論文摘要：現代企業之間的競爭，歸根結底還是人才的競爭。在新形勢下，企業管理的重心不再是物資管理，更多的是人力資源管理。有效激勵機制是企業人力資源管理的重要手段，是挖掘勞動者潛力，激發勞動者勞動過程中的熱情與積極性的關鍵。
關鍵詞：勞動者,激勵,勞動心理,經營管理者
本文選自《經營管理者》雜志創刊于1985年3月，每月5日、15日出版，國際標準連續出版物號：ISSN1003-6067，國內統一連續出版物號：CN51-1071/F，國內外公開發行，國內郵發代號：62-46， 國外發行代號：C2587。 《經營管理者》雜志系從事經濟管理工作的高端人士閱讀的主流財經期刊，是為經營管理者量身打造的財經管理類高端讀物。擁有《封面》、《對話》、《觀察》、《人物》、《管理》、《營銷》等六個品牌欄目。
一、前言
隨著市場與技術的迅速發展，勞動者作為一種重要的資源，對經濟的繁榮和企業的發展發揮著越來越重要的作用，為此，如何有效的對勞動者進行激勵成為了學術界和實務界共同探討和研究的焦點。而本文主要從勞動心理學的角度出發，以手段理論，公平理論等相關激勵理論為依據，并結合實際案例進行深入分析，闡述如何對勞動者的勞動過程進行有效的激勵。
激勵對組織的生存和發展起著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現代企業的發展顯得更為重要。企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地，并保持著對人才恒久的吸引力，就應當通過構建有效激勵機制正確地引導勞動者的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性與創造性繼續保持和發揚下去。如何設置對勞動者具有針對性的激勵措施，對勞動者的勞動過程進行有效的激勵，實現人員的優化配置，一直是廣受社會關注的熱點與難點，且理論界與實務界也對此進行過諸多的分析與研究，并取得了一定的成果。而本文筆者主要以勞動心理學中的手段理論，公平理論，目標導向理論，強化理論為依據，并引入谷歌(Google)作為實際激勵案例，深入闡述如何有效的激勵勞動者，以激發其工作積極性和創造力。
二、關于如何激勵勞動者的各種視角探析
(一)、概念的簡析
對于激勵這一概念，不同的書上可能有不同的解釋，但是都大同小異，管理學及管理心理學上認為：激勵是激發人的動機，使人產生一種內在動力，朝向所期望的目標努力的心理過程(李品媛，2007年;蘇東水，2010年)。激勵與人們的行為密切相關，人的行為是由動機來支配的，動機則由需要引起，行為的方向就是需求目標，滿足需要。而當某種目標實現以后又會產生新的需求，引起新的目標，總之激勵是一個循環往復，持續不斷的過程。它具體可以分為內容型激勵理論、行為改造型激勵理論、過程型激勵理論、綜合激勵理論。
激勵是引起行為的一種刺激，是促進行為的一種重要手段。對于勞動者的激勵，可以采取內在激勵和外在激勵兩種方式，并對影響激勵的相關因素(如個體因素、環境因素)進行分析，揚長避短，選擇合適的激勵手段，最后對進行激勵效果分析：激發力量=∑目標價值×期望概率，說明積極性被調動的程度與各種目標價值和期望概率有關。并要注意組織目標與組織目標的差異及原因，用適當的誘因，滿足勞動者的需要，以提高勞動者的積極性。
(二)、勞動關系中的激勵機制
維持一種持久而和諧的勞動關系，有效的激勵機制是必不可少的。目前企業的員工激勵機制有值得肯定的地方，同時也存在諸多問題。一方面，激勵作為一種人力資源開發的重要手段，在某種程度上已經引起了企業的足夠重視，但是重視并不代表就能把員工激勵做好。另一方面，關于企業如何建立有效的激勵機制在學術界和實務界也是眾說紛紜。
現代企業激勵機制還存在相當多的問題，首先，它沒有建立一種完備的績效評估制度，缺乏一套客觀而系統的績效評價標準，致使勞動者在勞動過程中的得不到有效的激勵，沒有發揮績效考核的激勵作用;(陳曉莉，2011年)而且激勵方式單一化，沒有科學的激勵方法，忽略了勞動者的真正需求，以及各個階段需求的變化，很多企業甚至忽視了勞動者在企業中的長遠發展(林玲，2010年);且很多企業沒有一個好的激勵環境。在很多民營企業中，家族式管理還繼續存在，三姑六婆居企業要職。一些國有企業內部組織結構不科學，責權利不清晰也使得激勵的推行受阻;(施淑敏，2011年)企業激勵效果往往不佳，導致員工流失，而且也沒有建立起一套系統的激勵機制，有針對性的激發員工的積極性。每一個勞動者都有適合他自己的激勵方式，只有適合的才是最好的;(郝春霞，2011年)傳統的激勵機制不能使用新生代員工的需要，而且企業很難根據其生命周期對其激勵機制進行合理的調整，以更好的發揮激勵的效果。(王懷津，2011年)
