第一篇：人力資源管理對企業績效的影響

一、引言

隨著人力資源管理實踐的發展，管理學者與從業者越來越關注人力資源的戰略價值。因人力資源的獲取、開發和保留是嵌入在企業獨特的歷史和文化中的，所以它是企業獨特競爭優勢的來源(Barney，1991;Heneman，Ledford，＆Gresham，2000)。為了實現人力資源的戰略價值，人力資源的管理和運作必須有戰略導向，企業需要進行戰略人力資源管理(Ulrich，1997)。MartellandCarroll(2005)在對89家財富500強公司的115家子公司進行研究的過程中，發現40%～69%子公司的人力資源部門都在一定程度上參與了企業戰略管理過程。戰略人力資源管理對企業績效的影響研究一直是人力資源管理研究的一個重要議題。WrightandSnell(2001)認為企業通過戰略人力資源管理來影響企業人力資本存量和引導企業員工的行為，進而影響企業的績效［1］。趙曙明(2007)的研究表明，戰略人力資源管理通過培育符合組織戰略要求的員工能力，倡導與組織目標一致的員工行為，創造組織核心知識來提升企業的績效。楊紅(2007)認為戰略人力資源管理會改變企業員工隊伍特征和塑造企業創新文化，以此來提高企業的知識創造力，從而提高企業績效。魏立群等(2008)認為戰略人力資源管理會通過人力資源管理與企業戰略的有效匹配在企業內部形成發展型的企業文化，進而提升企業績效。萬希(2009)的研究表明人力資源是創新的載體，戰略人力資源管理能使企業獲取符合企業戰略目標的人力資源進行企業創新，進而產生創新績效。宋典等(2009)認為企業戰略人力資源管理會在企業內部營造創新氛圍，激勵雇員承擔更多的風險和實施積極“主動”的市場、研發等戰略，促進企業內部創業戰略的設計和執行，構建企業長期競爭優勢。李雪峰，蔣春燕(2011)基于制度理論的研究認為不同的制度環境下，企業戰略人力資源管理對企業績效的影響程度不同，不正當競爭環境會阻礙戰略人力資源管理對企業績效產生積極作用，而政府支持環境顯著地加強了戰略人力資源管理和企業績效之間的促進作用。本研究在已有研究的基礎上，通過職業發展及員工培訓計劃、績效工資、臨時員工管理等典型的員工參與管理的實踐活動來考察戰略人力資源管理對企業績效的影響機制。

二、概念模型和研究假定

Huselid提出一些被稱為“最佳實踐”的人力資源實踐常常會優于其他人力資源實踐，從而促進組織績效的提高。企業戰略人力資源管理效能的發揮需要員工積極參與企業管理實踐。員工積極參與組織業務拓展了員工的自主決定權，通過刺激其內在需求增加了員工的投入度。因此，讓員工參與企業管理實踐，提高了其對企業戰略活動的參與度和自身能力，從而使企業通過提高戰略管理的有效性對戰略人力資源管理進行了有效的補充。Lawler(1992)提出讓企業員工積極參與企業業務活動的管理實踐以包含權力、信息、知識和報酬4個組織要素為特征。企業有責任讓所有員工知曉必要的信息并據此對企業的運營和績效決策產生影響(權力和信息)。企業也應該讓員工接受專業知識以更好地理解企業決策制定過程(知識)。最后，所有企業員工必須以工資和福利形式參與分享他們努力的回報(報酬)。當企業實施新的人力資源戰略時，可以通過允許員工參與決策過程，并讓他們知曉組織當前業務信息來提高員工對新的人力資源戰略的接受度和投入程度。工會參與讓雇主和雇員分享有關企業戰略決策的詳細信息來進行合作以提高企業績效。職業發展和培訓機會可以幫助員工獲取實施戰略所需的能力。績效工資通過將個人利益與公司目標結合，激發員工實現人力資源管理的戰略目標。企業中有許多臨時工作崗位(例如，合同工和臨時工)，臨時工與正規員工之間的合作關系是有效戰略實施的關鍵(Lepak，Taylor，Tekleb，Marrone＆Cohen，2007)。因此，我們認為有了各種典型的讓員工積極參與管理實踐活動的機會，如工會參與、職業發展及員工培訓計劃、績效工資、臨時員工管理等，戰略人力資源管理更能發揮效能。但考慮到中國企業特別是民營經濟體中，工會往往形同虛設，即使在大型國企中，工會往往只是集體活動的組織者或者是物質福利的發放者，工會參與戰略制定的可能性很小，所以，我們將主要探討職業發展及員工培訓計劃、績效工資、臨時員工管理三種典型的員工參與管理實踐的活動如何有助于戰略人力資源管理發揮效能、影響企業績效。

(一)職業發展及員工培訓計劃

企業獨特的人力資本是企業競爭優勢的根本來源(Barney，1991)。為了應對不斷變化的環境和獲取持續的競爭優勢，企業必須開發靈活的人力資本，以快速適應可能發生的企業戰略變化(WrightandSnell，1998)。職業發展計劃能擴展員工的能力、為職業發展提供支持。員工培訓計劃讓員工有機會獲得技能和知識以提高工作績效。通過職業發展和員工培訓計劃，員工接觸到了廣泛的知識和觀點，使他們不再抗拒改變，而更愿意接受新的知識和創造性的方法(Beugelsdijk，2008)。在這方面，豐富的職業發展和員工培訓擴展了可用于戰略實施的人力資源，并幫助企業靈活地調整人力資源以滿足各種戰略需求(Takeuchi，Wakabayashi＆Chen，2003)。因此，職業發展和員工培訓計劃能擴大戰略人力資源管理對企業績效的正面影響。假設1:員工職業發展和培訓計劃將提升戰略人力資源管理對企業績效的積極影響。

