一、訂單產品成本核算的現狀

1、產品成本核算工作僅僅是財務部門的工作。大多數企業管理者認為產品成本核算工作是財務人員的工作內容，其他部門只需向財務部門要來數據使用即可。在訂單報價環節中，管理者與財務人員缺乏溝通與聯動，管理者往往將財務部門的成本數據簡單拿來，沒有進行成本分析就直接對外報價，而財務人員也只顧定期完成已發貨訂單的成本結轉工作，并不關心訂單成本分析，雙方各行其是的結果必然導致訂單報價成本不準確。

2、產品成本核算中只核算制造成本，不核算企業針對訂單發生的間接費用。在市場競爭環境下，企業的研發費用和銷售費用的比例越來越大。越來越多的客戶訂單要求在企業原有產品上進行改造升級，甚至提出全新的產品訂單需求，如果在訂單成本核算中不加入研發費用，則勢必導致企業該訂單虧損;另外，客戶訂單地域性差異也導致銷售費用明顯增加，如，跨區域售后費用等，如果在訂單成本核算中不加入此類銷售費用，則訂單產品成本及相關的訂單報價都是不準確的。

3、產品成本核算一般只對已生產過的產品進行核算，對新產品的事前成本核算只能依靠研發人員簡單估算。在越來越多的客戶訂單需求中，對原有產品進行升級改造甚至要求全新產品的情形呈明顯上升趨勢。面對客戶的新訂單要求，企業的產品報價只能依靠研發人員“摸石頭過河”估計，必然存在訂單虧損的風險。

4、對產品成本的事中控制重視不夠，訂單生產環節只顧完成訂單，趕生產進度，忽視生產環節中工藝優化等利于降低成本的管理工作。訂單報價完成后，僅僅是生成了訂單制造標準，但這一標準并不是不能進一步優化的。訂單產品報價成本是根據企業已有的生產工藝水平進行核算的，而企業的每一個生產工藝環節都不是一成不變的，它們都有隨著技術進步趨向完美的可能，如果生產環節只顧低頭完成訂單，將錯失企業利潤的提升空間。

5、產品成本核算的事后評價與分析沒有得到重視。大多數企業在訂單產品走出企業后就對留下的訂單產品成本數據“置之不理”。對產品成本進行事后分析，找出企業生產中出現的問題，對其進行深入分析，進而找出解決辦法才是企業降低成本提高利潤的根本途徑。忽視產品成本的事后分析，只能導致企業在原地踏步甚至后退。從上述現狀中可知，在訂單式生產企業中，產品報價是企業業務活動的第一步，在原有產品成本計算模式下，“事后成本”無法準確為產品報價提供數據支撐，造成產品報價從“出生”就不可信，產品利潤更是“可有可無”，針對這一現狀，有必要將產品成本計算“前移”到產品報價環節，使企業整體管理圍繞真實的成本“標準”而展開，即:事前核算、事中控制、事后評價，使產品成本管理不再是階段性管理，而是關系到企業生命的戰略管理。

二、訂單產品成本核算前移的必要性

(一)“事前”的訂單報價環節

在經濟全球化的影響下，顧客導向的市場使得企業越來越注重產品的精細化管理，以期達到滿足客戶的多重需求。在具體的市場競爭中，以訂單形式與客戶需求進行對接的銷售模式非常普遍，譬如:小型網店上的日常用品購買，小型公司與客戶的一對一簽約服務，甚至大型企業的招投標合同。在這些市場活動中，產品與服務的報價必然是處于訂單簽訂之前，而企業對外報價，其報價基礎是產品成本。在企業中，產品成本核算是財務部門的主要工作內容，產品成本核算在財務人員的定期核算工作中體現在各類訂單完成后的成本結轉。如果企業報價以各類訂單完成的事后成本數據為前提，則必然造成當前報價的不準確，直接影響企業的利潤水平。如果訂單產品成本核算工作前移，則可以解決企業報價不準確的問題，即，改變企業報價的工作流程，將財務人員產品成本核算工作納入企業報價環節，提高企業訂單報價的準確性。

(二)“事中”的訂單控制環節

訂單產品成本核算前移到報價環節后，訂單的制造環節成為產品成本核算的“事中”環節。雖然產品成本核算前移到“事前”，但這并不意味著產品核算工作的完成，恰恰相反，產品成本核算前移到“事前”是成本管理工作的第一步，要想全面發揮成本核算工作前移的全部作用，就必須繼續重視后面的“事中”控制與“事后”評價環節。

