一、煙草基層企業員工教育培訓存在的問題

煙草行業幾年來一直強調“全員培訓、全年培訓”，對員工的培訓開發工作不能說不重視，下了很大功夫，花了很多精力，也取得了相當成效，但是，不可否認，由于種種原因，煙草基層企業在員工的培訓開發方面還不同程度存在著重使用、輕開發、強形式、弱評估的現象，基層員工也往往視培訓為任務，甚至是一種負擔，培訓效果難以轉化，可謂投入大、收效微，培訓效果打折扣，培訓目的難達成。

（一）缺少培訓需求分析，培訓針對性差。企業在制定培訓計劃時，主要由各業務和職能部門提供培訓需求，培訓管理部門簡單匯總，并未對企業的戰略目標和員工的績效進行深入分析，難以把握培訓的重點，造成培訓缺乏針對性，員工對培訓的認可度較低。另外，基層企業在制定培訓計劃前，也未對員工的崗位特點、能力差異、知識水平等進行細分，培訓時采取“一鍋燴”的方式，打個不恰當的比方：就好比小學生、大學生，又或者是醫生、律師坐在同一個教室聽同一個老師講授同樣的課程一樣，培訓對象的文化層次和崗位不同，其接受能力和所關注的核心就不會一樣，如此千篇一律，勢必影響培訓的效果。

（二）缺乏控制監督，培訓計劃落實難。企業制定培訓計劃后，作為培訓管理部門，很少督促培訓主辦部門按照計劃落實培訓任務，加之基層企業多以業務指標為重，忙起業務來，就自然忽視培訓，認為與其費時費力搞培訓，倒不如干點實際的，造成計劃和執行兩張皮。即使按照計劃執行培訓，培訓管理部門也極少參與進來，對培訓過程進行專業的指導監督，培訓也就演變成一種完成任務的形式主義。

（三）培訓內容單調乏味，員工主動參與性弱。基層企業的培訓對象多為基層一線員工，培訓內容基本上以具體的業務操作為主，且每年的培訓項目如出一轍，缺乏新意，如果培訓方式再缺少靈活性，就很難激發員工的培訓熱情，員工內心認為自己是“被培訓”，產生“要我培訓”的無奈，迸發不出“我要培訓”的激情。如前所述，基層企業既然以完成業務指標為主要工作內容，培訓自然成為次要的附屬物，即使培訓也多是單純地為業務而辦，不考慮員工的思想素質的提高和職業素養的培養，更遑論員工的能力發展和潛力開發。

（四）淡化培訓評估，培訓效果難轉化。培訓是通過一定的培訓手段，使員工掌握知識，增長才智，提升自身綜合素質；發展能力，挖掘潛力，培養創新力，把培訓結果應用于工作實踐，轉化為推動工作上水平的有效方法，從而幫助企業達成經營業績，實現戰略目標，這是培訓的目的所在，也是培訓的核心價值。但是，在煙草基層企業的培訓實踐中，這卻往往成為令基層企業培訓管理部門和各級主管頭疼的問題。他們總是心存疑問：投入那么大的精力，員工是否真的從培訓中獲取了應有的知識？績效能否得到改善？效果究竟體現在哪里？之所以如此，筆者認為其原因就在于對培訓評估的淡化，缺乏對培訓前、培訓中、培訓后的有效評估。基層企業所謂的培訓評估，往往就是對參培人員進行一下測試，看其對培訓內容掌握到何種程度。這種對培訓評估認識上的偏差，難免忽視對培訓師、培訓對象、培訓方法、培訓內容、培訓環境、培訓效益等方面的評估。因此，存在上述疑問，也就不難解釋了。

二、煙草基層企業員工培訓策略

（一）開展培訓需求分析，建立多層次的員工培訓體系。企業的一切活動都應該圍繞其戰略目標開展，培訓作為企業的一項基礎管理活動，也同樣是為實現戰略任務服務的，偏離企業戰略的培訓，不但毫無意義，而且可能會阻礙企業朝著既定的方向發展。因此，要從企業的戰略中挖掘出培訓的方向，制定培訓規劃。要對企業的培訓資源進行分析，包括師資、培訓教材、培訓設備和場地等，通過整合優化企業內部培訓資源，提高投入產出比。要全面分析員工隊伍