(二)績效工資方案實施

為了有效地實施人力資源戰略，企業必須采用一些措施使基層員工明白這些戰略的意圖。而最有效和直接的措施就是績效工資計劃，它通過工資與員工績效掛鉤的方式將員工個人利益與企業目標結合起來。因此，通過績效工資計劃，人力資源管理可以塑造員工的行為和態度，讓其與企業戰略目標充分兼容(Keizer，2011)。績效工資計劃也支持高參與工作實踐的其他要素，如工會參與、臨時員工管理、職業發展和員工培訓計劃等。沒有績效工資的支持，其他元素可能無法全力支持人力資源戰略。因為沒有激勵機制，員工可能不愿意參與新戰略的實施，不愿與臨時工作組合作，不愿參加新的培訓。因此，企業必須將實施績效工資作為人力資源戰略的重要組成部分。假設2:績效工資計劃將提升戰略人力資源管理對企業績效的積極影響。

(三)臨時員工管理

近年來，一些研究指出，臨時員工也可成為企業的戰略資產。LepakandSnell(2002)的研究認為不同的雇傭模式下企業應采用不同的模式戰略性地利用企業的人力資源。他們認為對于臨時員工的管理，有兩種模式可供采用:臨時雇傭合同和聯盟。在臨時雇傭合同模式下，如果企業所需人力資源并不是非常重要或者獨一無二的，企業可以考慮雇傭高技能合同工，因為雇傭他們的成本可能相對較低，同時也對已在崗員工形成競爭威脅，激勵他們努力工作、提高工作績效。在聯盟模式下，企業與臨時員工建立了伙伴關系，使其專門的技能、知識和具體成果專為企業所用。Lepak，TakeuchiandSnell(2003)的研究也表明臨時員工的使用能夠改善企業的財務績效。如果企業在內部核心員工發展計劃上已經做了長期投資，高素質的臨時員工的存在也有效降低了核心員工離開企業的潛在風險，即便他們離開，企業也能夠迅速調整和緩沖因此帶來的人力資本的短缺現象。此外，DyneandAng(1998)的研究顯示，當企業積極投資于臨時員工時，臨時員工也可能有較高的忠誠度和工作投入度。他們發現一個有趣的現象，對企業有高忠誠度和工作投入度的臨時員工表現出了與企業長期員工相同的親組織行為(也稱組織公民行為)。Bidwell(2009)比較了一些財務機構信息技術部門的合同工和正規員工的使用情況，發現這些機構的管理者更愿意使用合同工來完成工作。此外，Kwon(2004)調查了182家韓國企業的合同工使用情況及其相關的影響。結果顯示一個有效的臨時員工管理系統會對企業的生產力、營業額和營業利潤產生影響。因此，如果企業將臨時員工視為重要的商業合作伙伴，并支持他們的職業發展，臨時員工也可以作為提高企業競爭力的寶貴資源(Felstead＆Gallie，2004)。總之，臨時工可以為企業提供專業的技能和知識，有些可能內部正規員工不具備，因而對企業來說有很高的價值，對企業知識和能力體系形成了有效的補充。因此，對臨時員工管理制度化能幫助企業獲取競爭優勢、提高企業績效，同時與臨時員工的合作反過來又支持了人力資源戰略的實施。假設3:臨時員工管理的制度化將提升戰略人力資源管理對企業績效的積極影響。綜上所述，可以將本文的概念模型描繪為:戰略人力資源管理、職業發展及員工培訓計劃、績效工資、臨時員工管理都會對企業績效產生影響;同時，職業發展及員工培訓計劃、績效工資、臨時員工管理對戰略人力資源管理與企業績效的關系有調節作用。

三、實證研究

(一)研究樣本特征

本研究的樣本來自于我國東部、中部、西部城市的各行業的企業員工數量超過100的1245家企業，共發放問卷1245份。問卷均由對企業發展情況和行業發展狀況較熟悉的人員填寫。回收問卷1027份，問卷回收率82.49%，其中有效問卷874份，回收問卷有效率85.10%。東部地區企業有338家，占比38.67%;中部地區企業298家，占比34.10%;西部地區企業238家，占比27.23%。外資企業118家，占比13.47%;中外合資企業205家，占比23.46%;民營企業332家，占比37.99%;國有企業219家，占比25.08%。

(二)變量的測量及信度分析

變量的測量有一部分是采用李克特的五級打分量表法來進行。為了確保測量的效度與信度，研究是在小范圍樣本調研的基礎上進行相應的修改。如表1所示，戰略人力資源管理參考HyondongKim和Sung-Choon(2011)的研究，包括6個題項，該量表的Cronbach’α信度系數為0.89(α信度大于0.7則可接受);臨時員工管理的測量主要參考HyondongKim(2011)的研究，包括4個題項，該量表的Cronbach’α信度系數為0.87;職業發展及員工培訓則是用企業正式員工參與的職業發展及員工培訓項目的平均數目;績效工資方案用的是企業正式員工績效工資占其總工資的平均比例;企業績效主要是用企業營業利潤來衡量。同時，將企業成立年限和企業規模作為控制變量。

(三)研究方法及結果

首先，采用結構方程分析方法得到各個變量之間的路徑系數。如表2，戰略人力資源管理、職業發展及員工培訓計劃、績效工資、臨時員工管理對企業績效都有顯著的積極影響。采用層次回歸分析方法來對研究假設進行驗證。職業發展及員工培訓計劃、績效工資、臨時員工管理對戰略人力資源管理與企業績效二者的影響關系的調節效用通過采用BaronandKenny(1986)提出的調節效用模型的驗證程序來驗證。由于不同變量之間具有較大的差異，其所處的數值區間也不一，所以在進行調節效用分析之前，我們需要對所有變量數據進行標準化處理。采用min-max標準化(離差標準化)對于調節效用的判斷分以下兩步:首先，直接用已有的自變量對因變量進行回歸分析(模型M1);然后，通過把預設變量與調節變量相乘計算出互動因子，并加入到自變量當中進行回歸分析(模型M2)。如果模型M2的Ｒ2值大于模型M1的Ｒ2值，且自變量及互動因子回歸系數顯著，那么，調節效用就存在;如未同時滿足，則不存在。職業發展與員工培訓的調節效用分析結果見表3，Ｒ2增加量(Ｒ22－Ｒ21)為0.32，同時，自變量及互動因子均在0.05的置信水平上顯著，因此，職業發展與員工培訓對戰略人力資源管理與企業績效二者的正向影響關系存在調節效用，假設1得到驗證。績效工資計劃實施的調節效用分析結果見表4，Ｒ2增加量為0.2，同時，自變量及互動因子分別在0.01和0.05的置信水平上顯著，因此，績效工資計劃實施對戰略人力資源管理與企業績效二者的正向影響關系存在調節效用，假設2得到驗證。臨時員工管理制度化的調節效用分析結果見表5，Ｒ2增加量為0.23，同時，自變量及互動因子分別在0.01和0.05的置信水平上顯著，因此，臨時員工管理制度化對戰略人力資源管理與企業績效二者的正向影響關系存在調節效用，假設3得到驗證。由于假設1、假設2和假設3都得到了驗證，因此，職業發展及員工培訓計劃、績效工資、臨時員工管理對戰略人力資源管理與企業績效二者的正向影響關系存在調節效用。同時，我們可以看出職業發展及員工培訓計劃、績效工資、臨時員工管理的調節效用的大小，其中職業發展及員工培訓計劃最大，臨時員工管理次之，績效工資計劃最小。

