第一篇
一、全面認識新生代員工
(一)心理特征：抗壓能力弱、相對浮躁
受經濟高速發展的影響，新生代員工渴望得到快速的發展機會、更高的待遇，更看重企業是否公平地對待自己，希望自己對時間和精力的投入能立即見成效。他們經歷的波折和逆境較少，抗壓力較弱，自我心理的調節能力不足，情緒易波動。對于相對單調、枯燥、重復性的工作，他們的接受度很低。
(二)行為方式：喜歡新興的溝通方式、學習能力較強
社會上新技術、新知識層出不窮，新生代員工接受新知識、新技術快，有較強的學習欲望和學習能力。在溝通方式上習慣于微信、QQ、微博等溝通手段。不過，溝通科技的不斷發展，并未使新生代員工的團隊協作能力有所提高，反而導致他們融入團隊方面存在一定障礙。
二、明確新生代員工管理重點
(一)新生代員工更需要被關注
即使在傳統的管理當中，多數企業管理者也常常忽略員工感受，而將注意力更多放在業務、業績上。在新生代員工為主的今天，必須調整思路、更多關注業務背后的操作者、業績的實現者。同時，人與人之間的看法也是相互的。之前，管理者對新生代員工有很多不認同的地方，新生代員工自然對管理者也會有很多不同的看法與意見。這一點，有員工交流論壇的企業，應該感受更直接一些。有些企業沒有開放內部員工交流平臺，員工就到天涯、百度貼吧等外部平臺去發表意見。其背后反映出新生代員工渴望被關注的需求。與前輩相比，“默默奉獻”、“甘當綠葉”等詞匯已經不用于新生代員工。工作中，他們不甘于做配角，樂于做主角。他們希望自己的工作價值能及時得到認同。相較于語重心長的批評教育式的溝通方式，他們更喜歡及時的、正向的激勵。所以，在工作中，一旦發現有值得肯定的地方，及時給予表揚會取得良好效果。可見，加大對新生代員工的關注應該引起管理者重視。
(二)加強與新生代員工的交流
要了解對新生代員工，增強與其交流是非常必要的。除了在交流頻次上給予提升外，交流的態度、交流的方式都需要相應予以變化。在新生代員工的觀念中，人與人之間的平等觀念更加強烈。自上而下的灌輸式、高壓式溝通，他們不買賬。他們喜歡管理者能與他們平視，喜歡管理者用他們能懂的語言與他們交流。他們更喜歡管理者以包容的心態聽取他們的想法。對于傳統管理者強壓式的觀點，他們采用的對策就是抵制、從內心里抵制。
(三)結合新生代員工特點，創新管理方式
新生代員工的特點在一定程度上反映出社會的轉變，需要管理者在管理方式上做出調整。大到公司管理制度、業務流程，小到會議形式、員工辦公環境、公司制服，均需重新審視。甚至審視以往傳統管理這項工作本身，就可以邀請新生代員工參與進來，鼓勵他們大膽提出看法。因為自信的他們，喜歡挑戰權威，對于參與管理、改變環境有極大的熱情。隨著管理方式的不斷創新，他們的工作熱情會不斷提升。因為在快速發展的社會節奏下，他們喜歡一切變化。
三、新生代員工管理對策與建議
掌握了新生代員工的特點，了解了他們在企業管理中的訴求之后，接下來可以針對性地制訂措施并予以落實，才能保證企業管理逐步調整過來，適應發展需要。
(一)協助管理崗位人員轉變觀念、換位思考
調查表明，員工對公司管理的感受更多來自其直接上級。公司除在日常管理會議上強調新生代管理的重要性外，在進行管理人員的領導力培訓培養過程中，可以進行新生代員工管理專題的培訓與培養。例如以“行動學習”的方式，開展新生代員工管理專題項目，讓管理人員形成項目小組開展新生代員工管理調研，并將調研結果與其他項目小組進行分享。來促進他們換位思考，發現管理中忽視的問題，并予以改進。
(二)搭建立體順暢的管理溝通體系
在信息開放的社會中，知情權對新生代員工尤顯重要。確保企業管理相關信息及時、準確傳遞到新生代員工，是使他們了解企業管理政策、精神的基石，只有了解才能促進理解，才能提升其對管理的滿意度。除了傳統的領導信箱、領導接待日外，需要創新性地結合他們慣用的溝通方式、渠道，增強他們的溝通意愿。例如，可以通過內部網上論壇，了解他們的管理感受與建議；可以充分調動組織內部的工會、團委，以及興趣小組等非正式組織，定期開展類似“暢聊管理感受”的活動；在重大涉及員工利益的決策出臺之后，通過內部網絡解讀、例會傳達、專題座談會等方式進行宣貫；對公司涉及員工的日常規定，可以制作成漫畫形式的《員工手冊》加大宣傳等等。立體、多樣的管理溝通體系，可以使新生代員工與管理層之間減少隔閡，增進理解。使他們在充分知情的情況下，感受到被尊重，在相對舒適的心理狀態下投入工作。