現代企業之間的競爭，歸根結底還是人才的競爭。在新形勢下，企業管理的重心不再是物資管理，更多的是人力資源管理。有效激勵機制是企業人力資源管理的重要手段，是挖掘勞動者潛力，激發勞動者勞動過程中的熱情與積極性的關鍵。但是，當前我國還很少有企業能將激勵機制做到盡善盡美，如何對勞動者的勞動過程進行有效的激勵，還有待進一步深入探討。
三、四種激勵理論在員工激勵中的運用——以谷歌(Google)為例
激勵機制的有效推行還需要借助諸多相關的理論作為支撐，將理論運用于實際，將實際嵌套于理論框架中，才能使激勵的方向更加明確，激勵的手段更加科學，激勵的效果更好。谷歌(Google)的員工激勵就是最好的例證。盡管互聯網巨頭谷歌(Google)自2010年“退出中國”的風波之后一直備受爭議，其是非對錯至今依然眾說紛紜，但谷歌(Google)在員工激勵方面的工作毋庸置疑是非常出色，值得借鑒的。
(一)、手段理論
手段理論是分析勞動者勞動動機與激勵的一大基本理論。此理論認為采取某種行動是因為此種行為能給我們帶來有價值的東西。它與需求理論不同，手段理論主要強調認知，強調個體在行為過程中進行的認知比較和比較行為的結果。
弗洛姆(Vroom，1964)在其研究的基礎上提出了期望(VIE)理論：M=V×I×E，其中M代表動機;V代表效價;I代表手段;E代表期望，當V、I、E三個變量處于不同水平時，動機水平就產生相應變化。闡明了效價，手段，期望與動機的關系。要激發勞動者的工作熱情，首先要分析效價，手段，期望三大因素。此項工作是否對勞動者有吸引力，經過努力是否能實現其目的，實現其目的可能性有多大，這都影響著勞動者的勞動動機，制約著勞動者的工作積極性。
谷歌(Google)作為目前公認的全球最大的搜索引擎，它在員工激勵方面做得非常出色，谷歌作為知識密集型企業，它強調個性與創新，也許很多人會覺得谷歌的員工壓力會非常大，但是其事實并非完全如此，它的組織目標設置會綜合考慮勞動者的個人目標，兼顧勞動者實現組織目標的可能性，以提高其勞動動機。盡管谷歌似乎沒有特別正式的企業文化，但這也正是其創新性和靈感所在，公司不要求員工上班時保持高度緊張，而是根據每個人的能力下達與之匹配的任務。
(二)、公平理論
美國行為學家亞當斯(J.S.Adams)于1956年提出公平理論，該理論主要是在社會比較中探索個人貢獻與所得的平衡關系。公平理論指出：人的工作積極性不僅與個人實際報酬多少有關，而且受人們對報酬的分配是否感到公平的影響。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比較，并對公平與否做出判斷。公平感直接影響職工的工作動機和行為。[1]因此，從某種意義來講，動機的激發過程實際上是人與人進行比較，做出公平與否的判斷，并據以指導行為的過程。公平理論圖示如下：
而在此過程中，員工感到不公平通常會采取四種行動：
1.改變自己的投入
2.改變自己的產出
3.改變自我認知
4.離開工作場所
因而在在勞動過程中需要引起足夠的重視，管理人員應理解：做出公平比較是人的天性，應了解下屬對各種報酬的主觀感覺，且應與下屬就分配的標準多做溝通。
谷歌(Google)非常重視公平理論在勞動過程中的運用，這種知識型的員工相對于自身的薪酬，他們可能更關注勞動者之間相對的公平。谷歌為此設計了一套系統而嚴密的薪酬激勵機制，防止員工因為感到不公平而挫傷其工作的積極性。而且谷歌對于勞動場所的設計也很有講究，它更多的考慮員工的心理感受，公司建立了美容院，高爾夫球場，游樂園，游泳池等，這些場所全天為員工免費提供飲料和零食，且對員工上班時的著裝沒有特別要求，而往往這些看似不起眼的東西卻大大激發了員工的靈感和創作力。
(三)、目標導向理論
洛克(Locke，1968，1970)提出了個體目標的建立，對個體工作績效具有影響作用的目標導向理論。該理論指出：個體建立的目標越困難，個體的工作績效也就越高，但是這一點必須在個體完全接受這一目標時才能成立 。在勞動過程中，勞動者接受的目標越困難，績效也就越高。且目標對完成任務績效的影響是通過直接注意、直接行動、努力、堅持，以及激勵個體采取實現目標的有關策略等方式進行的。特定的、困難的目標比容易的、切實可行的目標，以及沒有目標產生的工作績效水平更高。當然在此過程中，還需要注意反饋。
目標導向理論中會產生一種“自我功效”的認知，它是指個體對自己能力的一種認知。個體以為自己具有實現一個目標所必需的技能和能力的程度與個體的努力程度、實現目標的水平密切相關。但個體成功或失敗的歷史不影響個體以后的行為，而且個體功效(認為與競爭情緒有關)對動機和滿意感具有克服環境中各種限制的作用。谷歌(Google)的員工基本上都是知識型的勞動者，公司對其設定的目標往往都是比較有難度的，許多都需要靈感和創造力。它以此目標激發勞動者采取相關策略與行動，不斷努力和堅持達成目標。并為其提供舒適的工作環境，而對員工的辦公室的布置卻不做任何要求，完全隨員工自己意愿，甚至還為員工建立子女托管中心，免除其家庭煩憂，以目標為導向最大限度的激發了員工的潛能。
