作者：蒲源 單位：廣東省縣（市、區）廣電網絡改革重組工作組

市場運作，兼顧各方利益盡管廣電網絡改革是由行政主導，但必須依靠有效的市場運作手段，最大限度地保障各方利益，才能充分調動起省、市、縣三級廣電部門與外來投資者的積極性。1)公司設立。設立的省級網絡公司主要采取全資公司和股份制公司兩種形式并存，其中北京歌華有線經北京市人民政府批準、授權，以全資公司的形式上市；海南廣電由中國有線全額并購；此外其余18個省份（天津、吉林、廣西、貴州、山西、江蘇、重慶、陜西、上海、云南、四川、新疆、寧夏、黑龍江、湖南、青海、江西、山東）全部以股份制的形式構建省網絡公司。2)整合模式。大致分為三種：資產收購、資產入股和業務合作。其中北京采取資產收購的形式；以資產入股兼其他形式并存進行的地區有天津、吉林、廣西、海南、貴州、山西、江蘇、重慶、陜西、上海、云南、四川、新疆、寧夏、黑龍江、湖南、青海、江西、山東、安徽、河北、內蒙古、河南、遼寧、甘肅、廣東、浙江、湖北、福建等29個省，全國有超過93%的地區選擇以資產入股形式進行廣電網絡整合。資產入股產權明晰，破解資產難題，同時可緩解收購資金壓力，為首選的整合模式。3)操作路徑。路徑雖略有不同，但各地都是緊緊圍繞著中央完成一省一網整合的目標來執行的，大致可分為兩類。(1)先整合運營，再資產重組從各地的實際來看，采取“先整合運營，再資產重組”的操作路徑，有利于加快整合的進度，操作起來更方便。山西、貴州、四川都是采用這種方法。(2)先資產重組，再整合運營甘肅通過組建成立省公司和市州分公司，清產核資，確認股權比例、完成股份制改造三個步驟，逐步實現四個整合目標，這是符合股份制公司成立的正規流程，缺點是清產核資、評估、確認的程序復雜、時間長。4)管理模式。大部分省份按照“一級法人”治理的結構，對市、縣分公司進行垂直式管理，即總公司直接對各地分（子）公司進行統一管理。總公司為一級法人，各地分公司為非法人分支機構。當然也有分三級管理，例如內蒙古有線網絡,總公司管地市分公司，地市分公司管縣級分公司。總公司建立現代企業制度，統一財務管理、統一結算標準，實行全面預算管理，即每一個年度對所有分公司的投資、計劃、項目實行全面預算管理，并實行以收支兩條線、核定剛性支出、項目審批審核。吉林、廣西、山西、重慶、云南、四川均采用這種方式。5)利益分配。普遍向基層傾斜，最大限度照顧地方利益。為確保網絡整合成功，廣西按照“存量不變、增量分成、適當傾斜、照顧市縣”的原則，利益分配向基層傾斜，形成“共贏”局面。“存量”以2003年網絡總收入減去當年運行維護實際開支的總成本，存量所形成的收益每年定期定額返還市縣廣電部門。存量和成本由各市縣廣電部門、當地網絡分公司、審計機構三方共同核定。“增量”是網絡整合后新增的業務收入，包括政策性調價形成的收入、新增用戶的收入、開展增值服務的收入等，每年結算兌現一次，增量分成向市縣傾斜；貴州采取“存量不變，增量分成”的方式來保證84個網絡機構原有的既得利益。“存量”的基準是2006年當地模擬電視的收入，將該收入額作為今后五年地方網絡公司的必得收入，全部留在當地。“增量”就是在模擬電視整轉為數字電視后增長的收視費收入，增收總額的5%留給各地網絡機構。“五年過渡期”之后，各地的網絡機構將按照股份比例進行分紅，僅此一項就讓利1.2億元。優先調解股東利益、專制人員利益和省公司與子分公司的利益，僅用8個月的時間就完成了網絡整合，“讓利于基層”是貴州廣電的制勝法寶；江蘇采取的方法是由省政府出面出具政策,從江蘇省政府和省文化發展基金中拿出了7億元,其中2億用來兜底,為補貼分紅低于各地存量的部分作保。6)人員身份。妥善安置人員焦點之一是解決人員身份多樣性問題。在整合過程中，河南、黑龍江把整合和改制結合起來，通過行政推動和市場運作相結合的辦法,把廣電網絡系統內最具備產業特點的部分從政企、政事混合的體制中剝離出來；廣西網絡公司員工簽署勞動合同，身份變為企業；江蘇選擇按照“老人老辦法、新人新辦法、人隨事走”原則，保留事業人員身份，實現平穩過渡，先解決整合問題，待國家和省對人事制度改革按要求規范管理。特別值得一提的是河北，整合過渡期內縣級廣電網絡公司的領導多由當地廣電局領導兼任，按照有關黨政機關干部兼職的規定和《全省廣電網絡整合過渡辦法》（冀廣字[2005]53號）的要求，整合完成后的新任廣電局長不再兼任網絡公司的職務。