四、研究結論及思考

人力資源是企業核心戰略資源，企業人力資源管理活動應該融入企業管理戰略之中。然而，戰略人力資源管理活動并不是在任何情境下都能有效發揮作用，企業人力資源戰略也并不是在任何情境下都能有效實施。眾所周知，沒有員工的支持和投入，戰略企業人力資源管理活動難以實施。在員工積極參與的情境下，戰略人力資源管理更加能夠發揮自己的效能。雖然戰略人力資源管理文獻讓我們認識到了將人力資源管理融入企業戰略管理的價值，但對人力資源管理與企業戰略融合提升企業績效的機制研究相對較少。本研究首先對戰略人力資源管理提升企業績效的機制進行了探討，認為職業發展及員工培訓計劃、績效工資、臨時員工管理三種活動讓員工能夠參與到企業管理決策，是戰略人力資源管理與企業績效關系的潛在調節劑。然后，對我國企業的人力資源管理活動進行了調查研究，以獲得的主客觀數據對上述理論進行了實證驗證，發現戰略人力資源管理、職業發展及員工培訓計劃、績效工資、臨時員工管理都會對企業績效產生正向的影響。同時，職業發展及員工培訓計劃、績效工資、臨時員工管理對戰略人力資源管理與企業績效二者的正向影響關系存在調節效用，其中職業發展及員工培訓計劃的調節效用最大，臨時員工管理次之，績效工資計劃最小。本研究也有一定的局限性。比如，研究的部分數據是主觀數據，對中國各個地區的詳細研究及其比較也未進行，這將是下一步研究要完善之處。

作者：李玉蕾 袁樂平 單位：中南大學

第二篇：人力資源管理理論研究

21世紀社會經濟的發展主要依靠知識,知識的創造者與知識的載體———人將取代企業所擁有的其他資源(如土地、原材料、房屋、機器等)成為最重要的戰略性資源。同時,技術革命和經濟全球化迅速改變著企業的經營環境,企業的人力資源管理面臨著環境等各種不確定性的挑戰,因此與之相適應,傳統的人力資源管理研究也需要為迎接新的挑戰做出調整。本文正是基于這一點,對人力資源管理研究的現狀進行了分析,并對人力資源管理研究的未來趨勢進行了討論。自從彼得•德魯克(PeterF.Drucker)于1954年在《管理的實踐》一書中提出了“人力資源”概念之后,[4]現代人力資源管理理論又有了許多新的進展,產生了許多新的研究成果。現代人力資源管理理論吸取了各種相關理論的研究成果,從政治學中引申出了資源依賴理論,從經濟學中引申出了工作成本理論,從企業戰略中引申出人力資源戰略理論,從社會學中引申出了制度化理論,從心理學中引申出了行為理論,人力資源管理理論得到了前所未有的發展。

一、人力資源管理研究的分類

Mohoney和Desktop曾將人力資源管理研究劃分為微觀和宏觀兩個研究分支,實際上人力資源管理研究還可以被更進一步地細分:從分析層次的維度可以將人力資源管理研究劃分為微觀研究與宏觀研究兩大類。宏觀人力資源管理研究是在組織層次上進行的,關注的是人力資源管理實踐對組織績效的影響。微觀人力資源管理研究是功能導向型的,在個體層次上進行,主要研究的是人力資源管理實踐對個體的影響。劃分人力資源管理研究的另外一個維度是人力資源管理實踐的數量(單一/復合)。無論是在組織層次上還是個體層次上進行人力資源管理研究都可以根據人力資源管理實踐的數量作進一步的細分。

二、當前人力資源管理研究的三個重要領域

(一)戰略人力資源管理

在20世紀的最后十年中,人力資源管理的一個最重要變化是把人力資源稱為組織的戰略貢獻者,人力資源管理正在逐步向戰略人力資源管理過渡,而對于人力資源“戰略”,一些學者認為戰略人力資源管理的本質是一種“關系”,即人力資源管理實踐和系統與組織績效之間的關系;還有一些學者認為戰略人力資源管理的本質是一種“適應性”,主要包括內部適應性(水平適應性)和外部適應性(垂直適應性),即人力資源管理實踐和系統與組織競爭戰略之間的適應性。查德威克和凱培利(Chadwick&Cappelli,1999)[1]把戰略人力資源管理中的戰略定義為“人力資源管理實踐和政策與組織輸出之間的關系”。[12]而Delery和Doty(1996)認為戰略人力資源管理實踐包括七方面的內容:內部職業機會、正規培訓體系、業績測評、利潤分享、就業安全、員工意見投訴機制和工作設計。[6]在對戰略人力資源管理進行研究的方法中,有三種較為普遍的戰略人力資源管理研究方法。第一種方法是把戰略人力資源管理對組織績效的貢獻聯系起來加以考慮,關注人力資源管理對組織績效的影響;第二種方法是在組織的競爭環境中考慮人力資源戰略選擇以及這些戰略選擇對組織人力資源管理子系統的影響;第三種方法是確定組織戰略和人力資源管理實踐和政策之間的“適應”程度,從而考慮這些適應性對組織績效的影響。