(四)、強化理論
強化理論是美國心理學家和行為科學家斯金納提出的一種理論。他認為人或動物為了達到某種目的，會采取一定的行為作用于環境。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現;不利時,這種行為就減弱或消失。[2]在勞動過程中，如果勞動者的某一工作成果得到了肯定，勞動者就會受到激勵，加強這一行為。當然強化時間的長短也會影響職工的行為和績效，從時間的長短上強化可以有兩種：連續強化，間斷強化。連續強化是指對每一次或每一階段的正確反應予以強化，就是說當個體作出一次或一段時間的正確反應后，強化物即時到來或撤去;間斷強化是指行為發生與強化物的出現或撤去之間有一定的時間間隔或按比率出現或撤去。而且其有四種強化方法：
(1)正強化：通過獎酬體系對勞動者的某一行為給予肯定，從而使其在類似條件下重復這一行為。
(2)負強化：預先告知某種行為不符合要求，防止發生令人不愉快的事件，使勞動者禁止這一行為。
(3)自然消退：取消正強化，對職工的某些行為不予理睬，當此行為得不到正強化時就會逐漸消失。
(4)懲罰：以某種帶有強制性的、威脅性的結果，例如批評、降職等，以表示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重復發生的可能性。
在現實的勞動關系中，為了達到控制和引導勞動者行為的目的,在強化理論的應用中,管理人員應該注意：要以以正強化方式為主，而且采用負強化(尤其是懲罰)手段要慎重，特別時要注意強化的時效性，由于每個勞動者都有各自的特點，所以應該因人制宜，采取不同的強化方式。
據報道谷歌(Google)最近推出了允許員工在公司內部自主創業以防人才流失的激勵策略，當金錢的激勵難以奏效時，谷歌開始轉向股權甚至公司內部自主創業。它強調對員工的正強化，并注重員工激勵的多元化。
四、完善勞動過程中員工激勵的建議
(一)、營造良好的激勵環境，建立一套全面而系統的激勵機制，關注員工的需求與動機，完善績效考核和薪酬式的激勵方式，強調激勵方式的多樣化和具體化。
(二)、注重公平，突出公平合理在激勵機制中的重要性。根據馬斯洛的需
求五層次理論，因人而異，建立有效的激勵機制，激發員工的工作積極性;建立培訓制度，注重員工職業計劃管理，設計有效的薪酬制度。
(三)、制定正確的職業規劃，強調勞動者的長遠發展;并為勞動者設定合理的目標，在制定目標的時候要把握好目標的難易程度。且目標制定要從實際出發，要明確，針對性強。以目標為導向激發其工作的熱情和工作動機。
(四)、重視員工的培訓，加強溝通，強化員工在勞動過程中的工作成果;改變薪資體制，制定透明化的薪資機制，在利益分配上引入競爭機制，通過競爭使收入分配趨于合理化，公平化，提高勞動者在勞動過程中的滿意度。
自2010年罷工潮以來，對于如何構建和諧的勞動關系，激發勞動者在勞動過程中的工作積極性引發了更進一步的思考，勞動關系行為中的許多沖突在某種程度上反映了不同道德理念的對抗，而和諧勞動關系的構建，需要勞資雙方更多的彼此認可[3];并設置有效的激勵機制，激發員工的潛能，提高其積極性，實現勞動關系的和諧發展。
參考文獻：
[1] 李品媛，《管理學原理》，東北財經大學出版社， 第2007年版，第204頁。
[2] 蘇東水，《管理心理學》，復旦大學出版社，第2010年版，第221頁。
[3]陳曉莉，《論企業員工激勵機制存在的問題及對策》，載于《經營管理者Manager Journal》，2011年。
[4]林玲，《淺談企業的員工激勵》，載于《才智，Intelligence》，2010年。
[5]施淑敏，《對我國企業員工激勵機制構建的幾點思考》，載于《經營管理者Manager Journal》，2011年。
[6]郝春霞，《從員工流失反思員工激勵策略———以餐飲業為例》，載于《中國經貿導刊, China Economic & Trade Herald，2011年。
[7]王懷津，《淺析新生代員工激勵思路的新變化》，載于《內蒙古科技與經濟》，2011年。
[8]劉麗麗，《基于公平理論提升員工薪酬滿意度》，載于《中國科技信息》，2011年。
[9]鐘力平，《斯金納的強化理論及其應用》，載于《企業改革與管理》2008年。
[10]喬健，《試論勞動關系的道德基礎》，載于《中國勞動關系學院學報》，2010年。
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