未完成省、市、縣三級廣電網絡整合的原因

未完成省、市、縣三級廣電網絡整合的原因很多，大致歸納為以下四大類:1.領導不夠重視，行政推動力度不大。2.整合難以均衡各方利益，由省網絡公司按照市場運用，企業資金壓力大，推動網絡改造、數字電視整體轉換，速度慢、盈利低。3.整合解決不了對區縣的投入問題。人、財、物集中在省網絡公司，嚴重影響區縣臺對事業建設發展的主管能動性，業務部門不會根據本地區的實際情況主動思考發展策略，形成吃大鍋飯的局面。4.整合解決不了人員身份轉換問題。人員安置是廣電網絡改革的關鍵問題之一，由于未處理好人員安置問題，在2010年兩會期間，安徽太湖廣電網絡整合問題被提請溫家寶總理處理，這也充分體現人員安置問題的艱巨性和復雜性。

廣東縣級廣電網絡整合的思考

面對廣電網絡整合的利弊，廣東作為改革開放的前沿陣地和方向標桿，更應該抓住機遇，積極參與，趨利避害，防范風險。筆者覺得現在不是做不做得問題，而是怎么做的問題。以下談一下加快推進全省縣（市、區）廣電網絡整合的思考。隨著2012年7月25日肇慶四會分公司的成立，除與南方銀視合作的縣區外，全省68個縣（市、區）掛牌工作已全部完成。一方面，按照“先掛牌，再理順”的工作思路，掛牌工作取得了階段性的進展；但另一方面，我們也將面臨著行政推動力度放緩的危機。十八大前維穩，保證廣播電視安全播出，發揮黨和政府的喉舌功能，將是我們繼續獲取行政推動力度的又一道“尚方寶劍”。緊緊依靠政府，按屬地管理原則，各級黨委、政府對當地廣電網絡整合工作負總責，制訂整合方案及推進辦法，對按時按量完成整合的地區給予一定的物質獎勵，對于不能按要求完成任務的地區加強督查督辦。在實際操作過程，應設置一個時間節點，站在全省的高度統籌布局，避免采取成熟一個，操作一個的模式。根據廣發【2012】29號文的要求，在十八大前基本完成一省一網整合，全省形成一個統一運營的市場主體，實現省、市、縣三級貫通、互聯互通。我們現在的策略是，先簽署統一經營管理協議，移交經營權和管理權，暫不涉及資產產權、人員接收等問題，省網絡公司通過網絡整合，發展規模經營，從而使效益最大化。這種思路與“廣西模式”類似，屬于一種松散型的整合模式，即采用行政推動把全省網絡組合起來，人員身份和工資福利撥付渠道不變，整合期間無需經過煩瑣的資產評估和界定過程，省網絡公司主要是負責整合后網絡的發展規劃、建設管理，開展增值業務提高網絡使用率，從而使網絡產出效益最大化。基于這個工作思路，工作組先后赴珠海市金灣區、斗門區；惠州市大亞灣區；清遠市佛岡縣、連山縣；河源市東源縣；云浮市云安縣；茂名市化州市、韶關7縣（市、區）等地調研，解決當地在廣電網絡整合過程中遇到的實際問題，經過一系列地跟蹤、協商，目前僅簽署了珠海市金灣區廣電網絡整合諒解備忘錄，但相關約定尚未開始執行。整合速度緩慢除自身準備不夠充分、公司內部意見不統一外，最根本的原因是在行政推動與市場運作相結合下，未能充分處理好各方利益分配問題。據統計，全國鄉鎮一級的廣電網絡有90%以上收不抵支，縣級廣電網絡有30%處于勉強維持的狀況，地市級網絡也有10%左右處于虧損狀態。國家廣電總局副局長張海濤同志在2006年6月27日召開的全國廣電系統科技工作會上，明確指出“在全國廣電總收入888億中，地(市)、縣兩級的收入只占其中的16％，但卻承擔著全國96％的廣播電視覆蓋任務。