一、地鐵集團財務管理的現狀
1、財務管理制度滯后
地鐵建設初期，財務管理制度建立的基礎是考慮如何建立健全地鐵建設的財務管理制度，清晰進行地鐵建設成本核算、保證地鐵建設財務決算。集團化財務管理要求建立以集團角度結合財務發展戰略的集團化財務制度管理。
2、組織機構不健全
由于地鐵建設過程中，地鐵企業核心職能比較單一，以地鐵建設、保證建設進度和質量為重中之重，企業的機構設置比較簡單，并且將很多職能混合放置在財務部門。隨著地鐵建設向運營及綜合管理的轉變，這樣組織機構設置不能滿足集團化管理的需要，財務管理的職能需要細化、集團化、專業化，可以考慮將投融資、資產管理、資金管理等方面細化進行專項管理。
二、地鐵集團化財務管理的意義
1、增強了地鐵集團對下屬公司的財務控制
地鐵集團通過財務管理集團化，制定集團化財務管理制度，構建集團化財務管理平臺系統等舉措，可以加強集團公司對下屬公司的財務管理和控制，了解下屬公司的生產經營情況，掌握下屬公司的資金流量，防范可能出現的財務風險，保證地鐵集團化、多元化發展。
2、增強了各職能部門的協調與配合
地鐵集團化管理運作需要集團及下屬公司的各職能部門之間相互配合，緊密合作。以集團企業管理部門牽頭制定的企業發展戰略為導向，財務部門牽頭制定的集團化財務戰略目標為主線，集團及下屬公司各職能部門做好各自日常管理工作，做到信息共享、資源共享，相互間協作，完成集團化財務管理目標。
3、發揮集團的資源配置優勢集團化財務管理核心就是資金集中管理，地鐵集團通過集團化管理掌握下屬公司的資金流量及狀況，如果能將集團成員各自獨立的資金循環形成集團及下屬公司可共享的資金池，集中閑散資金加快資金流轉，發揮集團公司的整體融資能力，從集團層面達到資源優化配置。
三、現有集團化財務管理模式的種類
1、集權式財務管理模式
此種財務管理模式，財務管理決策權高度集中在集團公司，下屬公司只有很少部分的財務決策權。這種財務管理模式，有利于集團掌握下屬公司詳細的經營情況和財務狀況，嚴格把控資金動向，有利于預防財務風險。但是這樣高度集權式管理，不利于下屬公司經營的積極性，工作獨立性不強，會削減經營及財務管理人員的責任心。
2、分權式管理模式
此種財務管理模式，集團公司僅對極重大事項進行財務決策和審批，下屬公司有很強的獨立經營及財務管理決策權。這種財務管理模式有利于發揮下屬公司經營管理者的積極性，調動其創新思維。但削弱了集團公司對下屬公司的財務掌控權，不利于資金集中、資源共享，難以保證下屬公司經營管理目標與集團公司的一致性。同時弱化了集團公司的財務調控能力，可能導致財務風險。
3、集權與分權相結合
此種財務管理模式，集團公司處于財務管理的主導地位，是自上而下的多層決策的管理模式，下屬公司在集團公司適度管理的基礎上，遵照集團公司經營發展大方向，靈活把握自己經營策略及財務管理。這種方式下即體現出集團公司內部財務調控能力，又能激發下屬公司積極性，結合了集權與分權的優點。但是在實際財務管理中，集權與分權程度的平衡點是難于界定，應在經營環境中根據變化隨時修正。
四、確立地鐵集團化財務管理模式的影響因素
隨著地鐵建設逐步發展，運營逐步開展，多種資源得到廣泛開發，地鐵企業也步入集團化財務管理階段，確定地鐵集團財務管理模式需要考慮地鐵建設及經營所處于的階段、集團將來經營定位及發展戰略方向等因素，結合內外部企業環境，根據實際情況，建立有效的財務管理模式。
1、地鐵集團的發展階段
地鐵集團化財務管理模式的選擇要考慮到地鐵建設及運營所處的發展階段，因為不同的發展階段要有不用的財務管理策略相對應。如處于地鐵建設階段，工程建設是重中之重，主要集中以建設成本核算為中心，融資工作輔助工程建設順利進行。如處于地鐵運營初期，即要保證地鐵平穩安全運營又要保證地鐵建設如期規劃，財務管理策略要利于運營初期的籌備及經營。如處于地鐵建設穩定常態化規劃和運營階段，財務管理模式要做相應調整，多種資源開發經營形成了地鐵集團有別于單一建設的發展方向。
