一、鐵路企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀

在薪酬管理中，建立合理且有效的薪酬管理制度能夠促進職工的積極性、主動性，推動企業(yè)更好的發(fā)展。鐵路企業(yè)薪酬管理在經(jīng)歷了一系列的改革后，雖打破了以往大鍋飯等一些弊端，但在執(zhí)行過程中依然存在著一些問題：

1.職工薪酬與職務(wù)職稱等級關(guān)聯(lián)密切，而與實際崗位的關(guān)聯(lián)度不大

同一個崗位，初級職稱和高級職稱崗位工資相差6檔，績效工資與崗位關(guān)系不大，與職務(wù)職稱掛鉤，這樣同崗不同職務(wù)造成每月薪酬相差千元以上，這必然導(dǎo)致內(nèi)部薪酬分配的不公平。

2.鐵路職工身份之別影響薪酬高低

由于歷史原因，鐵路企業(yè)還沒有打破身份限制，存在著干部、工人之分。例如企業(yè)中的銷售人員崗位設(shè)置為業(yè)務(wù)員，但由于身份不同，工人的崗位工資要低于干部崗位工資2檔，這必然造成職工心理的不平衡，產(chǎn)生不穩(wěn)定因素。

3.職工薪酬中激勵工資比重有所降低

鐵路企業(yè)連續(xù)幾年增加工資都是提高崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，這樣就造成了職工工資增長“齊步走”，且固定部分所占比重越來越大，而根據(jù)職工績效考核發(fā)放的激勵工資則越來越少，激勵作用也就越來越不明顯。

4.現(xiàn)有崗位評價體系不夠準(zhǔn)確

當(dāng)前與職工薪酬掛鉤的考核指標(biāo)不具體、考核標(biāo)準(zhǔn)不量化，導(dǎo)致崗位評價不夠準(zhǔn)確。缺少可操作性強的考核指標(biāo)和具體的考核標(biāo)準(zhǔn)，崗位評價就不能真實反映勞動情況，也就無法體現(xiàn)薪酬差別。

二、推行新的崗位管理對薪酬管理的影響及對策

當(dāng)前鐵路企業(yè)正在深入推行科學(xué)合理的崗位管理，這也對優(yōu)化企業(yè)人力資源管理和薪酬管理起到了積極的推動作用。

1.充分體現(xiàn)出了分配的公平性

在新的崗位管理體系中，職工根據(jù)自身能力水平選擇合適崗位競爭上崗，不論職務(wù)職稱等原因，只要完成崗位說明書所要求的工作，崗位相同則對應(yīng)的崗位工資相同，這充分體現(xiàn)出了分配的公平原則。

2.提高了職工對薪酬的認可度

新的崗位管理打破了工人、干部的身份界定，企業(yè)職工的能力與其崗位相匹配，認可付出勞動與獲得酬薪是等價的，使職工在其本身的崗位充分發(fā)揮出他們的潛力，并獲得與其付出相適應(yīng)的報酬，充分調(diào)動職工積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

3.促進了人力資源的合理配置

根據(jù)崗位設(shè)置、職工能力等要素選擇合適的崗位，通過崗位評價確定職工是否勝任，采取優(yōu)勝劣汰的原則，有效的促進了人力資源的合理配置。但是我們也要看到：新的崗位管理的推行對完善當(dāng)前薪酬管理起到積極作用，但現(xiàn)有的薪酬管理卻已經(jīng)不能滿足崗位管理的要求，這就使我們對薪酬管理提出了新的要求，否則就會成為崗位管理的絆腳石，制約崗位管理科學(xué)合理的實行。

1）.設(shè)計科學(xué)有效的薪酬體系，體現(xiàn)薪酬的激勵性

設(shè)計科學(xué)有效的薪酬體系要堅持兩點:一是薪酬對個人的價值與個人對薪酬的期望值要保持一致性。一致性越大，薪酬體系的激勵作用就會越大。二是使外在薪酬和內(nèi)在薪酬相結(jié)合，相輔相成。在設(shè)計薪酬體系時充分考慮行業(yè)薪酬水平和內(nèi)部層級崗位薪酬差別，確定合理的薪酬水平，同時增加激勵薪酬所占比重，在固定部分能夠保證職工正常生活的基礎(chǔ)上，浮動薪酬控制在30%-40%之間，更好的調(diào)動職工工作積極性和工作潛力，發(fā)揮薪酬的激勵作用。

2）.建立合理的崗位薪酬結(jié)構(gòu)，確保薪酬的公平性

建立合理的崗位薪酬結(jié)構(gòu)，主要包括崗位固定工資與崗位浮動工資。崗位固定工資主要取決于崗位價值，也就是說，崗位在企業(yè)工作中的地位，根據(jù)崗位說明書對崗位價值予以科學(xué)、系統(tǒng)的評價，并且用崗位職級形式予以劃分；崗位浮動工資主要就是根據(jù)崗位價值的評價，給予崗位準(zhǔn)確的職級，進而明確崗位浮動工資。通過建立合理的崗位薪酬結(jié)構(gòu)，確保薪酬的公平性。

3）.完善考核指標(biāo)體系，增強薪酬的可操作性

設(shè)計考核指標(biāo)體系要從對結(jié)果的關(guān)注和對過程行為的關(guān)注兩個方面考慮。處于不同層次的職工，由于承擔(dān)的責(zé)任范圍不同，結(jié)果指標(biāo)和行為指標(biāo)所占的權(quán)重是不同的。結(jié)果指標(biāo)一般與企業(yè)、部門以及由此產(chǎn)生的具體量化的個人指標(biāo)相對應(yīng)。行為指標(biāo)則與工作態(tài)度指標(biāo)、協(xié)調(diào)能力、知識文化水平等指標(biāo)相對應(yīng)。只有把這些指標(biāo)具體細化、量化，才能使薪酬分配更易于操作，更合理。

4）.構(gòu)建充滿活力的競爭機制，提高薪酬的競爭性

良好的內(nèi)部競爭機制是企業(yè)適應(yīng)市場競爭、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的前提。通過強化薪酬的競爭性，創(chuàng)造內(nèi)部競爭氣氛，調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，發(fā)揮人力資本的潛能，形成應(yīng)對外部競爭的強大力量。

三、結(jié)束語

綜上所述，在實施薪酬管理的時候，首先要加強企業(yè)對崗位的管理，科學(xué)合理的崗位管理是推動薪酬管理的重要基礎(chǔ)，也是有力手段。一個企業(yè)要想健康科學(xué)的發(fā)展，就必須在崗位管理的基礎(chǔ)上，設(shè)計一套有效的薪酬管理系統(tǒng)，建立合理的崗位薪酬結(jié)構(gòu)，完善考核指標(biāo)，構(gòu)建充滿活力的競爭機制，從而提高企業(yè)內(nèi)職工整體凝聚力，增強企業(yè)的發(fā)展后勁，提高企業(yè)在市場中的競爭力。

作者：盧穎謙 單位：濟南鐵路物資總公司人力資源部