一、傳統項目管理模式及其優劣性分析

（一）傳統項目管理模式及其組織方式

從公司層面上看，上海寶冶的項目管理主要采取強矩陣組織方式，即項目經理負責制。項目經理在公司職能部門的支持下，全權組織項目的各項工作。公司各職能部室對所有項目提供專業服務、指導、檢查、監督等支持，但不直接參與項目的管理和決策。從項目層面看，項目傳統的內部管理主要是采取職能式組織方式，各專業部門負責其專業或職能范圍內的工作，統一向項目經理負責。

（二）職能式組織結構的優缺點分析

傳統的項目管理模式組織簡單，經營靈活，項目經理有充分的權利控制資源，向客戶負責，溝通效率高，決策速度快，適合于有一定規模、持續時間較長、目標要求高的項目。但這種項目組織模式，受其組織方式限制，對于特大型、多任務的工程項目，難以適應，就好比公司直接以職能部門管理所有項目，而不設項目部和項目經理，其結果可想而知。同時，由于傳統項目管理只從單個項目角度出發，考慮項目自身的資源、時間安排、成本控制等方面，追求單個項目實現效益最大化。當企業規模越來越大，項目數量日益增多，在資源有限的情況下，不同項目之間將存在利益和資源競爭，不利于企業作為一個整體滿足市場需求和提升競爭力。

二、多項目并行管理模式的構建

如果企業在同一時期、同一區域同時運行多個項目，會使得資源的協調和部門間的協作方面沖突加劇，傳統的項目管理模式將難以適應這一局面，因此必須著眼全局，構建一種更有效的管理模式。多項目并行管理著眼點應在于協調多個項目之間的相互關系，在滿足單個項目管理需求的基礎上，追求整體利益最大化。三、多項目并行管理模式在某大型冶金項目上的應用

（一）項目簡介

某大型冶金項目，由世界500強企業投資興建，其設計產能為年產72萬噸熱軋不銹鋼卷，項目總投資金額84.77億元人民幣。項目總體規劃按兩期建成達產，總占地面積87.6公頃，其中一期占地面積60公頃。一期工程于2011年6月22日開工，分4個標段進行建設。其中煉鋼連鑄區、熱軋區、退火酸洗區由上海寶冶承建，總建筑面積24.56萬平方米。

（二）項目管理模式

2011年6月該項目正式啟動，該項目分為煉鋼連鑄、熱軋、冷軋三個平行項目，與業主簽訂三份獨立的合同，根據業主要求按三個獨立項目運行。上海寶冶在本項目的管理模式和組織結構上做了全新的嘗試，由公司總經理助理親任總指揮，按照“施工標段縱向到底”和“資源信息橫向集中”的矩陣式管理模式，設置了煉鋼工程項目部、熱軋工程項目部、退火酸洗工程項目部、鋼結構制作管理部、采購合同預算管理部、綜合保衛管理部6個部門，對現場施工與資源保障進行雙重交叉管理。即：現場施工分煉鋼、熱軋、退酸三個項目獨立進行，以項目部的指令信息為主；三個項目的鋼構加工制作、物資采購與供應、合同預結算、綜合生活后勤分別由（鋼結構制作管理部、采購合同預算管理部、綜合保衛管理部）三個管理部集中管理，以三個管理部門的業務指令信息為主，為三個項目運行服務。這樣的管理模式滿足了業主的合同要求，精簡了管理人員數量、集中了資源整合優勢、保障了施工管理的有序受控。一個特大型項目部下設的職能部門和各項目組，這種管理模式符合弱矩陣式管理架構的部分特點，形成弱矩陣結構。部分核心業務由職能部門向項目組提供專業性決策意見，項目組負責對現場施工組織協調。

（三）項目管理模式的特點

1.統一高效的溝通機制

這種項目管理模式組織架構下的溝通與以往項目不同點主要在三個方面：（1）六個相對平行的管理職能部門內部的溝通，以信息暢通和提高效率為主導；（2）三個項目部和三個服務部門之間的溝通，以職能責任劃分為主導，杜絕互相扯皮推諉；（3）三個項目部之間的溝通，體現在同一事件同一口徑對外協、對二級公司、對業主；單個項目利益和需求服從整體。如：按中標標段集中管理與獨立組織施工相結合，對于施工現場平面、道路、資源及費用等將進行統一總體協調與管理，對于各標段區域的施工與成本將按各個標段分別進行項目組織與實施。在這種組織架構下，最終的面對外協、對業主形象就是一個寶冶三個項目；而不是一個項目“三個寶冶”。

2.清晰透明的定價模式

冶金項目因其特殊性土建一般采用混凝土綜合單價模式計價。該項目如果按綜合單價模式在同一工地同時施工三個不同項目，過程中會存在因模板、鋼筋含量、所謂施工難度不同，造成外協隊伍攀比挑肥揀瘦，“肥”的搶著干，“瘦”的沒人干，最后“瘦”的價格提起來，“肥”的又順勢漲上去的局面，即使是按混凝土構件類型擬定價格一樣存在此種情況。項目部決定采用按混凝土、模板、鋼筋等工序單價計價。只要保證每一工序的單價貼近市場，就可以規避長期困擾的模板含量、鋼筋含量、板厚等等一系列問題。這樣既貼近外協單位的班組計價形式，清晰透明，如果確實市場波動，單獨調整某一工序的單價即可化解問題；規避了合同測算時匆忙和圖紙不齊導致的偏差，也規避了因設計含量不同，過程中重復計算模板、鋼筋、鐵件等各種含量。在該項目的多項目并行管理模式下，長期困擾企業的“外協隊伍挑肥揀瘦”問題得到妥善的解決，即采用分工序計價模式，這也是首次在冶金項目土建上采用這種計價模式。