(三)鼓勵員工參與日常管理
自信、渴望被認同的新生代員工們，對于參與管理同樣欲望強烈。創造和提供一切機會讓新生代員工參與管理是調動他們積極性的有效方法。通過參與，形成新生代員工對企業的歸屬感、認同感可以進一步滿足自尊和自我實現的需要。例如，開展員工滿意度調查，讓他們說出管理需要改進的地方；在進行企業文化理念提煉時，通過網絡論壇、座談會、演講、辯論等方式，讓員工參與進來共同提煉；在出臺相關涉及員工利益的政策前，充分征求員工意見等等。對于他們參與的管理決策，日后他們更容易認同并遵守。
(四)加強新生代員工入司培訓
從校園到社會角色的轉變，也需要新生代員工學習新的知識，即如何在企業運轉與發展中不斷提升自己。掌握先進信息技術、具備較強學習能力的他們，同樣具備較強的可塑性。往往，他們進入社會的第一個單位，對他們今后的職業價值觀形成以及職業發展具有根本性的影響。所以策劃科學的員工入司培訓就顯得非常重要，可以協助他們盡快進入職業角色，樹立正確的職業價值觀，為員工與企業的互相融合起到至關重要的作用。
四、結束語
今天的新生代員工管理問題，就是明天的員工管理問題。各層級的管理者必須關注新生代員工，不斷調整并創新員工管理方式，才能跟上管理主流，夯實管理基礎，才能促進企業的可持續發展。
作者：王文義 單位：廣州地下鐵道總公司
第二篇
一、對新生代員工的“管理難題”
近年來，新生代員工“用工荒”、“離職頻繁”等現象，不斷引發管理者的反思。到底應該如何管理新生代員工?新生代員工已成為職場中的主力軍，他們在職場中的表現是管理者不能忽視的問題。在管理者的眼里，新生代員工被認為“外表光鮮，卻承受不了挫折，不善于合作，異想天開，眼高手低，是一碰即爛的‘草毒族’”。他們將自身與組織的關系看做純粹的雇傭關系，在工作中注重自我價值的實現，而對領導者的所謂“權威”不屑一顧。管理者對于新生代員工的印象是“不穩定，自我約束能力差，思想獨立，做事我行我素”。面對新生代員工的管理，從前的方法和經驗開始逐漸失靈，傳統管理哲學和管理方式在招聘、留住新生代員工以及實施有效激勵等方面表現欠佳。這些問題逐漸成為困擾管理者的“管理難題”。一些跨國公司包括寶潔、聯合利華、IBM等開始著手研究適合新生代員工的管理方式。此外，管理者發現:相對而言，新生代員工往往跳槽更為頻繁、離職傾向較高、組織忠誠度較低，不夠敬業。他們父輩的“以廠為家、以公司為家”的觀念在新生代看來感到不可理解。RowhM(2007)認為，“Y一代”流動率很高。他們對組織的忠誠度相對較低。他們更喜歡靈活的工作。Somers(1996)發現，那些年紀輕的、沒有經驗的、同時受教育水平又較高的員工傾向于對工作和職業持有較低水平的滿意，對組織持有較低的組織承諾。而這些負面態度與員工的離職意向相關。因此，新生代員工的成長環境和背景影響了其價值觀，而價值觀則指導著他們在工作場所的行為。任慈(2010)認為雖然“80后”的頻繁跳槽行為，是由多種外部和內部因素共同造成的。但是，關注“80后”員工心理問題的企業卻比較少。因此，要想解決新生代員工的管理難題，應當從新生代員工的心理入手，了解行為發生的內在根源，了解他們的特征，挖掘影響新生代員工管理效果的實質性因素。
二、影響新生代員工管理“失靈”的因素
新生代員工已經成為職場主力軍。這一客觀現象為何會為管理者帶來管理難題?因為新生代員工與其他員工是“不同”的。隔代差異決定了新生代員工在價值觀和需求方面表現出與其他代際員工的顯著差異(Piktialis，2006)。然而，目前國內外針對新生代員工管理問題的研究，大多數局限于對現象的描述，很少深入挖掘新生代員工在價值觀、個性等方面具有哪些特征。而這些因素是從內部影響新生代員工行為表現的關鍵。對管理者來說，要想對新生代員工實施有效的管理，必須充分了解他們的觀念和需求。心理學認為，對人的有效激勵來自于對需求的充分了解。新生代員工的需求是什么?《哈佛商業評論》曾經做過一次調查，調查內容是:“新生代員工最關心什么?”調查結論顯示，新生代員工最為關心的，除了薪水待遇之外，還包括:渴望被真誠對待，真誠善意的領導，良好的合作伙伴等等。這說明，新生代員工對組織有著他們特定的需求。只有組織滿足新生代員工的需求，才能有針對性的實施有效的管理，從而解決新生代員工的“管理難題”。因此，本研究將從新生代員工的工作價值觀、個性特征、組織的領導風格等角度探討影響新生代員工管理“失靈”的因素。