(二)國際人力資源管理

經濟全球化和管理國際化也同樣使眾多管理學者將研究方向從國內和地區的人力資源管理研究轉向國際人力資源管理研究。近十幾年來,國際人力資源管理理論和實踐的研究有了很大的發展,在這些研究和實踐中,國際人力資源管理研究人員一直在集中與分散兩種管理模式之間存在爭論。持集中管理模式的學者認為,國際人力資源管理的關鍵是將在美國開發并得到成功應用的觀念推廣應用到國際范圍。持分散管理模式的學者認為,國際人力資源管理應該根據不同文化開發不同的管理方法。瑞克斯(Ricks)、托勒(Toyne)和馬丁內斯(Martinez)等人就指出,在國際人力資源管理中必須考慮和國內人力資源管理不盡相同的方面。[5]總體來說,國內人力資源管理研究與國際人力資源管理研究的差異體現在:(1)國際人力資源管理研究應包括若干獨特的維度,需要關注不同文化觀念和社會價值觀的相互影響,關注一種文化向另一種文化轉化時管理方法的適用性、法律和經濟的差別以及由于社會文化差別而引起的不同學習風格。(2)跨國管理運作的復雜性和雇用不同國籍員工的必要性,是國內人力資源管理與國際人力資源管理之間的主要差別。近年來,國際人力資源管理理論和實踐研究主要集中在的四個領域:(1)外派員工、內派員工以及他們的職業生涯設計問題;(2)國際人力資源管理的職能問題;(3)國際人力資源管理流程的統一模式開發問題;(4)跨文化管理問題。

(三)人力資源管理效益評估

正如我們所知道的那樣,人力資源管理能給組織帶來效益和效率。但是,如何才能進行測量呢?關于這個問題,Husehid(1995)就一直致力于研究人力資源管理與子公司財務狀況之間的關系,[7]而Lam和Wite也曾對14家制造企業進行了研究,發現人力資源管理與公司財務效益具有一定的相關性。[8]不管是人力資源管理的收益還是為此而付出的支出,都難以得到準確的計算值,這說明運用簡單的比值法去評估組織人力資源管理效益的做法并不現實可行,還需要研究和開發適用的能夠反映企業人力資源管理績效的其他測評方法。目前在一些管理實踐中已經出現如下幾種測評人力資源管理工作績效的辦法。[10,11]

1.人力資源指數問卷調查。有些組織使用組織士氣態度測驗來評估人力資源管理部門的工作成效,這些問卷試圖將員工的態度與企業績效聯系起來。比如,美國聯合特快專遞公司在1993年建立起了自動員工調查系統,這被認為是該公司成功的一個關鍵因素。現在關于員工意向的調查已經被一些企業和研究者們進一步拓展,開發出了人力資源指數問卷,用來對本公司的現實情況與其歷史情況進行比較,或者與其他公司相比較,旨在尋求改進人力資源管理的途徑。使用者認為,人力資源指數問卷在評估企業的民意、整體滿意度、員工對組織目標的認同度以及辨識需要集中解決的困難或問題方面是有效的;另一方面,人力資源指數問卷雖然能說明人與企業效益之間的關系,但沒有任何根據說明它們之間存在怎樣的關系。

2.人力資源聲譽。有些專家認為,人力資源管理工作的有效性是一種價值判斷。因此,什么水平的客觀業績是有效的,什么水平的客觀業績是無效的,要通過人力資源管理對象的反饋意見來判斷。這類研究表明,顧客感覺的人力資源管理效果與企業的業績成正比。另一類研究集中對精通、了解企業當前人力資源管理的人,如企業主管、人力資源高級執行主管、教員、基層管理者、顧問和商情傳播者等進行調查,讓他們聚集在一起對反映人力資源管理的重要因素做出評估,用以判斷企業人力資源管理政策和措施的效果。這兩類研究表明,人力資源管理部門的工作不僅要在感覺上被認為是有效的,而且還要求它的服務對象感到滿意。但是,幾乎沒有證據說明客戶滿意程度與整個企業績效之間存在什么樣的關系。

3.人力資源會計。人力資源會計將企業人力資源作為一種資產或投資來研究,考察人力資源管理政策和活動導致企業人力資本的變化情況,如計算員工缺勤與離職成本、員工錄用和培訓損益分析等。但是,人力資源會計發展緩慢,主要原因在于還存在一些尚未得到很好解決的問題。通常,人力資源會計側重于企業整體人力資源的價值和貢獻,并不著眼于人力資源管理部門的工作業績。因此,該方法在聯系人力資源管理工作的績效與企業績效方面顯得不足。

4.人力資源審計。人力資源審計就是通過調查、分析和比較來評價企業人力資源管理的有效性。人力資源審計通過對統計數據和研究報告的開發和使用,試圖評價企業人力資源管理活動已經取得的業績狀態,使管理者知道存在的問題和改進的方向。人力資源審計著眼于企業內部人力資源管理功能的有效性,包括人力資源管理部門的各類活動及其執行過程的管理效果。但是,這些功能的有效執行并不一定會增加整個組織人力資源工作對組織的貢獻。所以,人力資源審計是必需的、重要的,但可能還不是非常有效的評估人力資源功能的方法。

5.人力資源案例研究。人力資源案例研究就是通過對組織實施人力資源管理規劃、政策和實踐的具體案例,對其成功的經驗和存在的問題加以總結。成功的案例研究具有巨大的價值,可以用較少的花費得到宣傳。案例研究方法作為一種評估活動,并不是人力資源管理績效衡量的標準,而是提供某項活動成功的證明;它通常不能對某項特定計劃或整個工作進行跟蹤評估,而僅僅是某一時點上的一次性檢驗;通常是以主觀判斷為依據。此外,對某一項目成功與否的判斷還受到其他因素的影響。

6.人力資源成本控制。一般來說,開展人力資源管理活動會帶來開支的變化。所以,評估人力資源績效的一種方法是測算人力資源成本,并將其與標準成本相比較。有些組織將其與其他組織,尤其是相似組織的相關成本進行比較。通過對每項成本的核算與比較,能夠對于人力資源管理工作的績效進行監控,但是用來作為比較的標準數據本身并不一定是有效的。通常,人力資源成本控制方法僅僅利用了企業的一部分記錄。