3.靈活機動的施工組織和資源調配

通常的流水施工一般指單個單位工程。該項目工地上，項目部有意識的從施工組織和資源需求角度的實施大的流水施工。結合三個項目的工期和關鍵線路，挖掘三個項目非關鍵線路的時差，提出貼切實際的資源需求，結合外協單位的實際狀況統一平衡，項目經理牽頭理論結合經驗，編制了階段板塊完成計劃圖、“三表合一”和“施工前鋒線”，用于指導實踐。與此類似的，用于鋼結構安裝的大型機械也是項目部考慮的一個重點，主要考慮四個方面：①錯開高峰，減少同時作業的大吊機數量。②每一隊伍的總量基本接近。③拉開進場時間，保證進場后的連續施工，減少中間閑置等待的時間。④不限定一個單位干一個工程。通過經濟和技術結合，整個項目鋼結構安裝大型機械的用量少于三個單獨煉鋼連鑄、熱軋、退酸項目之和。該項目多個項目同步進行的特點為大兵團作戰統一調度提供了良好的前提條件。在確保各工程節點的前提下，該項目上所有區域和作業面上不限定外協單位，動態的任務劃分激發了外協單位的積極性，能干的干得快的多干，任務節點實現不了的限期扭轉，否則立即切出來讓有能力的隊伍上。這種靈活機動的勞動力調配，既較少了峰值用工數，又讓各外協隊伍吃飽量，攤低管理費和投入。

（四）多項目并行管理的實際應用效果

在該項目中，通過創新項目組管理模式，解決了特大型項目管理任務繁重、覆蓋面不足的問題，體現公司項目管理水平，為公司贏得榮譽。同時，項目組管理模式優化施工管理，節約各項資源占用，是從管理中出效益的體現之一。其主要應用效果表現在如下幾方面：

1.節約人力資源，提高工作效率

隨著公司項目數量的增加，人力資源的需求成為一大難題，對于同時施工的若干項目，很難給每個項目按規模均衡配置管理力量，項目組管理模式在有效完成工程施工任務的同時，節約了人力資源。

2.管理職責明晰，體現管理水平

對于點多面廣的特大型項目，管理工作易出現盲點和死角，造成管理不到位的現象。項目組管理模式可在相對較少的資源下，全方位立體覆蓋繁雜的管理工作，實現工程的安全順利開展。各部門、項目組通過職責界定，杜絕了內部推諉扯皮現象，項目部的各項制度、決策得以貫徹執行，各項管理工作落到實處，對外的各項業務聯系高效、暢通。同時，項目部的主要領導可以從現場的瑣碎事務中解脫出來，可以集中精處理解決經營管理中的重大問題。通過該項目，上海寶冶樹立了良好的品牌形象，多次受到業主及地方政府的充分肯定和贊譽，也為后續市場開發打下了基礎。

3.培養后備人才，促進企業發展

項目組管理模式創造的崗位多于傳統職能式項目部，該項目除項目總指揮、工程項目經理外，下設三個職能部門和三個項目組，項目組內又設置有項目經理、副經理、總經、總工及安環、質量、物資、機械、電氣部門，人員通過專管與監管結合的方式配置，使得管理人員多數真正處在管理者而不是被管理者的位置，能夠得到更多的實踐和鍛煉，提高管理人員協調解決問題的能力。

4.節省管理費用，創造經濟效益

項目組管理模式的資源共享可節約大量的施工費用，僅管理費用一項，由通常每個項目2.5～3%管理費下降到1.6%，這也是公司優化施工管理，節約各項資源占用，從管理中出效益的重要體現。

三、多項目并行管理的推廣應用

企業的發展實力依賴于技術創新，但管理創新所帶來的運營效率的提升卻可以放大技術創新所創造的優勢，在以項目為導向的建筑企業中，只有從項目管理模式上尋求創新和突破，才能保持長久的競爭力與可持續發展的動力。多項目并行管理模式既可充分利用項目資源，從項目整體角度協調人力、物資、設備等資源，便于集中優勢打區域戰，又可達到專業細分、工作分擔、責任細化的目的，保證項目管理的覆蓋面，也有利于實現項目管理的標準化、程序化、模塊化，這種管理模式在該項目上的成功運作，驗證了它是項目大型化后一個可行的管理模式。它的運用范圍不僅限于大型項目型組織，還可嘗試在企業組織上加以應用，如下轄若干具體房地產項目的房產分公司，區域分公司也可嘗試選擇地理位置接近、項目性質類似的若干項目進行組合，嘗試以項目組的形式運作管理，從而通過實踐摸索出一套適合企業自身的多項目并行管理模式。

作者：高珊 單位：上海寶冶集團有限公司