(一)工作價值觀
華為的所謂“床墊文化”，富士康對員工的“半軍事化管理”，以及那些倡導艱苦工作，堅忍不拔的企業精神，是新生代員工難以認同和接受的。新生代更在乎自己的得失，追求自我價值的實現。為何過去行之有效的管理方式，在面對新生代員工時，卻出現了問題?原因在于新生代員工對于工作的看法與作為60后、70后的管理者存在著差異。工作價值觀可以用來解釋這種現象。工作價值觀是個體對于工作的原則、倫理、觀念等的認知(Robbins，1993)。工作價值觀的概念對于個體在工作場所的行為具有很好的解釋力。傳統的價值觀提倡“以組織目標為核心”，而新生代員工更注重自我目標的實現。李琳(2007)指出，80后價值觀由“理想型”向“現實型”轉變。新生代員工在工作價值觀方面表現出迫切希望得到重用、追求工作舒適和滿意、離職率高、個體優勢明顯等特征(楊向華，2008)。新生代員工個體化傾向的特質在組織中的具體表現是:追求個人價值和興趣，注重自我價值實現，對自我權力維護意識強烈，沒有強烈的等級觀念，不懼怕權威，厭惡受到規則約束。而徐振梅(2009)認為新生代員工的工作價值觀表現為外向性、神經質特征，直率、自信等。作為80后，90后的新生代員工，與60后，70后的領導者在價值觀方面的巨大差異必然導致矛盾和沖突，從而使管理者以往的管理方式效果不明顯或“失靈”。此外，新生代員工往往以自我為中心，對個人期望相對較高(邊長勇，2007)。60后，70后大多成長于大家庭(人口眾多，甚至幾代同堂)，成長時期物質生活并不是很豐富，資源有限，因此他們往往懂得自己去爭取資源。而新生代員工大多成長于獨生子女家庭，而且物質生活相對豐富。他們在成長過程中被給予了較多的關注和愛。這些因素導致新生代的自我意識非常強烈，重視自我感受。在工作場所中可能表現為“眼高手低”，自我定位較高，對組織忠誠度下降，一旦對組織有不滿，則隨時可能跳槽。
(二)新生代員工的特點
很多學者針對新生代員工的特點進行了分析。如黃洪基(2009)認為，80后員工的個性特征表現為:注重個性的自我完成，注重自我感受;接受新事物的意識和能力非常強;思維獨立，具有批判精神;熱心社會活動，但對社會規范的尊重卻并不充分等。新生代員工成長環境相對而言比較優越，他們在成長過程中受到的挫折相對較少。相對于60后，70后來說，他們選擇職業時更重視自己的喜好，追求工作中的“愉悅”和自我實現。進入職場以后，遇到不如意的事情，容易產生挫敗感，抗壓能力較差。在職業觀念方面，他們蔑視權威，不具有鮮明的等級觀念，并喜歡挑戰有難度的工作任務(潘新新，2008)。他們往往對成功有獨到的見解;對權威有自己的理念;普遍具有較高的電腦技能和職業技術能力;往往不喜歡遵循守舊、枯燥乏味的工作;忠于自己的生活方式，而不是他們的工作(伍曉奕，2007)。此外，王圓圓(2007)指出，新生代還可能具有的特點包括:較強的平等意識和參與意識、追求工作生活平衡、向往簡單的人際關系等。總體來說，新生代員工具有如下特征:
1．重視收入
新生代員工大部分屬于獨生子女。進入職場之后，他們需要獨立面對社會的競爭和壓力。很多新生代員工表示有經濟壓力。房價上漲，通貨膨脹，這些因素對于被稱為“草莓族”的新生代來說，有一定的沖擊和影響。因此，收入與期望不符，是很多新生代員工的矛盾之處。根據市場調查結果，大學生的期望收入高于實際收入大約20%—40%(曾湘泉，2004)。根據中國大學生就業雜志2007年的調查結果，2007年就業形勢嚴峻，導致大學生就業收入的期望值開始明顯下降，但是依然有25%的大學生對待遇的要求高于現實。而近期，擁有高學歷但因眼光太高而無法就業的新生代擇業案例也頻繁見諸各個媒體。這說明，新生代在追求自我實現的同時，也非常重視收入。
2．以自我為中心
60后，70后基本上成長于多子女家庭，物質資源相對不是很豐富。他們深知很多因素是不可控的，自己的需要并非一定可以被滿足。他們會努力爭取，但是較少抱怨。80后，90后多數成長于獨生子女家庭，他們往往具有非常強烈的自我意識。同時，他們成長過程中的經濟環境、教育環境與60后，70后相比也具有明顯的差異。總體來說，新生代員工的物質生活相對豐富，教育背景相對較好，他們眼界較高，但缺乏實踐的機會。這些因素導致新生代在組織中容易對自身定位過高，并采取以自我為中心的思維模式，一旦對組織有不滿，容易抱怨。他們情緒變化大，生活壓力大，但抗壓能力差(鄭強國，王勇，付艷榮，2007)。此外，新生代員工心智比較簡單，以自我為中心的特點使他們的社會共感能力、移情能力較低。因此在工作場所的人際交往中往往難以了解其他人的心理狀態，難以設身處地站在他人立場考慮問題。這可能導致新生代員工難以適應工作場所復雜的人際關系。而對人際關系的不得要領，將使新生代容易產生厭惡情緒，并將自己的負面感知歸因于環境，由此造成身心疲憊，產生職業倦怠等問題(章瀅，2005)。