7.人力資源競爭基準。基準是用來比較或者對照某事物的模型或測度。基準確定法就是將特定比較的指標與其他“最好實踐者”組織的指標相比較。最常見的人力資源管理的基準績效評價指標是:總報酬占稅前總收入的百分比,內部管理職位占有率,單位員工的銷售額,津貼占工資成本的比重。[2]一種評價人力資源管理情況的方法是計算各種比率。這些比率可以按照年度來計算和比較,提供有關人力資源工作變化的信息。根據國家統計得來的基準來比較比率指標是確定人力資源有效性的最好方式。比較活動應該在一個企業內部每年進行,這樣可以通過不同年度情況的比較找出企業人力資源管理存在的問題和已經取得的進展。

8.人力資源關鍵指標。美國有學者提出用評估組織績效的關鍵量化指標來反映人力資源管理工作業績,但是缺乏合適的數據庫往往成為評估人力資源管理工作對組織績效貢獻度的困難之一。用于人力資源評估的關鍵指標的數據資料,需要企業建立起人力資源管理信息系統,進行長期不懈的收集、整理和分析工作。這也正是人力資源管理方面值得探索的一個方向。

9.人力資源效用指數。有些企業試圖建立一個指數來衡量人力資源管理工作的效益情況。通用電氣公司(GE)在20世紀50年代建立的員工關系指數就是由反映員工行為的八個代表性指標組成。衡量人力資源管理工作還有一種方法是人力資源績效指數(humanresourceperformanceindex,HRPI)。它是使用大量的人力資源系統數據建立起來的,開發者稱它能夠成功地用來評估企業在招聘、選拔、培訓和留用方面的工作。但是,目前還缺乏將其與組織績效相比較的嘗試。最具綜合性的研究是由美國學者杰克•菲利普斯研究開發的人力資源有效性指數。他通過對八個工業部門、91家企業的研究表明,人力資源績效和組織有效性之間確實存在一定的關系。[3]

10.人力資源目標管理。20世紀60年代管理大師彼得•德魯克提出了目標管理方法(MBO),它是通過確定組織總體目標并進行層層分解、落實到各個單位或個人,輔之以各種考評政策和措施,以促進組織目標的實現。目標制定過程必須具有如下特征:明確、可評估、有時效性、富有挑戰又可達到,合乎實際并能為所有參與者理解。目標必須是管理者所期望的,為了達到某一高水平績效所必需的。

11.人力資源利潤中心。近十幾年來,西方企業內部市場日益成為顯著的發展趨勢。所謂內部市場,就是把企業看成是一個由企業家群體組成的公司社團,他們在企業內部與在外部市場上一樣進行買賣,開發新產品或服務,不管在企業內部還是外部,采用的僅僅是經營哲學,使企業能夠迅速而又有效地適應變革。人力資源管理部門被作為獨立的利潤中心來運營,可以對自己所提供的服務和計劃項目收取費用,有時還要與來自組織外部提供的服務進行競爭。

12.投入產出分析。美籍俄裔經濟學家、諾貝爾經濟學獎獲得者列昂惕夫(1988)最早提出了投入產出分析方法。[9]將這一方法應用于分析企業人力資源管理工作效益之中,人力資本所創造的價值就是總產出扣除物質投入(包括折舊)后的余額,其數值的大小可以歸結為人力資源管理的效益。在利用投入產出分析技術測評人力資源管理工作的效益時的主要問題在于企業成本的投入核算,如果僅僅考核單一的人力資源管理活動效益的話,那么還得測算企業效益中多大成分是由此項活動創造的。一般來說,我們主張在使用該項技術進行測評時對人力資源管理效益進行整體測量。

13.人力資源指數。美國的舒斯特教授提出了一種由15項因素綜合而成的人力資源指數,這15項因素分別是:報酬制度、信息溝通、組織效率、關心職工、組織目標、合作、內在滿意度、組織結構、人際關系、組織環境、員工參與管理、工作群體、群體間的協作能力、一線管理和管理質量。研究者對美國、日本和加拿大等國家的許多企業進行了調查,并在此基礎上建立了地區標準和國際標準。

14.應用人力資源研究的評價方法。人力資源研究就是通過數據分析來決定過去和現在人力資源實踐的有效性。通常可分為初始研究和二手研究。初始研究就是數據是為一定的項目研究第一手收集起來的;二手研究就是利用著作、專業期刊論文或其他來源的他人已有的數據來從事研究。常用的初始研究模型有試驗和樣板項目、員工態度調查和離職面談。對于企業人力資源管理的評估有不同的假設和方法,雖然目前尚缺乏公認的成功工具,但有一點需要指出的是,人力資源評估的結果好壞不是企業管理的目標,測評的本身是一種管理工具,通過測評活動促進企業人力資源管理效益的提高,尤其是增強對組織目標實現的貢獻。有關人力資源管理效益的評估研究,是人力資源管理中需要繼續探索的課題之一。

三、結束語

人力資源管理是一個新興而又永恒的話題。隨著科學與社會的不斷進步,各門學科的不斷發展,人力資源管理理論和實踐也在不斷發展。因此,我們必須不斷地把人力資源理論運用到實踐中去才能真正實現“好人”的價值,加速社會的進步。本文是從此處著眼,探討了人力資源理論的新進展以及我們的一些研究。當然,這些還是不夠的,希望能以此文引來大家對人力資源管理與開發的更多思考。

