管理一個諸如生產或營銷的職能部門。例如，荷蘭的飛利浦公司開始時只做照明產品，但它現在的產品系列包括家電、工業電子以及醫療系統等，在這種情況下，職能組織結構就顯得太累贅了。那為了解決協調與控制的問題，多數企業會在該階段改用產品分部結構。在這種結構中，每一分部負責一個產品系列（也就是一個業務領域）。每一分部都建立一個獨立的、高度自治的實體，有其自己的職能部門。經營決策權通常下放到各個產品分部，這樣，各個分部也將對自己的績效負責，而總部則負責企業總體戰略發展和對各個分部的財務控制。如飛利浦現在就有照明、家電、工業電子、醫療系統這幾個分部。當公司剛開始國際業務拓展時，比如進行產品出口或小規模投資在國外建廠，它們通常把所有的國際活動集中在一個國際分部。以職能為基礎的公司和以產品為組織基礎的公司通常如此。

不管公司國內的組織結構如何，其國際分部往往按地理區域來組織。這種組織結構已經被廣泛采用。據哈佛的一項調查顯示，所有向國際化進軍的公司中有６０％首先采用了這一結構。比如沃爾瑪，它在１９９１年建立了一個國際分部來配合管控自身的全球擴張。盡管這種組織結構很流行，但問題也隨之產生。比如，在沃爾瑪的例子中，各個國家的管理負責人在改變策略和運作方式前需要從公司總部本頓維爾的上司那邊得到批準，這樣會貽誤決策時機。再如，在組織結構層次中的各部門相互分隔，這將阻撓在全球范圍內引入新產品，阻撓國內和國外營運點之間核心能力的轉移，以及將全球生產合并于關鍵的區位以實現區位和經驗曲線經濟。解決上述問題的兩種首選方案之一是世界范圍的產品分部結構，有國內產品分部的產品多樣化公司往往樂于采用這種結構；另一個是世界范圍的地區結構，產品非多樣化但國內組織結構以職能為基礎的公司則樂于使用此結構。這兩種可選擇的發展途徑可以由國際組織結構階段模型表述，它由Ｊ．Ｍ．Ｓｔｏｐｆｏｒｄ和Ｌ．Ｔ．Ｗｅｌｌｓ提出。在這個模型中，如果跨國公司的國外銷售額占總銷售額的百分比相對于其產品多樣化的提升幅度更大的話，其往往會選擇世界范圍內的地區分部，否則便是世界范圍內的產品分部，而組織結構的最終發展方向則是全球矩陣結構，因為要想在某些行業中生存，跨國公司必須同時實現區位、經驗曲線經濟和地區調適，以及實現內部核心競爭力的轉移（世界范圍內的學習）。

在經典的全球矩陣結構中，水平差異化沿二維方向發展：產品分部和地理區域。在這種雙重決策的矩陣結構中，大多數情況下其給予產品分部和地理區域同等的組織地位，從而強化了職責的雙重性。如此，每個經理從屬于兩個層級組織（一個產品分部組織，一個地區組織）和兩個上司（一個產品部門上司和一個區域上司）。遺憾的是，全球矩陣結構在實踐中通常會顯得笨拙而官僚化。這種組織結構導致會議不斷，很難解決任何問題。比如會大大減慢決策速度，組織呆板從而缺乏反應力和創新，區域和產品部門的權力斗爭激烈，責任難以明確等。基于此，許多跨國公司現在開始創建“靈活機動”的矩陣結構。它以跨國公司網絡、共享的文化和愿景作為組織結構基礎。在這些公司里，非正式的組織結構比正式的組織結構起的作用要大。比如，為了減輕和避免矩陣結構所產生的問題，對整合協作要求高的跨國公司正試著采用一種非正式的整合機制：知識網絡，即一種組織內企業各經理之間在分銷信息系統上進行非正式聯絡的機制。進入新世紀以來，跨國公司組織結構發展的有兩個重要趨勢。一是網絡化更加明顯。跨國公司將產品的研發、生產和銷售等價值創造活動根據各自不同的區位優勢分布到全球各地，聯結所有的分支機構進行一體化的經營管理，形成日益緊密的全球網絡。這種網絡型的模式極大的精簡了管理層級，不僅有利于企業在全球范圍內充分利用各地的信息和資源優勢，而且使分散于世界各地的研發、生產、銷售等環節能夠更好的服務于企業的全球發展戰略。現代信息技術的發展為跨國公司組織結構的這種扁平化提供了物質技術基礎和手段。二是虛擬化趨勢不斷加深。愈來愈多的企業根據市場機會組成虛擬的創新公司或創新聯合體，共擔風險和同享利益，不再保留技術創新組織的實體形態，當既定的創新目標實現時，創新聯盟即隨之解散。

通過虛擬化組織結構，跨國公司可以充分利用合作伙伴的資源為自己服務，獲得規模優勢，提升自己的市場份額和競爭能力。如上所述，跨國企業在發展歷程中用于管理和領導其全球營運點的組織構架主要是全球分部、全球范圍的地區、產品和矩陣等功能結構和全球網絡以及虛擬化結構等組織模式。這幾種組織結構的優缺點和使用環境各有不同。通常來說，在國際業務拓展的初期，對當地戰略和全球戰略要求低的國際分部結構比較適用；當戰略需求上升到“全球思維，立足當地”的級別時，世界范圍內的地區結構則更合適；世界范圍內的產品結構具有更強的全球視野；至于全球矩陣結構，從企業實踐看，主要是一種過渡結構；當企業的全球戰略和當地戰略需求都要求很高時，結合了信息技術和知識管理的最新成果的跨國網絡結構則成為理想答案；從長遠出發，需要達成某一重要戰略目標，比如快速完成市場布局時，虛擬化結構將是一個行之有效的選項。總之，不同的戰略需要不同的組織構架，戰略是通過組織構架得以貫徹的。要想成功，公司就應該因地制宜，使其組織構架與其戰略相匹配。否則，績效會出現問題。換句話說，企業無論實行全球標準化、國際或跨國戰略，都必須采用一種組織構架與其戰略相匹配。

作者：雷云燕 單位：河南財經政法大學