(三)“事后”的成本評價

當產品訂單完成交付客戶使用后，該產品離開了企業，從所有權角度看，產品已經與企業沒有關聯，企業可以不再關心。但從產品成本核算角度看，這時卻是一段重要時期，因為產品本身雖然不在企業中，但它身后留下來的成本數據卻是企業的重要財富。財務人員在這一時期應仔細分析產品成本全部數據，客觀評價“事前”訂單報價與“事中”成本控制，總結前兩個環節的經驗教訓，進而提高下一個訂單成本核算水平，形成良性循環。

三、訂單產品成本核算前移的實施措施

(一)“事前”的訂單報價環節

第一，建立企業自有產品最小單位的成本數據庫，如小企業中的某一模塊化產品的成本數據，或者是大企業中某一定型產品模塊的成本數據。現代企業中產品與服務的報價多以自身已成型產品加之以客戶的多樣化需求變化，來為客戶提供產品或服務。產品成本核算以模塊化產品為基礎，在多次訂單中將其固化，以便在企業報價環節“信手拈來”，節省報價時間。第二，擴大產品成本核算范圍，將直接材料、直接人工和制造費用之外的間接費用，一并計入訂單產品成本當中。傳統的產品成本核算只將直接材料、直接人工和制造費用計入產品成本當中，這與財務報表格式相匹配，但企業成本管理并不應局限于對外報表數據的要求，成本管理水平直接決定企業利潤水平，因此在企業報價環節就應擴大產品成本核算范圍，將企業經營管理中的間接費用記入產品成本中，使企業在報價環節就將自身的全部費用甚至利潤水平計入訂單報價中，做到了“心中有數”。第三，建立新產品成本核算模型。針對新產品與新服務的出現，企業在報價環節應建立新產品成本核算模型，根據客戶新需求輸入成本數據得出新產品成本的報價。

(二)“事中”的訂單控制環節

前述“事前”環節三步措施初步達到了訂單成本核算“快、準”的工作要求，接下來的訂單產品成本核算“事中”環節，則需要運用這個“事前”核算出的制造標準進行“事中”控制。首先，在企業的各個環節中，直接材料、直接人工、制造費用及企業間接費用都要按照訂單報價中的產品成本數據來執行，對超出的成本要明確其超支理由，同時對節省的成本也要明確其理由，以便為事后成本分析與評價提供數據。其次，不局限于訂單制造標準，企業管理者可以在“事中”環節，根據最新技術和對工藝流程的改造對訂單制造標準進行再優化，財務人員客觀真實記錄成本控制的相關數據，及時協助企業管理者修正成本投入，共同促進企業利潤的有益增長。

(三)“事后”的成本評價

“事前”核算與“事中”控制結束后，“事后”成本評價的“秋收意義”更為重大。在“事后”評價的實施過程中，應注意以下幾點:第一，產品最小單位模塊化成本在“事后”訂單成本評價中是否“穩定”，是否可以為后續訂單進行報價，如有在“事中”被優化，應及時在報價流程中變更。第二，對于訂單中新產品的成本數據，在“事后”應進行評價固化，這將有利于企業在未來報價中快速反應，提高市場競爭力。第三，在“事后”評價中對超出訂單制造標準的情況，應根據事中環節提供的數據與理由，客觀分析超出的原因，對可控的成本因素應積極找出應對辦法，對不可控的成本因素也不能聽之任之，應積極尋找彌補途徑盡可能減少損失。第四，應定期對“事后”成本進行行業標準再評價，不能僅僅滿足于企業自身標準，甚至可以用競爭對手的標準進行再評價，避免企業做出“井底之蛙”的成本決策。（本文來自于《財會研究》雜志。《財會研究》雜志簡介詳見。）

四、結論

綜上所述，訂單產品成本核算工作可由原有的事后核算轉入事前核算。打破原有的成本管理模式，在訂單報價環節加入訂單產品的成本核算;打破原有的成本核算范圍，在訂單成本核算中加入企業管理訂單的間接費用;打破原有的成本控制理念，在訂單制造環節重視生產工藝的再優化工作，并在訂單完成后，繼續進行訂單產品的成本分析與評價，使企業的成本管理工作進入一個良性循環中。然而，訂單產品成本核算工作前移的必要性在本文中僅僅是針對企業目前成本管理工作困境而提出。許多學者更是前瞻性地提出成本管理應由靜態成本管理向動態成本管理轉變，即把生產環節中的各個獨立發生的成本管理轉變為此消彼長的內部聯動成本管理，甚者有學者提出把成本的經營性控制向規劃性和戰略性控制轉變。不論何種轉變，企業管理者成本管理觀念的轉變才是完善成本管理工作的重要前提。

作者：崔華 單位：北京中教儀裝備技術有限公司