3．追求自由、自我和平等
新生代追求自我目標和價值的實現，在工作上喜歡忠實于自己的想法和思路。討厭被“指手畫腳”，不愿意完全接受別人(甚至是上級)的命令。認為自己與組織的關系是單純的“雇傭關系”，藐視權威，等級觀念較淡。
4．關注個人成長，敢于接受挑戰
企業HR在面試新生代員工時發現，新生代員工在詢問工資待遇時非常重視詢問自己將來在組織中的發展空間和前景。這說明新生代對于未來的職業生涯具有一定的規劃意識。他們非常看重企業能否提供適合個人成長和發展的平臺。如果無法滿足，一旦有其他機會，他們可能會選擇跳槽。此外，新生代員工非常喜歡具有挑戰的工作，不喜歡遵守太多的條條框框。如果領導者不愿意授權，新生代員工可能會認為自己的能力和想法收到束縛，從而滋生對組織和領導者的不滿或抱怨。此外，新生代員工具有很多優勢，比如:教育背景良好，具有一定的靈活性和創造性。賀志剛(2006)認為，新生代員工容易接受新鮮事物，有較高的學歷和專業技能，擁有快速學習的能力。新生代的優勢也得益于他們的成長背景，對組織來說，這些優勢均是有價值的資源。因此，管理者應當充分認識新生代員工的優勢，了解他們的價值觀和特點，采取合適的方式引導他們。如果管理者能夠以相匹配的管理方式和領導風格，對新生代員工實施有針對性的管理，將會發揮他們獨特的人力資源優勢，這將有利于企業的創新和發展。
(三)領導風格
關于領導風格，西方學者針對西方情境下的研究成果較多。隨著中國經濟的高速發展，國外學術界開始關注中國企業的發展，并關注適合中國情境的領導理論。RowhM(2007)指出:相對于前幾代人來說，“Y一代”更希望得到上級的肯定和認可，希望能感知到自己對于所在組織的價值，并希望領導對自己的工作給予指導。這說明，新生代對于所在組織的領導風格具有自己的需求和期望。并且，Y一代更追求獨立，自由，個性，并具有一定的成就導向。這些差異化的特征將影響不同代際的員工在偏好的領導方式方面存在著明顯的差異(Zemke，R，2000)。情境領導理論(SituationalLeadership)認為，領導者的行為要與被領導者的準備度相適應才能取得有效的領導效果。Meredith(2002)指出:當前職場中的隔代差異要求領導風格更加靈活，從而適應不同的代際。新生代員工所表現出來的代際差異是管理者面臨的重要管理問題。管理者如果能夠針對不同代際的員工采取不同的靈活的領導風格，則員工會表現出更好的生產力(Tulgan，1996)。
新生代員工的領導者大多屬于60后，70后。他們的領導風格受中國傳統文化影響深遠。對于華人企業領導風格研究最為深入的是臺灣大學鄭伯塤的研究。他提出了“家長式領導”的概念，并建立了家長式領導的三維模型(威權領導、仁慈領導、德行領導)。家長式領導是根植于中國傳統文化的一種“父權”的領導方式。在那些受傳統文化的影響比較大的樣本中，家長式領導中的威權領導與一些產出變量顯著正相關。
這說明，威權式領導是受中國傳統文化影響較大的一種領導風格。目前，60后、70后領導者的領導風格大多數表現為:依靠高度集權，令下屬對權威充分尊重來對下屬實施管理。他們強調服從、權威、集體主義、團結協作等等，而這些領導風格表現出來的特點與新生代所追求的自由、平等、個性等發生明顯的沖突。Silin(1976)認為，中國企業的領導者具有與西方國家不一樣的領導風格。中國企業的領導者有很強的“人治主義”傾向，他們往往通過權威的樹立，令下屬敬畏，從而實行監督和管理;并擅長運用嫻熟的政治行為，以及中國式的“關系”，為人處世技巧，從而獲取資源，贏得管理優勢。總之，傳統管理方式過于強調對組織規則的遵守，忽略了新生代員工在價值觀、個性和需求方面的差異性;過于強調外部控制和指導，而新生代員工更在意自己的得失，對壓抑個性和需求的現象容忍度較低;重視自我感受，不喜歡循規蹈矩，追求個人價值的實現;渴望平等，對高高在上的領導者比較反感，敢于挑戰權威，難以接受命令式的領導方式。因此，新生代員工之所以“難管”，原因在于當前的領導風格，并不能很好地適應新生代員工的特點與需求，即“不匹配”。而根據情境領導理論，對于不同代際的員工來說，組織應采取不同的領導風格，以增加領導的有效性(Bass．1985)。因此，從領導風格角度來講，管理者應當采取與新生代員工相匹配的領導風格，從而增加管理的有效性。