所以，各省在網絡集團化上一定要注意調整好各方面的利益關系，在這個問題上省級要大度一點，不要挫傷了下面的積極性”。所以，爭取上級更多政策和資金的扶持尤為重要。假如可以爭取到中央和省里的專項資金，這也將為公司整合工作指明方向、明確重點、提供保障。上述困難和問題的存在，帶給筆者三點思考。一、如何按時完成廣電網絡整合？二、如何在改革中確保各方的利益？三、如何發動全社會的力量來推動整合工作？經濟學認為，從改革中獲取利益的大小直接決定改革參與者對改革的態度和改革的進程。廣電網絡改革可用“五點法”簡單歸納：一是打牢基點，十八大前完成一省一網的整合，實現全省有線電視網絡統一規劃、統一建設、統一運營、統一管理；二是抓住重點，全省形成一個統一運營的市場主體，實現省、市、縣三級貫通、互聯互通；三是找準焦點，化解多方矛盾，促使利益最大化，最終實現各級黨委政府、廣電運營商、縣級廣播電視臺、私營企業等多方共贏的局面；四是排除難點，妥善解決人員安置、資產產權和私人網問題；五是挖掘亮點，發動全社會力量推動整合，而不是省網絡公司單一的企業行為。廣東作為中國最大、世界第14大的經濟體，民營經濟非常活躍，廣電網絡又是最具普及性和公益性的大眾傳媒，面臨著當今網絡發展的多元化和復雜性，面對著用戶需求的個性化和差異性，面對著激烈地市場競爭和IPTV的沖擊，讓全社會廣泛參與，共同推動改革，將有利于做大作強，提升企業的生命力。綜合全國各地的情況，我們應該博采眾長、求同存異，破解難題。下面就三個方面談談筆者的見解。1.爭取資金支持方面廣電總局表示，要積極主動爭取省級政府及財政部門的政策扶持和資金支持。參與網絡整合的省廣播電視臺（總臺、集團）或電視臺，應通過增資等方式進行實質性資金投入。今年4月28日財政部重新修訂了《文化產業發展專項資金管理暫行辦法》（財文資【2012】4號文），里面明確了七大領域的專項資金支持方向和五大類專項資金支持方式，針對培育骨干文化企業，對中央確定組建的大型文化企業集團公司重點發展項目予以支持，對文化企業跨地區、跨行業、跨所有制聯合兼并重組和股改等經濟活動予以支持。假如可以爭取到中央和省里的專項資金，將為整合提供保障。2.整合模式方面廣東的整合有四種模式：資產入股、資產收購、經營性資產整體進入、網絡資產托管經營，是最具人性化，且廣泛考慮到全省廣電網絡發展不平衡、地域差異等多方面因素。但實際操作起來，特別是對公司整體上市，造成一定的影響。解決辦法是先采取“先統一經營管理，再進行資產重組”的方式來操作。今后縣（市、區）將其廣電網絡資產以入股或轉讓方式進入省網絡公司，保證產權的明晰。全國有超過93%的地區選擇以資產入股形式進行廣電網絡整合，這是一個很好的證明。3.合作經營方面在20個完成了省、市、縣三級廣電網絡整合的省份中，采取合作經營的省份有江蘇、湖南。雖不具有普遍性，但對于廣東省超過100萬的私人網用戶來說，采取與多元化投資主體合作經營的方式，不失是個好方法。以粵東為例，談談筆者對排除私人網難點問題的分析。粵東地區廣電網絡的復雜性主要表現在畫地為牢、各自為戰、主體多元、經營分散，也就是俗稱的私人網問題，這在全省極具代表性。究其原因，概括為三個方面：一、事企不分，體制不順，權責不明；二、投資多元，經營分散，盈利能力弱；三、網絡基礎差，缺乏統一的規范和標準。