作者：趙曙明 單位：南京大學商學院

第三篇：小微企業人力資源管理對策

一、問題的提出

無論是雇員極少的微型企業，還是規模龐大的跨國公司，每個企業都有其自身的利益相關者，并都對社會起著積極或消極的影響[1]。在對“企業利益相關者負責”的觀念下，企業社會責任(CorporateSocialResponsibility，CSR)的理念得以產生，并在近幾十年得到了各國政界、學術界、媒體和第三方組織(非營利性組織、非政府組織)廣泛深入的探討，其重要性得到了普遍認可。企業社會責任相關標準(如SA8000和ISO26000)的擴散也預示著對企業社會責任管理需求的全球性增長[2]。但已有研究所關注的焦點往往是大中型成熟企業的社會責任，而對數量眾多、與社區聯系密切、對維護經濟健康穩定發展具有重要意義的小微企業的社會責任問題則關注不多。而且對于小微企業自身而言，由于其規模小、生存環境相對不利等原因，不得不更多地從短期利益出發關注企業的生存問題，而非從長遠角度出發考慮企業的社會責任問題。但也有越來越多的小微企業為了獲得關鍵性隱形資源、提高自身的合法性，成長為合格的“企業公民”以獲取競爭優勢和綜合競爭力來實現其長遠發展，也開始考慮社會責任問題。越來越多的創業者也逐漸認識到良好的社會表現對擴大市場影響力、改善企業生存發展狀況具有重要意義[3]。至2000年止，國際上已出現與企業社會責任相關的“生產守則”或“認證標準”有246個[4]，所涉及的內容大部分屬于人力資源管理范疇。然而，我國大多數小微企業的人力資源管理水平還比較薄弱，很多還停留在傳統的人事管理階段，更有甚者與企業社會責任的要求大相徑庭。因此，小微企業必須積極地通過人力資源管理來改善自身的社會表現，以應對社會責任前移所帶來的困境與沖擊。

二、企業社會責任前移對小微企業人力資源管理影響企業社會責任前移對小微企業人力資源管理來說，既是契機，又是挑戰。

(一)人力資本存量增加，人力資源成本上升

企業社會責任前移可以使小微企業通過強調生產過程中對人的價值的關注來降低員工的離職率，改善勞動條件，減少工傷事故，改變企業形象，使較多的熟練工人繼續在企業工作，也可以吸引到更多的熟練工人加入企業，增強員工的士氣和對企業的認同感，從而提高勞動生產率，達到提高人力資本存量的效果。但在獲得這些履行社會責任的回報之前，小微企業必須支付必要的成本。廉價勞動力是很多小微企業降低成本、提高競爭力的有效途徑，甚至一部分小微企業就是憑借這種優勢走向了國際市場。如果按照企業社會責任的要求來推進小微企業的人力資源管理，就必定在一定時期和范圍內增加企業成本，使其競爭優勢面臨削弱甚至喪失的危險。而且，在現有的生產技術水平條件下，員工工資水平的提高帶來生產效率的提升而創造的價值，可能并不能彌補人力資源成本的上升[5]。這樣會造成很多小微企業在推進基于企業社會責任的人力資源管理上大打折扣。另外，企業社會責任前移要求小微企業重視員工發展，因此要求其加強對人力資本的投資，加大對員工的培訓力度。人力資本的投資所造成的成本上升將使資金相對緊張的小微企業面臨人才流失的風險。培訓后人才的流出，使得企業的培訓投資無法收回，造成企業花費大量的成本而只為他人做嫁衣。

(二)企業人力資源使用經濟負外部性的減少和企業負擔的加重

如果小微企業的社會責任問題仍是管理的“灰色地帶”，小微企業便會最大程度地拖欠或壓低員工的工資，減少勞動保護、取消加班津貼、福利等，直至雇員的收入僅夠維持自己勞動力的簡單再生產[6]，將使用人力資源的成本轉嫁給社會。這種因不能善待員工而產生的負外部性的后果比起環境污染有過之而無不及[7]。企業社會責任前移就是利用公眾、利益相關者、媒體和輿論的力量迫使小微企業把使用人力資源的經濟負外部性內部化，提高企業違反勞動法律法規的機會成本，這樣有利于改變目前人力資源管理受制于資本的情形，有利于整個社會經濟的可持續發展，但卻會導致小微企業的負擔驟然加重。

(三)人力資源管理整體水平的提高和小微企業主人力資源管理能力的不足

小微企業的社會責任更強調對員工權益的保護，如果企業規范用工、改善員工工作條件、保護員工的基本人權、完善員工福利保障、加強員工培訓，將抽象的道德與精神予以指標化管理，改善對員工的激勵機制，這無疑對小微企業“以人為本”“人性化管理”的人力資源管理注入一股活力。但小微企業的創立者通常是企業管理者，他們往往身兼數職，是某種資源或產品技術的擁有者，對利益、市場和技術發展的關注遠遠高于對企業管理的興趣，存在重物、重技術、重資金積累輕人的思想觀念[8]。因此，其往往忽視人力資源管理，或者是不知道如何進行人力資源管理。

三、企業社會責任前移對小微企業人力資源管理的基本要求

綜合企業社會責任國際標準SA8000、《中華人民共和國勞動法》以及小微企業的現狀和特點，企業社會責任對小微企業人力資源管理應有以下基本要求:

(一)確保工作場所符合一定的安全與健康標準

這是企業在人力資源管理領域承擔社會責任的最基本要求[9]。它要求小微企業積極了解國家甚至國際在職業健康和安全方面的標準要求，具備避免各種工業與特定危害的知識，及時收集和分析本行業安全、環保等相關信息，及早發現自身可能存在的問題，并盡早采取預防措施，對員工進行健康和安全培訓，盡可能避免安全事故或職業危害的發生，保證員工的身心健康。

(二)公平合理地雇傭員工，尊重并善待員工

禁止使用或支持使用童工，公平合理地雇傭員工并尊重員工的人格。在雇傭時，不得有歧視行為，不得使用或支持使用強迫性勞動。

(三)在力所能及的情況下，提高員工的工作生活質量

小微企業應當提供與員工價值和勞動成果相稱的報酬，客觀、公平地評價并認可員工的貢獻，并遵守法律和行業有關工作時間的規定，除非在特殊情況下及短期業務需要時，不得要求加班，所有加班必須是自愿的且應保證加班能獲得額外津貼。工資報酬必須達到法定或行業最低工資標準，并能夠滿足員工及其家庭基本的生活需要，應用現金或支票支付，不得拖欠或以懲戒為借口扣減員工工資。

(四)為員工提供一定的培訓和發展機會

為員工提供培訓和發展機會，已成為現在企業社會責任的重要內容。小微企業應根據自身的經濟實力，通過人力資本投資活動來強化員工素質，關心員工發展。在培訓和發展機會方面不得有歧視行為。