三、新生代員工的管理對策
針對新生代員工管理問題，李芝山(2007)認為:應給予新生代員工針對性的管理，并提出管理者與員工關系應由“單向控制”轉向“合作伙伴”。魯虹(2007)則從員工甄選、培訓、激勵、企業文化等角度分析了如何對“Y一代”員工進行管理，并強調應根據員工的特征，轉變領導風格，實施差異化管理策略。綜上，本研究認為:應當根據新生代員工的價值觀和獨特的個性特征，實施有針對性的管理措施，具體包括:
(一)培養歸屬感，建立對組織的“心理所有權”
ReynoldsL．(2008)認為新生代員工往往會被那些能提供長久穩定職業的組織所吸引，或者被微軟、GOOGLE這樣的企業所吸引。因為他們相信這樣的組織會照顧好自己的員工。由此可以看出，新生代員工也期待得到組織的肯定和認同，并希望能將組織視為自己的家。員工心理所有權的建立可以使員工將組織視為自己的“家”，使員工建立對組織的“占有感”和歸屬感。心理所有權(psychologicalownership)是Pierce1991年提出的概念，指“個體感到(心理所有權的)對象好像為他或她擁有的狀態”(Pierce1991)。組織行為學領域圍繞心理所有權概念展開的實證研究大多證實了心理所有權的正面效應。如Wagner等(2001)發現，心理所有權會對正面的所有權行為，包括提高工作績效、節省開支、積極建議和關心組織績效等，產生正面影響。總之，心理所有權對員工的工作態度、行為結果和績效的積極影響已經得到諸多實證研究的檢驗。新生代員工的管理難題包括:組織忠誠度較低，離職傾向較高，跳槽頻繁。管理者可以通過幫助新生代建立“心理所有權”，增加他們對組織的歸屬感，從而激發他們對組織的積極態度和行為。Pierce等(2001)研究指出，員工擁有心理所有權會催生出責任意識，包括為組織投入超出一般的時間和精力，保護和愛護組織，愿意為組織承擔一定風險，樂于為組織做出犧牲等;這些特質正是新生代員工所缺乏的。對于新生代員工來說，僅靠制度化管理，難以使他們產生對組織的依賴感，而通過營造“家”的氛圍，則能夠增加新生代員工對組織的情感依賴。如何幫助新生代員工對組織產生“家”的所有感?根據Pierce(2001)對心理所有權的“根”的探討，可以從心理所有權的產生路徑入手。以下三種路徑可以促進心理所有權的產生:控制目標物(ControllingtheOwnershipTarget)、親密了解目標物(ComingtoIntimatelyKnowtheTarget)、個人投入(InvestingtheSelfintotheTarget)(Pierce等2001，2002)。因此，可以考慮采取如下措施，以培養新生代的“心理所有權”。
1．給予新生代適度的主動權
領導者給予新生代員工一定的主動權，鼓勵新生代進行決策參與。SommerKehrli＆TrudySopp(2006)指出，應當給“Y一代”員工適度的主動權，而管理者則扮演好顧問的角色，通過引導而并非改造的方式來管理他們。決策參與可以增加他們對工作的“控制感”。而“對目標對象擁有一定的控制”有助于“心理所有權”的產生(Pierce，2003)。
2．建設信息共享渠道，提升“親密感”
員工對組織越是了解和熟悉，越容易增加親密感。而親密感的建立是增加心理所有權的有效路徑。然而在很多企業中，關于組織的一些信息卻不能實現共享。這容易造成員工與組織之間的距離感。尤其對于新生代來說，他們直率、追求自我價值的實現、重視自我感受。積極建設信息共享渠道，為新生代員工提供便捷的渠道了解組織的信息，能夠提升對組織的親密感;
3．實施參與式管理
