一、構(gòu)建集中統(tǒng)一的采購管理體制

1.明確采購方與使用方相分離

按照集中統(tǒng)一的管理思想，以采購方與使用方相分離為原則，建立“歸口管理、集中采購、統(tǒng)一儲(chǔ)備、統(tǒng)一結(jié)算”的采購管理體制。歸口管理，實(shí)現(xiàn)使用方與采購管理分離。將直屬企業(yè)分散在管理部門和使用部門的采購管理職能，全部歸口到采購部門。打破企業(yè)原有多位領(lǐng)導(dǎo)分管、多個(gè)部門管理的采購管理格局，從總部到各直屬企業(yè)均由一位領(lǐng)導(dǎo)分管、一個(gè)部門歸口負(fù)責(zé)物資采購工作,實(shí)施物資采購專業(yè)化管理。集中采購，實(shí)現(xiàn)使用方與采購操作分離。將分別由生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)的原輔料采購、工程部門負(fù)責(zé)的項(xiàng)目設(shè)備采購、機(jī)動(dòng)部門負(fù)責(zé)的備品備件采購集中到采購部門。將分散在二級(jí)廠、車間的采購權(quán)上收到采購部門，實(shí)現(xiàn)直屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、工程建設(shè)、科研開發(fā)等所需物資統(tǒng)一對(duì)外采購。

大宗通用重要物資由總部物資裝備部牽頭統(tǒng)一對(duì)外實(shí)施集團(tuán)化采購，其他物資由各直屬企業(yè)采購部門集中采購。統(tǒng)一儲(chǔ)備，實(shí)現(xiàn)使用方與儲(chǔ)備分離。全面清理整頓企業(yè)內(nèi)部庫房，先撤銷車間小庫（三級(jí)庫），歸并到分廠倉庫（二級(jí)庫）；再撤銷分廠倉庫（二級(jí)庫），將庫存物資歸并集中到總廠倉庫（一級(jí)庫）儲(chǔ)備。建立總部統(tǒng)一儲(chǔ)備和各直屬企業(yè)集中儲(chǔ)備相結(jié)合的儲(chǔ)備體制，實(shí)現(xiàn)儲(chǔ)備資源共享。總部物資裝備部對(duì)集團(tuán)化采購物資牽頭組織統(tǒng)一儲(chǔ)備和統(tǒng)一配送，直屬企業(yè)采購部門對(duì)本單位所需物資實(shí)施集中儲(chǔ)備和統(tǒng)一配送，其他單位不得另行設(shè)庫儲(chǔ)備。統(tǒng)一結(jié)算，實(shí)現(xiàn)使用方與采購資金支付分離。采購資金由采購部門統(tǒng)一制訂付款計(jì)劃和辦理采購付款申請，財(cái)務(wù)部門依據(jù)采購付款申請辦理結(jié)算，中國石化內(nèi)部實(shí)行轉(zhuǎn)賬統(tǒng)一結(jié)算。既保證使用方與采購資金支付分離，又徹底消除采購資金分散使用現(xiàn)象，提高采購資金使用效率。

2.改革采購管理體制

全面推進(jìn)直屬企業(yè)層面的歸口管理、集中采購、統(tǒng)一儲(chǔ)備，解決多頭領(lǐng)導(dǎo)、分散采購、重復(fù)儲(chǔ)備問題。上市和非上市并存的直屬企業(yè)，物資采購全部歸口到上市部分的一個(gè)采購部門。大力推進(jìn)總部層面的歸口管理、集中采購和統(tǒng)一儲(chǔ)備。明確授權(quán)物資裝備部對(duì)上市和非上市采購工作實(shí)施歸口管理，對(duì)各直屬企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)所需大宗、通用、重要物資實(shí)施集團(tuán)化采購。將物資裝備公司整體并入物資裝備部，強(qiáng)化總部端采購歸口管理。推進(jìn)國內(nèi)國外采購一體化，對(duì)物資裝備部和國際事業(yè)公司進(jìn)行重組整合，實(shí)行“一套機(jī)構(gòu)、兩塊牌子”，增強(qiáng)統(tǒng)籌平衡國內(nèi)外兩個(gè)市場、兩種資源的能力。整合總部層面原分散在物資裝備部、國際事業(yè)公司、物資裝備公司3個(gè)機(jī)構(gòu)的采購職能和管理職能，形成物資裝備部統(tǒng)一歸口管理和對(duì)外采購格局。