（二）加強內訓師資建設，挖掘內部培訓資源。如前所述，基層企業多是針對技能和實踐操作能力的提高開展的培訓，利用行業內熟悉政策、精通業務的技術骨干作為培訓師進行培訓，更能結合工作實際，增強培訓的針對性和有效性。因此，煙草基層企業要善于挖掘和利用內部培訓資源，培養一批政治素質高、業務能力強、善于溝通、掌握培訓技巧的內訓師隊伍。針對各類崗位性質，在行業內部選拔一批內部培訓講師，有計劃地選派他們參加行業內外的內訓師培訓，鼓勵其獲取培訓師國家職業資格，構建企業內訓師資庫。建立健全內訓師培養、評價和激勵機制，加強對內訓師的考核評價，根據評價結果，實行內訓師等級升降制度。對能力突出、考核優秀、效果明顯且具備相應資格的內訓師，企業可嘗試聘任為首席內訓師，加大物質和精神獎勵，增強培訓的主動性和積極性。

（三）運用目標管理，強化培訓過程控制。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現。根據企業的總體戰略目標確定企業的整體培訓目標，再層層分解至培訓管理部門和培訓主辦部門，進而細化到每一個培訓參與人員，從而明確每一名培訓參與者的責任。在培訓過程中，根據明確的培訓目標，按照SMART（具體的、可衡量的、可實現的、現實的、有時限的）原則，制定培訓考核指標，加強培訓考核，包括對培訓管理人員、培訓講師、培訓學員的考核，考核結果與績效掛鉤，作為薪酬和晉升的依據。

（四）強化培訓評估，提高培訓質量。前文提到，培訓評估是煙草基層企業培訓的軟肋，是影響培訓質量的重要因素。這里，筆者建議應用柯氏四級評估模式，即“4R”模式，進行培訓評估。一是反應評估。評估受訓者的滿意程度，在培訓中或培訓結束時，了解受訓者對培訓講師、培訓內容、培訓環境的意見和要求。二是學習評估。在培訓結束時，評估受訓者在培訓中學習到了什么？知識和技能有多大程度的提高？三是行為評估。在培訓后3—6個月時進行，評估受訓者在經過培訓后，其行為有無改變，是否在工作中應用所學知識。四是結果評估。一般在培訓結束6個月后進行，評估培訓對組織績效的影響，看組織是否因為員工的培訓而經營的更好。在運用“4R”模式進行培訓評估時，要根據培訓目標，明確評估的方向和目的，確定科學的評估標準和評估指標體系，在不同的評估階段，采用合適的評估方法，以此提高培訓質量。

（五）實施員工幫助計劃，促使員工成才。員工幫助計劃（EAP）是由企業為員工設置的一套系統的、長期的福利與支持項目，通過專業人員對組織的診斷、建議和對員工及其直屬親人提供的專業指導、培訓和咨詢，旨在幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題，提高員工個人績效和組織整體績效。基層企業員工之所以缺乏參與培訓的主動性，一方面是因為培訓本身不能引起他們的強烈興趣，另一方面員工自身的工作壓力和家庭事務不能使他們全身心投入到培訓中。在長期的培訓過程中，恰當引入員工幫助計劃策略，如在培訓期間開展適當的文體活動，或者插入有益的健康和心理講座，既可以幫助他們減輕心理負擔，消除家庭顧慮，增加培訓熱情，同時也有利于培養健康的生活方式。雖然員工幫助計劃是一套系統的支持項目，但也不妨將其試用于個體的培訓方案，通過分析掌握每個員工的個性特質和績效表現，由培訓師和業務標兵進行一對一的心理輔導和業務指導，促使每一名員工在崗位上成才,無形中增加工作的動力，推動了企業經濟效益和管理水平的提高。（本文作者：楊光焰 單位：周口市煙草公司）