Harter等(2002)認為員工參與對提高生產率、降低離職率有顯著影響。員工參與會提高組織公平感。同時，能增加員工對組織和工作的“占有感”，提升心理所有權。所以，應當建立合理的管理機制，鼓勵新生代員工參與組織的決策。新生代員工對于工作有較強的主動性和參與意識，渴望自我實現，渴望自己的價值得到組織的認可，追求自我成就感。實施參與式管理可以大大提高新生代員工的積極性。同時，根據心理所有權產生的路徑來分析，“個人投入”是能夠促進心理所有權產生的根源之一。實施參與式管理有助于新生代員工建立對組織的主人翁意識。因為對組織的“參與”越多，新生代員工能夠感受到的對組織的“投入”就越多，而根據心理所有權產生的“根源”，投入越多，越容易對目標物產生“擁有感”。而這種對組織的擁有感(心理所有權)的建立，將使新生代員工對組織產生積極的態度和行為。
(二)鼓勵建言
建言(VoiceBehavior)是西方組織行為學中重要的概念。LePine＆VanDyne(2001)認為建言是員工主動的挑戰性的行為，是為了改善現狀而進行的帶有建設性意見的溝通。VanDyne，Ang＆Botero(2003)對建言行為的解釋是:建言是本著合作動機的，表達出關于工作的想法、信息和意見，并認為是一種具有創新導向的組織公民行為。根據建言行為的概念，可以發現，建言行為的表現非常符合新生代員工的特征。新生代員工對待工作擁有自己的想法，忠實于自己的想法和意見，對上級的意見不愿意不假思索的“服從”。如果組織中的一些因素(如威權式領導風格等)抑制了他們表達不同“聲音”的需求，他們可能會產生負面情緒或對組織有所抱怨。相反，鼓勵新生代員工表達出內心真實的聲音，一是可以提高員工參與度，因為建言被認為是一種員工參與的過程(劉曉燕，2012)。二是可以通過新生代員工的“建言”，了解他們的想法和需求，以便于更好的實施有效的管理。組織可以通過建立適合新生代的建言平臺，比如:微博，微信，QQ，BBS平臺等。建立平等交流的溝通平臺，不僅有助于新生代員工表達和宣泄工作情緒，而且通過提供正式的渠道，鼓勵新生代員工對組織廣泛“建言”，表明組織重視“員工的聲音”。因為新生代員工渴望得到上級的肯定，希望感知到自己對于組織的價值(RowhM，2007)。鼓勵員工建言，給予員工表達意見的機會顯然可以幫助員工感受到自己對于組織的貢獻和價值。
(三)轉變領導風格
對于新生代員工來說，傳統的領導風格已經表現出一定的“不適應性”。根據領導的情境理論，應當采取與新生代員工的個性特征相匹配的領導風格。新生代員工的特征表現為:容易接受新鮮事物，有較高的學歷和專業技能，擁有快速學習的能力(賀志剛，2006)。他們普遍具有較高的電腦技能和職業技術能力;不喜歡遵循守舊，枯燥乏味的工作;忠于自己的生活方式，而不是他們的工作(伍曉奕，2007)。而Shin＆Zhou(2003)研究認為，有創造力的員工喜歡從事那些不確定性的、有風險的、具有一定挑戰性的工作。這就要求領導者不可能是傳統的、保守的、或家長式的。而應該是關系透明的、支持挑戰的。傳統的領導風格在組織中更多地體現為家長式領導中的“威權領導”———即領導者的權威必須得到保證，不允許收到來自內部員工的不同意見和對權威的挑戰，強調絕對服從。從新生代員工的特征來看，威權式領導與其顯然是不匹配的。相反，變革型領導風格則強調通過提出有吸引力的組織愿景和價值觀來影響員工，并注重“提升員工的需求和承諾”。從新生代員工的特征來看，相對于威權式領導風格而言，變革型領導風格與新生代員工更為匹配。也有學者討論了其他領導風格對新生代員工管理的適用性。如李燕萍等(2012)分析和探討了包容性領導的概念、內容體系，以及實施包容性領導風格可能遇到的挑戰。邱靜(2010)認為:面對新生代員工，管理者應當調整傳統的領導方式，并強調應避免英雄式領導和權威式領導;相反，應當采取參與式領導與授權式領導。總之，對新生代員工來說，無論采取何種領導風格，匹配的領導風格才是最適用的。對于新生代員工的管理，領導者應當盡量避免威權式領導風格。盡量使領導者與新生代員工之間的關系建立在一種平等，互惠的基礎之上，提高領導成員交換的質量。
領導風格的轉變對于鼓勵員工發揮創造力，培養組織忠誠來說非常重要。領導是組織的“代言人”，根據新生代員工的需求和個性特點，實施相應的領導風格，將有利于增加新生代員工對組織的情感，從而產生良好的管理效果。五、結論與未來研究展望本研究認為:應當根據新生代員工的特征采取有效的管理措施。本研究分析了新生代員工的成長背景、個性特征、在職場中的表現等，并著重從心理所有權視角和領導風格視角探討了如何對新生代員工實施有效的管理。并提出了切實的對策。本研究查閱了大量的文獻，對相關理論進行了充分的論述和探討。但是也存在一定的局限性:本研究雖然運用文獻梳理和定性研究的方法系統回顧了新生代員工的管理問題，并提出了相應的對策和建議。但是由于資源和時間受限，并沒有針對新生代員工的管理問題進行實證檢驗。