中國石化總部和直屬企業(yè)層面形成物歸一家、對(duì)內(nèi)統(tǒng)一管理、對(duì)外集中采購、上下分工協(xié)作的采購管理體制。總部物資裝備部負(fù)責(zé)集團(tuán)公司物資采購管理體制、機(jī)制和制度建設(shè)，對(duì)集團(tuán)公司物資計(jì)劃、供應(yīng)商、價(jià)格、儲(chǔ)備等實(shí)施歸口管理，組織實(shí)施生產(chǎn)建設(shè)所需大宗、通用、重要物資集團(tuán)化采購，管理、指導(dǎo)和監(jiān)督各直屬企業(yè)物資采購工作。各直屬企業(yè)采購部門負(fù)責(zé)對(duì)本企業(yè)物資計(jì)劃、供應(yīng)商、價(jià)格、質(zhì)量、儲(chǔ)備等供應(yīng)工作實(shí)行歸口管理，對(duì)生產(chǎn)建設(shè)所需物資實(shí)施集中采購和集中儲(chǔ)備，并接受物資裝備部的管理和監(jiān)督。總部和直屬企業(yè)按照集團(tuán)化采購目錄進(jìn)行分工，目錄內(nèi)的物資由總部物資裝備部組織實(shí)施集團(tuán)化采購，目錄外的物資由各直屬企業(yè)采購部門按照統(tǒng)一的管理制度、在統(tǒng)一的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)內(nèi)選擇供應(yīng)商、在統(tǒng)一的業(yè)務(wù)操作平臺(tái)上對(duì)外實(shí)施自行采購。

二、改造傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)流程，打造科學(xué)高效的采購運(yùn)行機(jī)制

中國石化建立以流程化、數(shù)據(jù)化、集約化為主要特征的采購運(yùn)行機(jī)制。

1.打破“一竿子插到底”的采購分工方式，構(gòu)建專業(yè)化分工、流程化操作運(yùn)行機(jī)制

一是從流程上分置采購權(quán)力，強(qiáng)化監(jiān)督制衡。根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)下買方對(duì)賣方的采購權(quán)力，明確采購對(duì)供應(yīng)商的三項(xiàng)核心權(quán)力，即供應(yīng)商選擇權(quán)、價(jià)格確定權(quán)和貨款支付權(quán)。過去，這些權(quán)力集中于一個(gè)科室（或崗位），采購工作質(zhì)量和水平依賴于個(gè)體覺悟和能力高低，采購管理注重審批，采取“人盯人”式的監(jiān)督，難以解決權(quán)力失衡問題。為此，進(jìn)行全新流程設(shè)計(jì)。調(diào)整采購部門內(nèi)部科室（或崗位）職能，將采購業(yè)務(wù)按照計(jì)劃、采購、執(zhí)行三段式（或者采購、執(zhí)行二段式）流程分段，將供應(yīng)商選擇、價(jià)格確定和貨款支付三項(xiàng)采購核心權(quán)力進(jìn)行分置。將上一個(gè)環(huán)節(jié)的“權(quán)力使用”情況暴露在下一個(gè)環(huán)節(jié)面前，“私權(quán)”變?yōu)?ldquo;公權(quán)”；下一個(gè)環(huán)節(jié)的“權(quán)力”必須在上一個(gè)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上、范圍內(nèi)使用，形成權(quán)力之間的相互監(jiān)督制衡。二是調(diào)整工作重心，強(qiáng)化管理控制。傳統(tǒng)采購全過程由一個(gè)科室或一個(gè)崗位負(fù)責(zé)到底，采購人員忙于詢價(jià)、招標(biāo)、談判、簽合同、付款等具體業(yè)務(wù)，低水平重復(fù)操作。為此，調(diào)整工作重心，主動(dòng)研究需求規(guī)律，利用供應(yīng)市場分析結(jié)果指導(dǎo)采購，全面強(qiáng)化采購質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、物流控制，增強(qiáng)物資需求、供應(yīng)市場和過程控制把控能力。三是典型引路，強(qiáng)力推進(jìn)。通過召開現(xiàn)場啟動(dòng)會(huì)、方案審查會(huì)、經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)和工作對(duì)接會(huì)，總結(jié)推廣先進(jìn)單位典型經(jīng)驗(yàn)，組織專項(xiàng)大檢查，加強(qiáng)督導(dǎo)，引導(dǎo)企業(yè)對(duì)采購部門內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、崗位、流程和制度進(jìn)行調(diào)整，編制工作職責(zé)、崗位說明書、工作標(biāo)準(zhǔn)和考核標(biāo)準(zhǔn)，建立相互配合、相互制衡并具有系統(tǒng)自動(dòng)糾偏功能的專業(yè)化分工、流程化操作運(yùn)行機(jī)制。

