1分階段責任成本核算

工程項目產品具有生產周期長的特殊性能。大多項目是幾年時間才能竣工完成。按產品的出產周期進行核算，意味著工程項目結束后進行核算，那么兌現起來就顯得蒼白，因為項目部因項目存在而設立，也會因項目結束而解散，過程中就有人員調入調出也是常見現象，最終核算，一次性兌現就顯得執行力不足了。從以上兩點闡述可以看出根據項目的自身特點按施工節點分階段進行核算的管理方式是適用于工程項目的核算管理方式，它更合理、更易執行，是一種比較科學的責任成本核算方式。

2按分包工程和自建工程分項核算

建筑產品的價格經合同確定以后，工程成本就是決定企業效益的主要因素，所以責任成本核算最核心的內容之一就是加強成本控制。

2.1劃分可控成本和不可控成本，各責任中心的可控成本構成該中心的責任成本

可控成本指能夠為某一責任成本中心控制的成本，是該責任中心通過努力可以完成責任成本預算的成本，必須符合事前能作出具體成本項目和金額的預算；事中能采取措施防止出現偏離成本預算的不利差異；事后能分項目準確計量這三個條件。可控成本與責任成本中心緊密相聯系，是就特定的責任中心而言的。材料的價格差異對采購部門來說是可控的，對耗用材料的施工現場來說是不可控的；材料的用量差異則相反。可控成本又與不同期間采用不同的成本控制政策相聯系，是就某一期間來說的。如該項目中主要材料由公司采購部門統一采購，這些主要材料的價格差異是不可控成本；如果改為項目采購，又成為可控成本了。

2.2項目責任成本核算中，將自建和分包區別考核

責任成本核算在工程項目實際操作中一般都是分包和自建一起綜合進行考核。在這里之所以提出分包工程和自建工程分開考核是為了更好的達到責任成本核算控制成本的目的。分包工程主要指專業分包，比如消防工程，防水工程等。具有較強的專業性，總包工程單位為了實現效益最大化一般只在專業要求標準高，自身施工有困難的項目上才進行分包。例如該房建工程中，在零層以下完成施工后進行核算。按分包工程和自建部分進行核算，此部分專業分包的防水工程分包價格為每平米29元，實際中標清單價格是每平米33元，那么總包單位毛利就有12%，此項分包項目在合同簽訂后成本相對來說已經是固定的，也是不可控制的，那么在項目施工的成本控制中也就不起主要的作用了，核算起來也相對簡單。因此核算的重點主要在自行施工的其它分項工程上，這一部分成本包括材料的費用，人工費用，機械的費用，管理的費用等多項費用，而且每一項費用里邊又含有多個子項，只有對這多個子項進行控制，才能夠更好的達到控制的目標。

該項目在操作時，著重材料價格的控制，針對鋼筋，混凝土、模板等大宗材料采用招標竟價，選用質量合格價格便宜者，而次要材料或小量的材料項目部物資人員采用貨比三家，縮短支付期等的方式控制價格。這兩項措施在材料的價格中控制力很強，在土建工程施工中，材料的價格占到60%的比例，主要材料價格控制得好，最終收益就會提高。項目施工中自建部分成本有效控制，就能更好地出效益。

3分階段按比例核算兌現

有核算就有兌現，沒有兌現，責任成本核算就沒有力度，沒有強大的執力行。那么工程項目如何進行獎勵兌現才科學又可行呢？由于工程項目的特殊性，過程核算存在很大的不準確性，很多數據都存在估算的成分。比如，完成產值，由于業主計價的滯后性，導致計價往往會比實際完成的產值要滯后一個多月的時間。那么要進行核算就必須要有估算。第一種方式完成產值按計價核定的計算，那么工程的節點也要按此時間計算，成本也按計價時間進行劃分，當然這種成本的劃分本身是現時統計的成本按時間進行簡單的劃分，這里就有一定的不確定性。第二種方式是估算產值，按現在時間進行成本統計。但不管那一種，我們看到都有不確性在里面，無法避免。還有另外的不確定性，比如，大型材料一次性進場，分階段使用，劃分成本需要統計庫存，但大型材料稱量比較困難，只能采用計量的方法進行估算。有些項目為了拿到高額的責任核算兌現獎金，往往在階段性核算時提高產值估算額，但到項目最終核算時達不到這個標準，此時項目人員解散，調整調動，已兌現的獎金難以追回，造成責任成本核算的缺漏。這給上一層責任管理中心的責任成本核算兌現出了難題。在這里簡單分享一下我公司對項目部核算兌現方式。

分階段進行核算，零層以下全部完工，進行核算，按核算指標完成利潤率達到標準要求及以上時，核對獎金數額，實際發放50%，另外50%納入下次核算。主體結構施工結束核算完成利潤率達到標準要求及以上時，核對獎金數額，實際發放50%，另外50%在項目結束全部完成核算后多退少補。工程項目完工，統一核算，核對獎金數額，按核算結果，結合過程核算金額，多退少補統一發放。在這里我們可以看到，過程核算，有部分兌現，避免出現產值出入造成核算出入，兌現過量的現象發生，同時因為有過程兌現，對全體項目部員工的工作也起到了激勵的作用，有效的實現了核算的功能。

針對這一責任核算，我們也可以看看項目部的執行情況。該項目在正負零以下，項目部提出“大干一百天，拿錢過大年”的口號，從操作層到管理層全部人員進入趕工大高潮，最后比預訂的計劃工期縮短一周時間實現零層封頂，為此項目部還得到甲方額外零層封頂獎勵伍萬元，公司也按約定一個月內進行核算，完成后根據結果進行50%獎金兌現。節約工期即是提高效益這一點我們都很清楚，過程兌現對員工的持續鼓勵非常有效。結構施工期間，項目部每棟每層分兩個流水段進行施工，每棟樓指派專門的工程師進行管理，提高工作效率，除去大風、大雨天氣不能施工的情況，實現五天半一層的施工速度。此項目在整個結構施工期間工期比計劃節約32天工期，這與核算的過程激勵不無關系。

4結語

責任成本管理是實現企業財務目標，利潤最大化的主要管理手段之一，工程項目的責任成本管理也是一項包括責任預算，過程控制，成本分析和成本核算等多項內容的管理體系。有效實現責任成本管理，是企業實現效益的必要措施。

作者：康蘭翠 單位：中鐵十八局集團國際工程有限公司