目前大多數有關新生代員工的管理問題的研究也僅停留在方法和理論的探討上，實證研究相對較少。因此，未來研究可以考慮通過實證的方法來進一步深入的研究新生代員工的管理問題。例如以新生代員工為研究對象，探討不同的領導風格與各種態度變量和行為變量之間的關系;或以新生代員工為樣本，討論組織中哪些因素(變量)可以有助于新生代員工形成“心理所有權”，等等。
作者：姜薇薇 于桂蘭 孫乃紀 單位：吉林大學商學院長春大學管理學院
第三篇
一、新生代知識型員工特點
為更好地管理新生代知識型員工，必須改變企業經營方式，必須了解其性格特點以及工作特點。新生代員工出生于改革開放之后的經濟發展黃金期，并且接受過良好教育，獨特的社會背景以及文化背景造就了其獨特的性格特征和工作特性。
(一)性格特征
1．價值觀多元化。新生代知識型員工成長于經濟高速發展的改革開放之后，面臨著前所未有的信息化。在經濟全球化、國際政治多極化以及文化多元化的時代，接收著千差萬別的價值觀影響。
2．富有創新精神。新生代知識型員工是企業最富有活力的群體，對新鮮信息和知識具有較強獲取能力，從而能夠視野開闊、敢于創新，樂于接受具有挑戰性的工作，喜歡沖破傳統束縛。庫珀說:“知識型員工之所以重要，并不是因為他們掌握了某種秘密知識，而是因為他們擁有不斷創新知識的能力。”新生代員工在工作中能夠針對企業復雜環境，不斷收集信息、學習新知識、積累經驗，充分發揮個人的智慧，研究新產品，策劃新的服務方式等。
3．獨立自主，具有較強成就動機。新生代知識型員工擁有豐富的知識資本，在企業中具有一定獨立性和自主性。他們更加傾向于自主的工作環境，強調工作中的自我引導，不愿任人駕馭。他們在工作中更注重自我價值的實現，并希望得到團隊、企業的認可。
4．崇尚科學，蔑視權威。科技進步以及信息傳輸渠道的多元化改變了固有的組織權力結構，新生代知識型員工接受過系統的知識教育，常在某一方面有一定特長。他們更相信知識和事實，不像其他員工那樣崇尚權威，這一定程度上增加了管理的困難性。
5．缺乏心理彈性。新生代知識型員工中獨生子女較多，大都自小得到了家人無微不至的關愛，面對壓力和困難的能力較差。在困難面前，有的常常手足無措，面對挫折更容易產生挫敗感。
(二)工作特點
1．工作過程難監控。新生代知識型員工主要從事腦力勞動，其勞動過程常常沒有明確的步驟和流程可供監控，這給企業管理帶來更大難題。
2．個體工作績效難衡量。新生代知識型員工常常要組成項目團隊進行合作，因此，其勞動成果多為團隊智慧的結晶，很難進行具體分割，其工作績效也不像計件、計時工作那樣容易量化。
3．工作流動性強。在知識經濟時代，企業競爭主要是人才競爭。新生代知識型員工的可替代性較低，這對傳統雇傭關系提出了新挑戰。為職業生涯的長遠發展，他們會不斷追求更富有挑戰性的工作，追求自身價值的實現，促進自我成長。
二、新生代知識型員工的管理困境
新生代知識型員工的個性和工作特點增加了其管理難度。據北京外企太和企業管理顧問有限公司在2007年對國內近600家企業的調查，國內人才的流動比率正在持續上升，年平均速度超過10%，而且還有繼續加速的趨勢，其中國企的流動率超過15%，尤以專業人才和復合型管理人才流動比例最高。可從觀念層面和制度層面分析當前管理困境。
(一)觀念層面
1．企業管理理念落后。雖然很多企業花費大量人力、物力吸引新生代知識型員工，但未能充分重視員工流入后的管理，以人為本的管理理念未能得到有效落實。楊依民對30家高科技企業的1000名員工進行問卷調查，通過因子分析發現，高科技企業的知識型員工對企業管理現狀滿意度低，企業管理措施與員工自身認知存在巨大差異。很多企業存在嚴重的管理本位主義，缺乏與時俱進的管理精神。員工預期認知與現狀感受的差異使其工作積極性下降，甚至離職意愿增強。
2．忽略員工個體價值需求。許多企業雖然認識到新生代知識型員工對企業的價值，但這種認識僅局限于“組織本位論”，即把員工看作組織運作的投入要素，過分強調其資本性，忽略了員工個體作為人力資本的特殊性。知識型員工因具有較強學習能力，而擁有不斷增加的知識資本價值。據調查，我國企業對員工的激勵和關注主要集中于物質激勵和業績考核上，而忽視其多層次需求和職業發展規劃。
(二)制度層面