2.改變傳統(tǒng)采購“一單一操辦”，實(shí)現(xiàn)集約化的框架協(xié)議采購

為了有效整合需求批量，提高采購效率，在集團(tuán)化采購和直屬企業(yè)集中采購兩個(gè)層面推進(jìn)框架協(xié)議采購。通過對(duì)歷年物資消耗數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，預(yù)測物資需求，集合各個(gè)直屬企業(yè)不同時(shí)間、不同空間的需求批量，以集中招標(biāo)或聯(lián)合談判方式，確定供應(yīng)商和采購價(jià)格（或定價(jià)機(jī)制），簽訂一定時(shí)期的一攬子采購協(xié)議，并在協(xié)議項(xiàng)下執(zhí)行訂單操作,實(shí)行集約化的高效采購。為避免框架協(xié)議演變成供應(yīng)商“壟斷協(xié)議”，對(duì)框架協(xié)議供應(yīng)商和價(jià)格確定實(shí)施集中招標(biāo)、多部門集中會(huì)審。對(duì)實(shí)力較強(qiáng)、業(yè)績優(yōu)良、履約良好的框架協(xié)議供應(yīng)商，框架協(xié)議采購期限從3-6個(gè)月適度延長至1年及以上。框架協(xié)議執(zhí)行完畢后，對(duì)操作程序、渠道選擇、價(jià)格確定及執(zhí)行情況進(jìn)行后評(píng)價(jià)，作為新一輪框架協(xié)議采購的依據(jù)。到2011年，集團(tuán)化采購絕大部分物資和直屬企業(yè)集中采購大部分物資，都實(shí)行框架協(xié)議采購。

3.改變供應(yīng)商選擇辦法，建立以成本構(gòu)成、業(yè)績考核等為主要依據(jù)的采購決策方式

一是開展供應(yīng)商動(dòng)態(tài)量化考核，建立業(yè)績引導(dǎo)訂貨機(jī)制。在電子商務(wù)和ERP系統(tǒng)中增加供應(yīng)商考核評(píng)價(jià)功能，根據(jù)考核結(jié)果對(duì)供應(yīng)商實(shí)行分級(jí)管理。在框架協(xié)議供應(yīng)商選定、供貨份額分配、貨款支付等方面，向歷史表現(xiàn)好、業(yè)績優(yōu)秀、排名靠前供應(yīng)商實(shí)施訂貨傾斜。二是加強(qiáng)物資成本構(gòu)成分析，建立量化定價(jià)機(jī)制。研究物資制造直接成本、間接成本、合理利潤所構(gòu)成的價(jià)格及其變動(dòng)規(guī)律，建立定價(jià)機(jī)制、定價(jià)模型。同時(shí)，綜合考慮物流成本、使用維護(hù)成本等，合理確定采購價(jià)格，防止采購價(jià)格畸高或虛低，實(shí)現(xiàn)全生命周期總成本最低。物資采購從主要靠經(jīng)驗(yàn)定性決策轉(zhuǎn)向主要靠數(shù)據(jù)定量決策。

4.改變采購部門“包打天下”的傳統(tǒng)做法，實(shí)行多部門協(xié)同工作、專家主導(dǎo)決策的開門采購

在集團(tuán)化采購中，聘請專業(yè)技術(shù)水平高、在業(yè)界有較大影響的專家，按專業(yè)、分品種建立集團(tuán)化采購專家組，參與重要設(shè)備材料選型、技術(shù)談判、技術(shù)協(xié)議評(píng)審和質(zhì)量異議處理。在直屬企業(yè)中，引入計(jì)劃、生產(chǎn)、技術(shù)、機(jī)動(dòng)等部門和使用單位專家，共同研究物資需求規(guī)律、供應(yīng)市場及供應(yīng)商，制訂采購策略，形成多部門協(xié)同、專家主導(dǎo)決策的采購格局。