2、地鐵集團的發展戰略
地鐵集團化財務管理模式的選擇也要充分考慮地鐵集團的發展戰略，如以地鐵建設為中心的戰略布置，財務需要集中管理，特別要掌握資金動向。如地鐵建設及運營同時進行，集團應選擇集權式財務管理，要充分掌握運營的資金收支情況。當地鐵集團多種經營、多元化發展，地鐵集團的發展戰略會大幅度調整，開發配套資源、多種經營都成為地鐵集團迅速擴張的手段。這時應采用集權與分權適度結合的財務管理模式，即保證地鐵集團資金掌控，擁有重要事項財務決策權，又要充分激發下屬公司積極性。
3、股權結構
地鐵集團化管理的集權程度與對下屬公司的控制程度緊密相關。如果下屬公司是分公司或是全資子公司，地鐵集團可以相對集中進行財務管理，跟蹤資金流向，有利于集團內部全盤調度，資源共享，規避財務分享。如下屬公司是參股公司，地鐵集團可以相對分散進行財務管理，給予其適度的自主經營與財務決策審批權。
五、地鐵集團化財務管理措施
1、建立地鐵集團的財務核算中心，加強資金集中管理
資金管理是地鐵集團化財務管理的核心內容。資金貫穿著地鐵建設、運營、資源開發的全過程。地鐵集團應建立財務核算中心，集中管理閑散資金，一方面可以規避資金風險，另一方面可以使閑散資金集中管理，并得到充分利用，降低資金使用成本。地鐵集團財務核算中心在監控各下屬公司資金使用情況的同時，可以統一調配資金，實現了集團資金的集中管理。
2、通過全面預算管理提升集團財務管理水平
地鐵集團化發展，需要建立全面預算管理辦法。全面預算管理不僅僅是單獨對資金流的預測，更是根據集團發展戰略和規劃，集合下屬公司實際情況進行的財務籌劃。全面預算管理是一種動態的管理手段，其編制過程不僅僅是匯總，而是需要每一編制主體從采購、經營等涉及部門提取數據，根據企業經營計劃進行總體財務規劃，綜合編制成全面預算報表。編制的全面財務預算在企業經營過程中可以起到事中監控分析、控制和修繕作用。
3、建立和完善財務總監委派制實現集團財務監管
地鐵集團要實現統一的財務監管，需要引入財務總監委派制度。委派財務總監制度要在集團內部各部門間進行充分討論，共同制定具體監管細則。委派的財務總監人選應首先在集團公司具有至少三年以上的工作經歷，至少中級會計師以上職稱。財務總監應定期接受集團公司的培訓，培養成具有全局意識的財務管理者。財務總監委派至下屬公司后，不應負責具體財務工作，而應根據監管職責對所在公司的財務制度、企業重要經營及財務事項進行監管。財務總監的人事關系應保留在集團公司，薪酬也應由集團發放。
4、建立信息化財務管理平臺實現集團財務管理
集團化財務管理需要具備快速、高效的現代化管理手段，地鐵集團應建立信息化財務管理平臺，引入成熟、完善的財務信息系統，可以使集團公司及時準確地掌握下屬公司的財務信息，進行準確的財務決策。信息化財務管理平臺應具有統一性、靈活性的特點，可以適應多種類型企業的財務核算，可以根據不同需求進行二次開發的財務信息系統最為理想。
5、建立財務指標體系加強財務風險防范
地鐵集團對下屬公司進行集權與分權相結合的財務模式管理，集中與分散管理的程度應根據各影響因素適當調整，但往往執行過程中難以準確劃分，地鐵集團應對下屬公司建立財務指標體系，定期對其經營及財務情況進行掌握，也便于指標考核。通過對財務指標的異常變化，進行財務預警。財務指標體系建立應逐步完善，要考慮地鐵集團及下屬公司的經營目標、經營方式，財務指標體系中應包括資產管理方面指標、盈利能力指標、償債能力指標、現金流量指標等圍繞集團發展各方面的指標，全面反映出地鐵集團及下屬公司財務運行效果。
作者：戰捷 單位：沈陽地鐵集團有限公司