(五)盡可能“人性化”地解雇和裁員

小微企業應將裁員作為企業應對市場競爭壓力的最后選擇，如果裁員不可避免，則應公平地選擇裁員名單，為員工提供合理的解雇補償，甚至在可以的情況下為被裁員工提供重新尋找工作的咨詢和幫助。

四、小微企業人力資源管理現狀與基本要求的差距

(一)對職業安全衛生問題重視不夠

目前，我國小微企業的安全標準化問題基本上是管理的“盲點”，只有出現工傷、安全事故時，才會引起各方面的關注。在一些小微企業主眼里產品和利潤遠遠高于員工的價值和人身安全，他們不愿意改善企業的安全設施或衛生狀況，甚至不愿意為員工提供最起碼的個人防護用品，特種人員和特種設備安全管理也比較差，致使傷亡事故頻發，嚴重危及員工的生命健康。這不僅不利于小微企業的良性發展和雇員的身心健康，從長遠來看還使得我國在職業安全衛生的國際形象受到進一步的影響。

(二)招聘和使用員工時存在歧視、違法和不公平行為

眾多的小微企業在雇傭時存在著性別、地域、年齡等歧視，這些歧視必然影響到勞動者工作的積極性，造成一定程度勞動力資源的浪費，導致和強化了勞動者之間的不平等，其結果是損害了勞動者之間的機會均等和待遇均等[10];企業某些管理人員工作方式粗暴，經常辱罵員工，甚至體罰員工[11];部分小微企業把廉價勞動力視為發展資源，個別“血汗工廠”仍然存在長期使用童工，并以各種借口要求雇員交納各種名目的押金和身份證作抵押;或根本就不考慮勞動者的利益和社會用工制度的穩定，年工制(即勞動合同一年一簽)、季節工、鐘點工、學徒工、計件工、實習生等等逃避法律責任的用工形式十分普遍，甚至有些企業根本就不簽勞動合同，有些小微企業雖然和雇員簽訂了勞動合同，但無不從自身利益考慮合同的內容，即使將來有糾紛，勞動者也很難勝算。

(三)薪酬福利制度不健全

一些小微企業急功近利，為了以最小的成本獲得最大的利潤，在勞動用工以及工資待遇上大做文章，如以各種理由克扣、拖欠工資，隨意延長工作時間且不依法支付加班費;有些小微企業甚至不給員工提供基本的社會保障，不辦理養老、醫療保險等。一些小微企業對自身發展甚為重要的少量關鍵“星級員工”也激勵乏力，一是“星級員工”勞動合同關系不是很穩定，難以真正使他們安心在企業工作;二是對“星級員工”的“人才外溢”還沒有有效的約束手段。大多數小微企業是通過合同對“星級員工”進行約束，而不注重與他們的情感溝通和交流，對他們的成就激勵、職務激勵、前景激勵等方面的關注也極為不足。此外，特別是在家族型小微企業中，較多的資源往往掌握在家族成員手中，他們在工資、福利、待遇等方面總比外人要高，盡管這些人的管理、生產、銷售等一系列業績都不如外人[12]，這樣就難以形成較為公平的績效考核體系來對員工進行全方位的激勵。

(四)對人力資源培訓不足

小微企業在人力資源培訓問題上存在一定程度的短視，即“只使用、不培訓”，原因主要有:第一，出于開發成本的考慮。小微企業由于規模小、進入市場相對時間較短，加之其融資渠道較少(小微企業融資構成中基本上是自有資金和民間借貸資金)，使企業的資金不是很充足。第二，人力資源管理觀念落后。小微企業的所有者或管理者由于缺乏人力資源管理的知識和能力，更多地將培訓視為成本的增加因素，而沒有看到培訓給企業帶來的利益。第三，人力資源流動頻繁。由于小微企業實力相對較弱或生產的不連續性，在人力資源市場上不能用“名氣”和穩定的發展機會吸引人才，造成員工流動頻繁。如果企業對其員工進行培訓，可能就會成為別人的“培訓中心”。第四，社會上缺乏權威的專業培訓機構，致使小微企業對員工的培訓主要是通過“邊干邊學”的方式來進行。

(五)不負責任地解雇和裁員

一些小微企業管理者目無法紀，隨意解雇和開除員工，他們較少地考慮社會就業問題，對員工缺乏人文關懷，當面對市場競爭壓力和經營危機時裁員是首選，而且許多雇員由于文化素質較低，對自身權益缺乏認識或不夠重視，法律和維權意識淡漠，不知道也幾乎沒有力量維護自身的合法權益，這樣更助長了小微企業隨意解雇的風氣。

五、社會責任前移視角下小微企業人力資源管理相應的對策

鑒于社會責任前移給小微企業人力資源管理帶來的契機和挑戰，小微企業應從實際出發，不能簡單地將針對大中型、成熟企業的主流研究推廣到小微企業，而應在企業社會責任視角下分析小微企業的特點，以更具有建設性的、不損害其經濟活力并在企業的承受能力和承擔社會責任之間尋求平衡的方式，來推進其人力資源管理。

(一)提高小微企業主的道德責任意識和綜合能力

在推動企業社會責任前移的過程中，小微企業樹立正確的企業社會責任觀至關重要[3]。而且，由于產權和經營權的高度統一并以家族式的管理為主，小微企業不可能建立完善的現代企業制度，這意味著在其中推行企業社會責任更為困難。小微企業主作為企業的“靈魂”人物，是企業生存與發展的決定性因素。因此，必須提高小微企業主的道德責任意識，一定要讓小微企業主意識到:企業的利潤應該是由企業合法、正常的運營來保證的，而不應是建立在擠壓員工權益的基礎上獲得的[7]。所以，小微企業主對員工的承諾一定要堅決兌現。無論企業經營資金多么緊缺，都必須給員工按時發放工資;向8小時要效率，讓員工不加班或少加班。如果加班，就一定要按法律規定發放加班津貼;保持舒適、安全和健康的工作環境;監督食堂飯菜質量和采購成本，保證大家吃飽吃好，使員工的工作和生活質量得以提高。另外，小微企業主的綜合素質在很大程度上直接決定著企業當前的競爭力與未來的持續成長。員工也會從一個優秀的老板身上看到企業的希望，看到自己在企業中的希望。所以，小微企業主要自覺地加強學習，更新知識，努力提高自身的綜合能力[13]。