三、推進(jìn)集團(tuán)化采購，整合和優(yōu)化配置物資采購資源

為了整合資源、集合批量，中國石化實(shí)行以總部直接集中采購、總部組織集中采購、總部授權(quán)集中采購等多種形式并存，總部、直屬企業(yè)兩個(gè)積極性并舉，以戰(zhàn)略合作為主要特征的集團(tuán)化采購。

1.調(diào)整集團(tuán)化采購思路

取消盈利性指標(biāo)，將集團(tuán)化采購目標(biāo)定位在單個(gè)直屬企業(yè)無法或無力做好的重要物資品種上。從單一的總部直接集中采購，發(fā)展到總部直接集中采購、總部組織集中采購、總部授權(quán)集中采購等多種形式，由總部與直屬企業(yè)合理分工、集中決策、統(tǒng)一對(duì)外開展集團(tuán)化采購。建立若干個(gè)集團(tuán)化采購小組或聯(lián)合談判小組，讓直屬企業(yè)廣泛參與集團(tuán)化采購決策。壓縮總部直接操作比例，由直屬企業(yè)承擔(dān)更多具體操作，擔(dān)當(dāng)集團(tuán)化采購的主角。

2.推進(jìn)總部直接集中采購

優(yōu)選物資品種和供應(yīng)商，確定總部直接集中采購的切入點(diǎn)。從對(duì)安全穩(wěn)定生產(chǎn)、工程建設(shè)質(zhì)量和生產(chǎn)運(yùn)營成本有重大影響的物資入手，選擇石油地質(zhì)專用管、煤炭等特別大宗通用物資和大型壓縮機(jī)組、反應(yīng)器等特別重要物資，由總部直接與少數(shù)實(shí)力雄厚、質(zhì)量過硬、價(jià)格競爭力強(qiáng)、行業(yè)領(lǐng)先的供應(yīng)商簽訂采購合同（或框架協(xié)議），再與各直屬企業(yè)簽訂銷售合同，充分發(fā)揮集團(tuán)整體采購批量大、需求連續(xù)、品種范圍廣的優(yōu)勢。全面推進(jìn)戰(zhàn)略采購。為增強(qiáng)戰(zhàn)略資源獲取能力，與國內(nèi)外行業(yè)領(lǐng)先的礦業(yè)、鋼鐵、制造企業(yè)展開戰(zhàn)略合作,提高資源獲取能力、市場議價(jià)能力和采購風(fēng)險(xiǎn)控制能力。同時(shí)，對(duì)戰(zhàn)略供應(yīng)商實(shí)行“年度協(xié)議、季度合同、月度結(jié)算”的商務(wù)流程，與直屬企業(yè)建立“年度供應(yīng)協(xié)議、按訂單采購、內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)撥”的操作流程，集團(tuán)公司與直屬企業(yè)不再對(duì)每一筆總部直接集中采購業(yè)務(wù)簽訂購銷合同，提高采購效率。

3.推進(jìn)總部組織集中采購

發(fā)揮統(tǒng)一對(duì)外、集中決策、合理分工優(yōu)勢，對(duì)直屬企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)所需的大宗通用重要物資，成立由總部和直屬企業(yè)專業(yè)人員參加的總部組織集中采購管理小組和聯(lián)合談判專家組，形成專業(yè)化采購團(tuán)隊(duì)，全面參與供應(yīng)商推薦、現(xiàn)場考察，共同組織集中招標(biāo)或聯(lián)合談判，篩選確定供應(yīng)商短名單，確定采購價(jià)格優(yōu)惠幅度，發(fā)布參考價(jià)或執(zhí)行價(jià)。2009年以來，總部組織集中采購已成為集團(tuán)化采購的主導(dǎo)實(shí)現(xiàn)形式。由總部牽頭組織各直屬企業(yè)，以集中招標(biāo)或聯(lián)合談判的方式共同優(yōu)選供應(yīng)商、確定采購價(jià)格（或定價(jià)機(jī)制），簽訂一攬子框架協(xié)議。各直屬企業(yè)在框架協(xié)議項(xiàng)下實(shí)施具體采購操作，并負(fù)責(zé)過程控制、催交催運(yùn)、接貨驗(yàn)收、倉儲(chǔ)配送和結(jié)算付款。將單純分品種的總部組織集中采購改為分區(qū)域、分項(xiàng)目、分用途與分品種相結(jié)合的框架協(xié)議采購，解決針對(duì)性、時(shí)效性和區(qū)域性不強(qiáng)的問題，化解供應(yīng)商短名單不斷拉長的壓力，降低總部組織集中采購的工作量和采購成本。