據初步統計，汕頭市私人網絡覆蓋33鎮，職工923人，用戶數接近29萬戶；揭陽市（不含普橋）私人網絡覆蓋57鎮，職工1169人，用戶數超過23戶；汕尾市私人網絡覆蓋33鎮，職工421人，用戶數達到24.5萬戶；潮州市私人網絡覆蓋14鎮，職工148人，用戶數接近4萬戶。粵東四市私人網用戶數超過80萬，從業人員高達2661人，占據了半壁江山，“獨立軍”所占的用戶份額達到56.7%，超過“正規軍”。在相互的博弈和較量當中，我覺得汕頭市潮南區廣電網絡整合是一個突破口。首先，潮南區的經濟基礎較好，人口119萬，區內人口密集，發展用戶潛力較大；第二、網絡狀況良好，區內100%實現光纖聯網，城區用戶分配網絡帶寬750MHz，鄉鎮用戶分配網550MHz，下轄10個鎮已經基本實現數字電視轉換，網絡改造初具規模；第三、發展增值業務潛力大，區內基本實現數字電視轉換，模擬用戶1.7萬戶，數字用戶13.4萬戶，為下一步開展高清互動業務，提高網絡ARPU值，奠定了一定的基礎；第四、人員身份單一，438名從業人員全部來源于私人網絡公司，汕頭潮南分公司具有事業單位編制的只有總經理一人，采用企業招聘的方式，員工身份問題可以得到妥善解決和員工數量可以得到有效控制；第五、投資主體多元化，但都是私營企業，解決途徑簡單，就是處理好利益分配問題。基于以上特點，筆者建議按照市場化標準進行運作。按照經濟規律，在改革中，任何一方都在爭取利益的最大化，而破壞平衡規律的一方需要付出更高的代價。因此，無論是現在的“存量”，還是今后的“增量”，改革方適當付出更大的成本都是很正常的。這樣做的好處是節約了時間，提高了效率，因為我們更加看好整合后公司的發展前景。解決辦法分三類：第一類、資產收購，設定全省統一的標準，一次性買斷。據了解，南方銀視2006年曾采用以下標準進行收購：前端按800元/頻道，終端按30元/戶。時隔6年，可以在此基礎上有所增加；第二類、合作經營，這與前面提到的“廣西模式”類似，也就是分公司成立后各地網絡保留原有的業務量和收益，通過網絡擴展和增值業務產生的利潤由省網絡公司和地方網絡再來按比例分成。該方式從表面上看，感覺整合的力度不夠，各自為政的局面依然存在，但它其實是很好地利用了經濟杠桿，大大地提高了各地網絡的積極性，從而達到雙贏的目的。陽江地區曾用此方式與50多個私人網點合作經營，按照8.5元與9.5元的比例進行分成，即每戶按18元/月的標準收取（提供48套節目），其中私人網絡分8.5元/月，我方分9.5元/月，我方負責前端新增設備的投入（60多萬元）和配送機頂盒，私人網絡負責平臺維護、發展用戶和員工工資等相關工作。在操作過程中抓住兩個要素：一是信號源由我公司統一免費提供，核心內容得以管控；二是為保證各方利益，減少中間環節，在收到用戶費用之后系統立即進行分賬，各方直接獲得各自應得的部分；第三類、孤島效應，對于個別頑固的私人網絡，采取外圍阻擊，孤軍作戰的方式予以處理。

結束語

廣電網絡整合是大勢所趨，是中央對廣電網絡系統提出的剛性任務和要求。積極推進，及早整合，統一規劃，統一建設，統一管理，這也是做大做強廣電網絡事業的必然途徑。我們必須加深認識，振奮精神，迎難而上，爭取早日實現我省一張網，為文化強省、建設幸福廣東，作出我們應有的貢獻，以優異成績迎接黨的十八大勝利召開。