1常用的項目管理模式

國際上，在PM管理模式中，從事PM管理公司只與業(yè)主簽訂咨詢管理合同，并在合同范圍內，承擔相應的管理和協(xié)調工作。在這種模式下，承包商直接跟業(yè)主簽訂合同。而PMC模式中，由業(yè)主和PMC承包商簽訂總承包合同，承包商直接與PMC承包商簽訂分包合同，所以，PMC模式實質上也是一種總承包，PMC承包商不實際承擔相應的施工任務，但要為項目的各項目標向業(yè)主負責。在我國，PM和PMC模式都是管理承包商，不承包具體的施工任務，在合同的實施過程中，只履行自己的監(jiān)督和管理的職責。其差別主要是在設計階段，PM從事管理，而PMC可從事具體設計。

2PMC模式與常用項目管理模式的對比

2．1業(yè)主介入施工活動的程度不同

1)在DB模式中，DB總承包負責項目的設計和施工任務，業(yè)主對于項目的投資、成本、進度都需要直接的了解，業(yè)主在此種模式下，需自己承擔相應的業(yè)主方項目管理任務。2)在CM模式中，設計、施工、材料設備供應等單位由業(yè)主直接選擇并簽訂合同，而CM單位只需提供管理和服務，因此業(yè)主參與項目管理較為深入。3)EPC模式中，業(yè)主委托一家公司作為設計、采購、施工總承包，EPC總承包商負責項目內部的組織與協(xié)調，不需要業(yè)主深入的管理工程，但仍需派若干管理人員對總承包過程進行監(jiān)督。4)在PM/PMC模式下，PM/PMC公司在整個工程的實施過程中代表業(yè)主組織工程的實施，并在實施的過程中注重于業(yè)主的溝通，盡量的使業(yè)主的利益得到保證，而業(yè)主參與工程項目管理的程度不深。

2．2設計人員參與工程管理的程度不同

1)在DB模式中，設計和施工任務同時由一個工程總承包承擔，互為依據(jù)，因此設計參與工程管理的深度較深。但DB模式的合同多為總價合同，并更多的傾向于固定總價合同，承包商更多的關心工程的利潤和進度，然后才是設計，因此設計人員和工程管理在一定程度上分離。2)在CM模式中，由于CM單位的參與，設計人員只須按CM承包商的要求出圖，并不直接參與到工程的實際管理當中，而只起到協(xié)調設計和施工的作用。設計和管理工作徹底分開。3)在EPC模式中，工程的總承包商承擔工程的設計、采購、施工及各項管理協(xié)調任務，其業(yè)務主要集中于工程主體部分的具體實現(xiàn)，并通過實現(xiàn)的工程部分獲取主要利潤，因此設計參與的管理程度較淺。4)在PM/PMC模式下，設計工作不屬于PMC承包商的工作范疇(但仍然有很多業(yè)主將設計工作交給PMC承包商)，由PMC承包商組織和審查基礎設計，并負責完成詳細設計，而設計人員不參與工程管理。

2．3工作責任的明確程度不同

1)DB模式中，項目的設計、施工都由一個承包商承擔，同時包括設計和施工的協(xié)調，DB承包商要對項目的質量、工期、造價、安全等目標向業(yè)主負責。2)在CM模式中，通常采用成本加酬金的承發(fā)包合同，在這種合同結構中，其工程責任明確。3)在EPC模式下，EPC承包商除了要承擔DB承包商所承擔的設計、施工風險和設計、施工之間的管理協(xié)調風險外，還要承擔采購與之協(xié)調的風險，對工程的質量、成本和工期等目標全權負責，其責任劃分非常明確。4)在PMC模式下，PMC公司在項目上全權代表業(yè)主來進行管理，而業(yè)主只需提出要求，PMC承包商負責目標的實現(xiàn)，因此PMC承包商對整個工程的各項目標承擔責任。