1．管理制度建設滯后。一些企業對新生代知識型員工的管理制度建設滯后，仍然采取傳統剛性管理、高壓管理。而剛性制度忽略了知識型員工工作的靈活多變性以及員工自主性、個性化特點，對其高效完成工作造成了較大阻礙。過度強硬的管理會造成不利結果，由于限制和管束過多，員工工作積極性會大減，創新性得不到發揮，甚至會引起員工離職。更有企業采取扣押金、扣留檔案等做法試圖留住員工，這樣即使留下員工，其工作態度和工作效率也會大幅下降。公司與員工關系惡化，企業的美譽度、信譽度就會下降。
2．員工激勵片面化。員工激勵應該多元化。美國知識管理專家瑪漢•坦姆仆經過大量研究提出了四項激勵因素:個人成長、工作自主、業務成就、金錢財富。在20世紀90年代，美國知識型員工對個人成長、工作自主以及業務成就的重視程度就已高于金錢財富。翰威特咨詢公司對2005年中國最佳雇主研究時發現，驅動員工敬業的首要因素是薪酬，但緊隨其后的是工作流程、職業發展機會。由此可見，員工個人的職業發展通道、工作自主性等都會顯著影響其工作積極性。
三、針對新生代知識型員工的管理建議
根據新生代知識型員工的個性特點、工作特征以及管理中出現的問題，從人力資源管理的角度提出如下建議:
1．提升人力資源規劃與員工招聘。吸引并選拔到與企業文化以及崗位需求相匹配的新生代知識型員工，是企業整個人力資源管理最基礎性工作。如果招聘工作不到位，一方面，引進的員工可能無法適應工作，會導致工作熱情低落、工作效率低下;另一方面，也會浪費物力和人力資源，增加招聘成本，影響企業凝聚力和形象。把好招聘關需要從招聘的前、中、后期三個階段進行合理掌控。在招聘前要做好人力資源規劃，對組織內外部情況進行調查，并據此做出人力資源供給和需求預測。在此基礎上制定人力資源規劃，確定企業需要招聘什么職位、什么樣員工。招聘中要把握人—組織匹配的基礎，包括PVG三個維度，其中P指個性維度，V指價值觀念維度，G指目標維度。根據人—組織匹配的要求，選用恰當招聘手段，既要保證員工與組織能夠匹配，又要防止過度的同質化。要嘗試招聘一定比例的異質化人才，為企業注入新鮮血液。招聘后要做好招聘評估工作，通過進行招聘結果與招聘方法的成效評估以及招聘人員的評估，了解招聘工作的成功與不足，為進一步提升招聘工作提供參考。
2．加強員工培訓與人力資源開發。員工培訓與教育是員工不斷成長、發展的動力和源泉。新生代知識型員工由于長期呆在校園，所以在職業教育和實踐方面存在一定缺陷，需要進行針對性的崗前培訓以及工作輪換等。另一方面，新生代知識型員工也希望同時獲得增長知識、永久就業的機會。科學技術日新月異，知識型員工必須不斷獲取新知識，所以他們非常看重企業能否為他們提供增長知識的空間。因此，企業應加大對人力資本提升的投入，健全企業人力資源培訓體系、培訓機制，針對員工制定個性化、全方位的培訓計劃，使員工不斷獲取新知識并提升技能，進而提高員工忠誠度。同時，加強后備人才培養，避免企業因人才流失而遭受重大損失。
3．完善績效評價。對新生代知識型員工的績效考評難度較大，其自主性、獨立性特點也使得他們難以接受傳統單向考評。對他們的績效評價應該更強調雙向溝通、雙向評價，增加他們在考評工作中的參與度，多通過自下而上的方式制定工作計劃，進行持續性溝通，以提高工作熱情與工作能力，這有助于增加企業利益。例如，360度績效反饋評價法通過被評價者的上級、同事、下屬、客戶以及自身等多個角度對員工進行評價。這有利于員工正視自身，有利于提升績效評價效果，提升員工滿意度，建構新型企業文化。
4．健全薪酬福利管理。人們不僅關心個人勞動所得報酬的絕對數目，同時也關注該數目與其他人的比較。當人們感覺自己的投入產出與他人相比不平衡時，就會產生緊張感。如果報酬公平，人們就會獲得滿足感，從而激勵當事人的行為。企業應該通過建立公開、公平、公正的薪酬分配體系，讓員工感受到自己勞有所得，體現自己的價值，增強對企業的忠誠度和認同感，進而全心全意為企業努力。企業的薪酬激勵制度應當是全面、有效并能滿足員工復合式需求。薪酬包括外在薪酬和內在薪酬，外在薪酬包含基本工資、獎金、退休金等經濟性薪酬和工作環境、培訓機會等非經濟性薪酬;內在薪酬是員工的心理報酬和心理滿足感。對新生代知識型員工，如果想發揮好激勵效果，不僅要在基本的經濟性薪酬方面做到公平，也要讓員工獲得寬松的工作環境、個人成就、更具挑戰性激勵、自我管理激勵等，實行多重、多樣化激勵。
作者：王曉剛 單位：中鐵工程設計咨詢集團有限公司濟南設計院