一、樹立發展新理念,加緊人力資源能力的建設

進入21世紀,我們迎來了人力資源的新時代。從今年五月在香港舉行的《財富》全球論壇,到第四屆中國北京高新技術產業國際周,以及APEC人力資源能力建設北京高峰會議,人們的目光不僅盯著“財富”與高新技術,更追逐那些創造財富與掌握高新技術的人才。處于這樣的氛圍中,經濟師經濟學將人力資源能力建設作為學科重要議題便尤顯意義重大。人力資源決不是有了一定數量的人口就能自動生成的。我國是一個人口大國,在實現現代化的過程中,如何把沉重的人口負擔轉變為人力資源優勢,是一項事關全局的重要任務。這些年來,我們做了許多工作,取得了不小的成績,但與社會經濟發展的要求還有很大差距。人才是最寶貴的資源。當今和未來的國際競爭,說到底是人才的競爭。要把培養、吸引和用好人才作為一項重大的戰略任務切實抓好。普遍提高勞動者素質,建設一支宏大的、高素質的人才隊伍,尤其是培養一大批急需的信息、金融、財會、外貿、法律和現代管理等專業人才。要樹立發展新理念,促使各類優秀人才脫穎而出,最重要的一點就是要造就一批適應21世紀發展的優秀企業家隊伍。21世紀需要什么樣的企業家?它需要的企業家不是一般意義上的生產經營管理者,而是一種特殊的人力資本,是一種非常稀缺的資源,在生產力各要素中占有重要的地位。國際上一些著名經濟學家的研究成果認為,企業家的職能歸結為兩個方面:一是經營管理能力,二是創新能力。面對全球化競爭態勢,面對信息化帶來的一系列新課題,我們迫切需要造就一大批以經營管理與創新為基本能力的企業家,需要形成一個有利于企業家成長的良好環境和氛圍。

二、重視市場新概念,大力培育核心競爭力

何謂“核心競爭力”?簡單地說,就是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。它是企業在生產經營、新產品研發、售后服務等一系列營銷過程和各種決策中形成的,具有自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。“核心競爭力”主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力,其本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的產品、服務和文化。可見,核心競爭能力是企業特有的知識、技能和技術的有機組合,它決定企業開發新產品、服務市場、開辟新市場機會的潛力并體現著競爭優勢。一般來說,形成核心競爭力主要體現為企業的創新能力。專家指出,要真正形成有生命力的核心競爭力,必須從三方面深化改革。

一是抓住核心競爭力的關鍵,加強技術創新。現代企業制度體現的是企業資源配置的高效性,而這種高效率能否充分發揮,主要依靠核心技術和技術創新。一個企業要形成和提高自己的核心競爭力,必須有自己的核心技術,可以說核心技術是核心競爭力的核心。我國企業在打造核心競爭力的過程中,必須清楚地了解自己的核心技術是什么。如不十分清楚或把握不準,可以對現有技術進行分解和整合,也就是對核心產品進行技術分解、歸類和整合,弄清哪些是一般技術,哪些是通用技術,哪些是專有技術,哪些是關鍵技術。然后集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究、攻關、開發、改造,并進一步提高和鞏固,以形成自有知識產權的核心技術。

二是夯實核心競爭力的基礎,構建新的企業文化。企業文化對人力資源有重要影響,研究認為,今后10年企業文化很可能成為決定企業興衰的關鍵因素。而企業文化所涉及的領域和影響的范圍無不與企業核心競爭力密切相關。

三是創造核心競爭力的條件,大力進行企業制度創新。企業搞不活和競爭力不強在很大程度上受到企業制度的束縛和制約,特別是產權不明晰、出資人不到位、法人治理結構不健全、組織和管理不對稱等,使得企業無力或無暇顧及和增強自身的核心競爭力。因此我國企業必須按照“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度要求,改造和改革企業制度,使之更科學、更合理、更規范化、更現代化,為在經濟全球化條件下企業核心競爭力的培育和提升提供制度保證。

三、更新人事觀念,將人力真正變為資源

既然人是企業中最有價值的組成部分,那么如何不斷優化人力資源,保證人的價值,必將成為新世紀企業管理者思考的重要問題之一。

思考一:企業管理者的角色轉型。人力資源戰略和企業戰略是密不可分的,所有活動都服務于企業戰略。對一個企業來講,怎樣讓企業里的每個人在知識沖擊和經驗越來越貶值的情況下,不斷地跟上時代,不斷增強競爭力,這是對企業管理階層和人力資源部門一個大的考驗。

思考二:建立完整報酬體系。如,北大方正電子有限公司行政人力資源總監陳偉提出,優化人力資源首先要建立起完整的報酬體系。員工首先要拿到一部分屬于現金的收入,它包括基薪、補貼和獎金。還要拿到一部分保障性、福利性的收入,包括法定的福利,企業給員工做的一些額外的福利。此外還要逐漸加大員工持股的比例,這樣才能建立起完整的報酬體系。

思考三:管理機制的“項鏈理論”。如,聯想人力資源部蔣北麒經理說:“過去的人才管理把人視作蠟燭,不停地燃燒直至告別社會舞臺。而現在,把人才看作是資源,人好比蓄電池,可以不斷地充電、放電。現在的管理強調人和崗位適配,強調人才的二次開發。對人才的管理不僅是讓他為企業創造財富,同時也要讓他尋找到最適合的崗位,最大地發揮自身潛能,體現個人價值,有利于自我成長。”與這種思維相對應,聯想提出了自己的嶄新理論:“項鏈理論”。就是說,人才競爭不在于把最大最好的珠子買回,而是要先理好自己的一條線,形成完善的管理機制,把一顆顆珍珠串起來,串成一條精美的項鏈。而沒有這條線,珠子再大再多還是一盤散沙。沒有好的管理形成強有力的企業凝聚力,僅僅依賴高薪也難以留住人才。

思考四:最重要的是處事方法和工作能力。如,原荷蘭飛利浦全球電子零組件事業部總裁、執行董事羅益強認為,知識經濟的最大特征是知識爆炸、經驗貶值。一技之長不但吃不到一輩子,能不能吃三年、五年都有問題。文憑也許在應征工作的時候用得上,但此后,人的思想、處事方法和工作能力才是最重要的。經驗本身有它的價值,但也有它的時間性。這實際上講的是情商更重要。

思考五:以人為本是人力資源的內核。如,被《財富》雜志評為“最吸引員工的公司”的思科有個留住人才的秘訣:平等、信任。思考六:機制創新,提高企業整合能力。以我國特大型海洋化工企業海化集團為例。集團共有職工2.6萬人,擁有資產總額65.7億元,下設10個分公司。在機制創新上他們把目標確定在構筑多層次的市場主體上,提出了集中整合、標準制約、統一理念、放手開拓、以資產為紐帶的管理思路,在提高集團整合力和發揮下屬公司積極性之間尋找更為合理的均衡。為實現向扁平式管理轉變,集團公司領導由28名精簡為13名,管理部門由24個撤并為8個,精簡剝離606人,減少幅度分別為20.1%和47.7%,真正實現了小機構、大服務、高效率。對所屬24家企業的經營管理者按責任、風險、利益相結合的原則,初步建立起了以年薪制為主體的激勵約束機制,公司中層以上干部一律實行競爭上崗,建立了良好的用人機制。在分配制度改革中,全面實行崗薪工資制,以崗定薪,崗變薪變。