2．4適用項目的復雜程度不同

1)因我國大多數(shù)DB承包商的能力不足，因此DB模式對于項目組織非常復雜，技術條件、施工環(huán)境等方面不確定因素較多的項目不太適用。2)CM模式最適用于復雜工程項目。CM承包商的存在是希望將各參與方的利益協(xié)調好，為設計和施工均能以第三方的角度給予合理化建議，并能在管理過程中運用價值工程等經濟分析的方法，降低工程的成本，因此對于參與方較多，投資較大的項目，CM模式比較適用。3)采用EPC模式的工程大多技術復雜，投資規(guī)模大，管理難度較高，需要通過EPC承包商的較強的組織協(xié)調能力，更好的實現(xiàn)工程目標。4)PMC模式主要適合于項目投資額巨大、工藝相當復雜或者業(yè)主沒有能力管理的項目，需要通過借助PMC承包商多年從事項目管理的經驗才能完成的項目。在大型的國際工程中使用比較常見。

2．5工程項目建設的進度不同

1)DB模式雖然可以實現(xiàn)設計和施工的有效搭接，以加快施工進度，但其在總承包商招標時需要施工圖作為依據(jù)，因此不能提前進行施工。2)CM模式不需等施工圖設計完成后進行施工總承包管理招標，并通過CM承包商的參與，可以實現(xiàn)提前招標，從而施工也會相應提前，因此CM模式的建設進度最快。3)EPC模式下，總承包的招標不依賴建筑圖紙，并且在分包商招標時也可以邊設計、邊施工，可縮短建設周期。業(yè)主采用EPC模式，是希望通過EPC承包商的集成化管理，有效減少設計、采購、施工三方因協(xié)調不當而產生拖延工期的情況，并且可以減少對業(yè)主的索賠，因此有效的縮短了工程的工期。4)在PMC模式中，工程的管理協(xié)調由專業(yè)的項目管理公司承擔，更專業(yè)，管理經驗豐富，對于目標的實現(xiàn)有較好的促進作用，并且該管理公司是業(yè)主方的項目管理，而業(yè)主最關心的是工程的交付時間，因此會提高建設工程的整體進度。

2．6早期工程成本的明確程度不同

1)DB模式和EPC模式的招標和合同都是以總價合同為基礎的，在前期的招標依賴于設計方案，承包商要通過實際的勘察和進一步的優(yōu)化設計才能更好的投標，其早期的成本非常明確。2)在CM模式下，業(yè)主在初步設計階段做CM單位的招標，簽訂管理合同時只確定了管理費用，工程的總成本需隨著設計的深入而逐漸明確的，因此CM模式下的工程成本在早期不明確。但可以采用非代理型的CM模式，可事先確定GMP(最大工程費用)，以利于業(yè)主降低投資風險。3)PMC模式下，PMC公司利用自己多年的管理經驗在項目初期先對總投資做較完整的估算，而合同總價一般控制在該估算的±10%之內，因此該模式下前期成本較為明確，具有相當?shù)木_程度。（本文來自于《山西建筑》雜志。《山西建筑》雜志簡介詳見。）

3在我國PMC模式與監(jiān)理制度的對比

工程監(jiān)理從總體上來說其工作內容接近于PM，但并不完整。在我國，監(jiān)理一般不做項目前期的有關工作，總體上說，監(jiān)理的工作主要集中在施工階段，其擁有的權力是由業(yè)主和法律給予的。針對PM/PMC模式，《指導意見》中指出“對于依法必須實行監(jiān)理的工程項目，具有相應監(jiān)理資質的工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托進行項目管理，業(yè)主可不再另行委托工程監(jiān)理，該工程項目管理企業(yè)依法行使監(jiān)理權利，承擔監(jiān)理責任”，這就說明項目管理是業(yè)主行為，而監(jiān)理不僅僅是業(yè)主行為，還是法律行為，是制度。所以，在我國目前的建筑法規(guī)框架下，監(jiān)理和項目管理承包可以同時存在(現(xiàn)行的大型項目采用這種形式的較多)，項目管理承包商作為業(yè)主的代表，從前期就參與項目，主要負責各方利益的協(xié)調，而監(jiān)理主要在施工階段對施工單位進行監(jiān)督，保證工程的質量、安全、工期和成本目標的實現(xiàn)。

作者：陳瑞 單位：三峽大學科技學院