金融論文發表研究銀行的外包業務

　　金融的內容可概括為貨幣的發行與回籠，存款的吸收與付出，貸款的發放與回收，金銀、外匯的買賣，有價證券的發行與申請，保險、信托、國內、國際的貨幣結算等。從事金融活動的機構主要有銀行、信托投資公司、保險公司、證券公司，還有信用合作社、財務公司、投資信托公司、金融租賃公司以及證券、金銀、外匯交易所等。

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　　一、銀行業務外包的國際趨勢

　　近年來，商業銀行出于戰略規劃、控制成本、提高客戶滿意度、增強核心競爭力等原因紛紛擴大了業務外包的范圍，使得銀行業務外包發展迅速。至2004年，金融行業業務外包的規模增長超過20%。金融研究和服務公司Tower Group(2006)調查表明：全球最大的1 5家金融服務企業信息技術項目的外包業務的金額預計將從2004年的1 6億美元上升到2008年的38.9億美元，年均增長率將達到34%。隨著國際銀行外包業務規模的不斷擴大，出現了3大發展趨勢：

　　(一)外包范圍不斷擴展

　　銀行外包形式的發展演繹著銀行業近30年來經歷的巨大變化和挑戰。銀行業務外包首先從信息技術外包(ITO)開始，主要涉及銀行通信網絡管理、銀行信息系統管理、應用系統開發和維護、系統備份、災難恢復、自助服務、呼叫中心、網上銀行等新型業務處理系統以及數據分析系統、辦公自動化系統等。業務流程外包(BPO)是將業務的整個運行過程外包，例如整個IT系統，而不是某項具體的任務。它所關注的是支持銀行內部的運作和客戶的后端服務，通過進行業務流程的優化組合，提高整個業務的生產效率和競爭力，在更大的范圍內獲得利潤，銀行需要通過重新設計商業流程獲得更高的商業價值。隨著世界銀行業的發展，越來越需要各個層面上更加專業的知識，銀行業務的不斷創新使得銀行光靠自身的研究開發已不足以在競爭中取勝，于是很多銀行，尤其是中小銀行將研發環節外包給專門的研發中心，即知識處理外包(KPO)。高校和科研機構籍以發揮自身優勢，為銀行提供知識處理外包服務。

　　(二)外包服務商身份轉變

　　隨著外包內容由信息技術外包(ITO)到業務流程外包(BPO)，最后趨于知識處理外包(KPO)，外包服務商的地位不斷變化，銀行與外包服務商的關系由傳統的服務提供者向發包機構的戰略伙伴轉變。具體體現在：一是發包商和外包服務商的合作趨于長期性，通過戰略外包往往為了達成一項或幾項長期戰略目的，二是戰略外包的標的相對模糊、需要隨著時間變化而變化，且數額往往較大;三是發包銀行為了更好地發展自身核心優勢銀行業務，將內部與該外包業務相關的人員進行同步剝離，精簡機構，集中人力于核心優勢業務;四是越來越多的銀行選擇把某塊業務整體委托給第三方經營，而自己不再從事該項業務。

　　(三)離岸業務外包發展

　　Deloitte會計事務所報告顯示：2003年全球67%的金融服務公司中已設有離岸業務機構，另有13%的公司表示正計劃向海外轉移部分業務，估計在2004年后的5年內，美國金融服務業將有3560億美元(占此行業成本的15%)的業務外包到境外，2010年將達到4000億美元，占整個行業總產值的20%。大金融機構利用離岸業務外包的比例遠高于小金融機構，并且有越來越多的金融機構設立了自己的離岸業務中心。金融研究與服務公司也預測，出于成本節約、競爭優勢及全球化服務的需要，金融機構離岸外包在未來8～10年內將以15%的速度增長。

　　二、我國銀行業務外包存在的問題及原因分析

　　隨著我國銀行業與世界的接軌，部分國內銀行開始嘗試涉足外包業務，主要集中于IT相關業務、信用卡業務。除ITO業務外，有些銀行開始嘗試BP()，人事用工、信用卡的銷售、后臺處理、理財業務宣傳、市場開拓、貸前貸后調查等業務也出現了外包的趨勢。就近年的發展趨勢來看，國內金融機構業務外包仍處于起步階段，有待逐步完善，短期內推行銀行外包仍面臨巨大阻力。存在的問題及原因有：

　　(一)外包業務主要局限在IT外包，安全保密度亟待提高

　　這固然是國內外包市場不成熟的表現，也是因為IT技術方面成本高，出于降低成本考慮而易于首先選擇外包的緣故。同樣是IT系統，當涉及銀行核心業務時，如數據中心的管理維護和數據備份，銀行出于安全性和保密性的要求，很難選擇外包。