(二)結合小微企業自身實際，推行更具建設性的人力資源管理策略

1．選人用人策略。小微企業主或管理者應在不違反法律法規基本規定的基礎上“門當戶對”地招聘員工，不應好高騖遠動輒就是碩士博士的“豪華”用人氣派。他們可以把眼光投向企業周邊的初中、中專或高職畢業生，這些人學歷低、眼也不高，對工資待遇容易滿足，也能安心工作。小微企業對成熟人才用不起也留不住，可以根據自己的實際需要來培養，其在選人時，可以選家庭經濟困難，無力繼續供其升學讀書，但智商高，而且勤奮努力，珍惜發展機會的“潛力”型人才，作為企業的“星級員工”來培養，這些自己培養的“星級員工”不但與企業的生產、管理需要相吻合，更有一個好處就是這些“星級員工”沒有學歷、沒有職稱，根本不用擔心大企業來挖墻角，也就不用擔心成為別人的“培訓中心”，可以放手、放心地加大培養力度[14]。

2．培訓發展策略。第一，聘請某個領域的老師來企業指導、授課，并把有一定文化基礎、智力較好、責任心強的員工送到供應商、同行和相關單位進行培訓，確保員工掌握崗位所需的知識和技能，強化他們的就業能力，讓員工在工作中更加自信。第二，新員工招聘錄用進企業后，可以結合工作崗位，為其選擇一位有豐富實踐經驗的師傅，并簽訂“師徒合同書”，正式確定這位新員工由某位師傅負責。第三，通過有計劃的工作輪換培養多能工，使員工有機會熟悉多樣化的工作，積累各種各樣的工作經驗，在一定程度上緩解員工對單調工作崗位的厭煩，還可以在一定程度上節約企業的人力成本。第四，在企業上下營造一種樂于自學的氛圍，讓學習成為一種工作態度。第五，與專業對口的學校進行校企合作，培訓費用可以實行“AA制”，企業拿一半，員工拿一半，這樣既減輕了小微企業資金不足的困難，又滿足了個人的發展需要，從而達到提高員工的綜合素質，打造一流的員工隊伍的目的。

3．薪酬福利政策。第一，推行員工入股制度或崗位股權制度，讓“星級員工”自愿出資購買企業股份并在年終予以分紅或為員工的工作崗位設置相應股權，每個崗位上員工都享受與其相對應的股權，將員工的利益與企業主的利益捆綁在一起，真正實行企業為員工所有，以增強員工的責任心，長期激勵員工為企業創造更大價值的工作熱情[14]。第二，為認同企業的優秀員工開辟多種晉升通道，重視對企業優秀人才的挖掘和表彰，并通過完善績效評估體系和潛能評價體系為“非家族成員”提供更多的發展空間。第三，通過設置合理化建議獎，充分聽取生產、銷售一線等員工的意見，努力營造員工參與管理的環境，使管理者作出更優的決策，優秀員工的價值也可得到更好的體現，從而形成了一支穩定忠誠的員工隊伍。第四，嘗試非正式獎勵，如在員工的背上贊美地拍一拍。

4．立足于長期雇傭，努力構建“家文化”為核心的企業文化。那些不能確信自己在不久的將來還能存在的企業是不會考慮進行企業社會責任所需投資的[1]，所以小微企業主在創業伊始就應該認真地思索如何領導企業良好地發展[15]。而且擁有一支比較穩定的員工隊伍對企業的發展及競爭力的提高也是至關重要的。因此，小微企業應在合理的收入分配制度的基礎上，在企業與員工之間建立一種“熟人社會”，“讓員工來之則安，安之則學”，使得員工從長計議，將企業看成是安身立命之所在。小微企業構建以“家文化”為核心的企業文化也就是要求企業從“人”這個角度出發，正確認識員工的人格，極力推行信任、平等的價值觀。它包含兩層含義:第一，全體員工要意識到老板與員工根本利益是一致的，企業經營得好、效益好，大家的收入都有保障，企業經營得不好，老板和員工都受影響，對員工的影響甚至更大。第二，努力營造大家庭氛圍。小微企業主或管理者可以從以下幾個方面入手:(1)尊重每一位員工，不要因為員工的職位低下而忽視他們的存在或對其予以輕視，尊重每一位員工的人格、工作及成果[16]。(2)用一種“家”的概念溝通企業和員工的關系，關心每位員工的家事，在影響員工心情的事情上如紅事白事、家屬失業、孩子上學等方面給予一定的關心，并努力伸出援助之手，讓員工把企業當成自己的靠山。(3)充分信任員工，授權并鼓勵員工自主地思考，鼓勵員工參與管理，為企業的發展獻計獻策。(4)不阻攔和刁難另謀高就或自主創業的“家人”，并隨時歡迎他們“回家”。(5)建立完善的激勵和宣傳機制，培養員工的主人翁意識，讓每一個員工都能愛崗、敬業、忠于企業，讓員工有一種家的歸屬感、成就感，從而更好更多地為企業這個“家”創造自己的價值，以達到進一步發展的目標。

六、結論

正如阿里巴巴在2008年發布的名為《勇擔責任，惠濟天下》的年度社會責任報告中指出的那樣:在每家企業的商業模式中都可以找到自身與社會責任的結合點。小微企業雖然生存環境相對不利、承擔企業社會責任的能力弱，但也必須積極地通過人力資源管理來改善自身的社會表現，以應對社會責任前移所帶來的困境與沖擊。但在這個過程中，小微企業也應該意識到，基于企業社會責任的人力資源管理推進應當是一個循序漸進的過程，不能操之過急，而應當是在綜合平衡企業內外環境、根據企業的性質和盈利能力，從“人”這個角度出發，甄別企業對員工所能承受社會責任的能力和水平，以更具有建設性的、不損害其自身經濟活力的方式，來推進其人力資源管理。

作者：孫會 徐永其 單位：淮海工學院商學院