4.推進(jìn)總部授權(quán)集中采購

劃分華北、華南、華中、西北等8個(gè)區(qū)域，建立由各直屬企業(yè)供應(yīng)處長參加的區(qū)域季度聯(lián)席會(huì)議制度，確定協(xié)同采購、聯(lián)合儲(chǔ)備策略，共享供應(yīng)商、價(jià)格和庫存等信息，處理區(qū)域聯(lián)合過程中的日常問題。針對(duì)一般通用物資，成立分物資品種的區(qū)域協(xié)同采購小組，在總部組織指導(dǎo)下，集合區(qū)域內(nèi)直屬企業(yè)物資需求批量，采取集中招標(biāo)或聯(lián)合談判的方式，確定區(qū)域協(xié)同采購供應(yīng)商短名單、區(qū)域協(xié)同采購價(jià)格（或定價(jià)機(jī)制）。區(qū)域內(nèi)各直屬企業(yè)分別與供應(yīng)商簽訂區(qū)域協(xié)同采購框架協(xié)議，實(shí)施具體采購操作，降低一般通用物資采購成本。選擇在專業(yè)技術(shù)能力、管理水平和人力資源具有優(yōu)勢的直屬企業(yè)，成立總部授權(quán)集中采購中心，牽頭組織相關(guān)直屬企業(yè)形成專業(yè)采購團(tuán)隊(duì)，共同優(yōu)選確定主力供應(yīng)商名單，通過集中招標(biāo)或聯(lián)合談判確定采購價(jià)格（或定價(jià)機(jī)制），簽訂一攬子采購框架協(xié)議。各直屬企業(yè)在框架協(xié)議項(xiàng)下執(zhí)行訂單采購，并負(fù)責(zé)過程控制、催交催運(yùn)、接貨驗(yàn)收、倉儲(chǔ)配送和結(jié)算付款，改變各自為戰(zhàn)、分散對(duì)外的局面。

5.推進(jìn)重大裝備、關(guān)鍵材料國產(chǎn)化

依托重點(diǎn)工程項(xiàng)目，與寶鋼、鞍鋼、中國一重、沈鼓集團(tuán)等戰(zhàn)略合作伙伴組成聯(lián)合攻關(guān)團(tuán)隊(duì)，對(duì)中國石化生產(chǎn)建設(shè)中所需關(guān)鍵技術(shù)裝備開展聯(lián)合攻關(guān)，研制質(zhì)量可靠的進(jìn)口替代產(chǎn)品，改變重大裝備和關(guān)鍵材料長期依賴進(jìn)口的被動(dòng)局面，并有效控制采購風(fēng)險(xiǎn)、降低采購成本。同時(shí)，通過國產(chǎn)化聯(lián)合攻關(guān)，在一批重要技術(shù)裝備上取得突破，從而掌握具有世界領(lǐng)先水平的核心技術(shù)，形成自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，提高我國高端裝備制造能力。例如，在天津石化、鎮(zhèn)海煉化100萬噸乙烯工程項(xiàng)目中，與沈鼓集團(tuán)組織聯(lián)合攻關(guān)團(tuán)隊(duì)，解決大型壓縮機(jī)葉輪可靠性等14項(xiàng)重大技術(shù)難題，攻克閉式葉輪整體銑制加工、高效基本級(jí)開發(fā)兩大關(guān)鍵裝備制造難題，成功實(shí)現(xiàn)百萬噸級(jí)乙烯裝置核心設(shè)備——乙烯“三機(jī)組”國產(chǎn)化，采購價(jià)格與進(jìn)口價(jià)格相比降低34%，采購周期縮短6個(gè)月。

作者：蔡希有 蔣振盈 單位：中國石油化工集團(tuán)公司