　　(二)監管制度不成熟，風險防范不完善

　　在業務外包降低成本的同時也帶來了諸多問題和隱患，如會削弱銀行業務控制權，加劇潛在風險等。但國內的監管機構還沒有建立起有效的風險防范措施和監管制度，以應對迅速發展起來的新型業務操作方式。至今，銀監會、證監會和保監會沒有發布明確的有關金融外包的指導性文件，同時也沒有建構起規范有效的外包監控制度。

　　(三)災備外包在銀行業的應用還存在著相當大的阻力

　　如其主要原因在于法律法規不完善，社會信用體系不健全，用戶對災備外包服務和外包服務商的模糊認識等。由于災備外包服務商屈指可數，使得用戶們多數選擇以自建為主，不但對企業資金和技術要求非常高，而且是對國家資源的極大浪費。要想提高銀行業的災難恢復能力，只有借助社會化、專業化的災備外包服務。

　　(四)欠缺資格審查制度，缺少優異服務商

　　缺乏對外包服務商的設立進行資格審查的制度和準入評級體系，無法有效對外包商的技術實力、經營狀況、社會信譽等因素進行綜合評定。國內銀行要’想選擇競爭實力強，技術有保障的企業作為業務外包合作伙伴比較困難。

　　(五)法律不健全，缺乏糾紛處理機制

　　銀行業務外包存在不少風險：某些外包服務商服務質量低劣，存在欺詐行為、外包服務商沒有充足的財力來完成承包的工作、外包服務商不能嚴守客戶的隱私等等。一旦出現糾紛，一方面缺少外包糾紛處理的法律及有規可循的處理程序和制度;另一方面，銀行也可能要支付社會及經濟成本并承擔潛在的風險。

　　三、我國銀行業務外包改進的建議

　　(一)不同規模的銀行應結合現有資源，選擇外包路線

　　(1)大型銀行--綜合化經營模式。只有較大型的銀行才能夠通過資源整合，達到有效的規模經濟和范圍經濟。因此，大型銀行將趨于綜合化經營戰略，拓展核心業務，集中資源增強核心競爭力。大型銀行的業務外包可以采取兩種形式：一種是外包給銀行的全資子公司或支行;另一種是外包給社會金融服務行業的專業公司或專業化經營的中小型銀行。

　　(2)中小型銀行--專業化發展模式。通常銀行 在業務外包中作為發包方，而在一些業務流程外包案例中銀行可以作為外包服務商，特別是中小型規模的 銀行可以集中資源，選擇走專業化的發展模式，與其 他專業公司一起承接其他銀行的業務外包或其他行業企業的銀行事務外包。

　　(3)實力銀行成立的專業公司--成為銀行業市 場的外包服務商。有實力的大型銀行往往會以銀行內 部信息技術部為基礎，聯合外包信息技術公司組建新 公司，在服務于本銀行的同時，承接其他銀行外包的 業務。

　　(4)金融服務專業公司--逐步參與“決策研發”、“職能支持”、“后臺處理”及“前臺客戶”環節。銀行業現有外包活動多數發生“職能支持”、“后臺處理”兩個環節，而一些金融服務專業公司卻聚焦于交易服務方面，如全球最大的托管人美國道富公司管理了約15%的全球有價證券。

　　(5)非金融機構--通過合作合資進入銀行業務價值鏈。在客戶界面具有優勢的非金融機構，如在渠道終端具有重要影響力的大型超市，在產品層面上與銀行合作，向客戶提供銀行產品和服務;在適當的時候，允許它們通過資本紐帶，以與銀行合資的形式介入銀行業價值鏈中，參與“前臺客戶”環節，發展成為銀行業的“營銷分銷者”，參與整個銀行市場的競爭和合作。

　　(二)明確外包戰略，逐步擴大外包業務范圍

　　國內銀行業務外包的范圍時應該循序漸進，逐步擴大。除了已成形的外包業務外，還可以考慮選擇一些新興的業務進行外包，如市場調查外包、內部審計外包、信用卡業務外包、災備業務外包等。國內銀行在進行外包的戰略選擇時要著力做好3項工作：一是適當把握外包程度;二是尋找培養戰略聯盟;三是逐步涉及核心業務。

　　(三)健全外包商的信用評級機制，選擇合適的外包商

　　在選定外包業務后，銀行必須制定標準來評價服務商有效、可靠并高標準完成外包活動的資格、能力及其潛在風險。一旦選擇了不能勝任的服務商，對銀行經營、客戶資源、信譽等方面的潛在損失將是非常巨大的。在選擇外包商時需要考慮的因素有：良好的業界口碑及豐富的外包服務經驗、了解業務并能實施業務整合、成熟的管理方法和流程、已具規模的服務體系和專業團隊、具備企業不具有的能力和技術、合理及可接受的價格等。此外，共同的價值觀、文化背景、管理思路、經營方式都是雙方未來合作的基礎。國內金融機構應當建立完善資格審查/信用評級制度，對外包服務商進行審查。一般而言，合適的外包商應當具備的基本條件是：有資質并有充分的資源完成外包工作，確保其在該活動中理解并能實現銀行的目標;履行自身義務的財務能力。