淺談當(dāng)下民營(yíng)企業(yè)中的人力資源發(fā)展現(xiàn)狀人力資

　　論文摘要：當(dāng)代中國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)平均壽命并不長(zhǎng)，存活十幾年者比較少見(jiàn)。其中重要原因之一在于沒(méi)有良好的企業(yè)文化。缺乏良好企業(yè)文化的民營(yíng)中小企業(yè)，無(wú)法將企業(yè)的員工形成一股合力，而且更可怕的是大多數(shù)企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工沒(méi)有共同的價(jià)值觀念，少有對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)理念的錯(cuò)位，這成為難以留住人才的一個(gè)比較重要原因。

　　關(guān)鍵詞：民營(yíng)經(jīng)濟(jì),中小企業(yè),人力資源

　　一、外部原因

　　民營(yíng)中小企業(yè)的人力資源問(wèn)題，不僅有自身問(wèn)題還存在著社會(huì)環(huán)境問(wèn)題，即它還在一定程度上受社會(huì)支持和服務(wù)體系是否完善，立法、執(zhí)法等法律法規(guī)是否健全，社會(huì)道德和信譽(yù)是否健全等等的影響。主要體現(xiàn)在 1.長(zhǎng)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)是用計(jì)劃去指揮一切，人才從招聘任用、選拔、流動(dòng)均由上級(jí)主管部門(mén)統(tǒng)一指揮。而市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求由市場(chǎng)來(lái)決定一切資源的流動(dòng)，包括人力資源的自由流動(dòng)。當(dāng)社會(huì)人力資源被統(tǒng)一調(diào)撥、配置，缺乏自由流動(dòng)時(shí)，中小民營(yíng)企業(yè)面臨的困難可想而知。

　　2.人們?cè)趯?duì)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的認(rèn)識(shí)上、觀念上一直存在偏頗，政府對(duì)民營(yíng)企業(yè)的重視程度尚待提升，以及人們?cè)谟^念上對(duì)民營(yíng)企業(yè)的歧視與認(rèn)識(shí)層面的偏頗。

　　3.法制環(huán)境尚不夠完善，民營(yíng)企業(yè)不能直接參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng);在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)準(zhǔn)入及融資方面，體制性障礙是比較明顯的，使得民營(yíng)企業(yè)缺乏市場(chǎng)活力和競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)顯得“沒(méi)有前途”，因此在人力資源競(jìng)爭(zhēng)方面沒(méi)有優(yōu)勢(shì)可言。

　　4.人才市場(chǎng)發(fā)育不完善，市場(chǎng)功能不健全，“職業(yè)經(jīng)理人”的市場(chǎng)供求機(jī)制沒(méi)有系統(tǒng)地形成，供需矛盾突出。以福建省為例，27. 1%的民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者因?qū)Ξ?dāng)前所處的企業(yè)環(huán)境和機(jī)制不滿而要流動(dòng)，其中不乏有國(guó)有企業(yè)培養(yǎng)多年的管理者和“三資”企業(yè)磨煉過(guò)的高級(jí)經(jīng)理人才。民營(yíng)企業(yè)中小要提升檔次、提高競(jìng)爭(zhēng)能力，人才、特別是出色的管理和技術(shù)人才最為關(guān)鍵。民營(yíng)中小企業(yè)主與職業(yè)經(jīng)理人雙方都迫切需要社會(huì)提供完善的人才服務(wù)機(jī)構(gòu)，以及相應(yīng)準(zhǔn)確的信息、社會(huì)保障措施。

　　5.人力資源流動(dòng)市場(chǎng)壁壘過(guò)高，難以優(yōu)化配置。時(shí)下人力資源流動(dòng)的“非價(jià)值性”問(wèn)題始終未能從理論上得以真正的解決，人才素質(zhì)的科學(xué)測(cè)評(píng)，任職資格的確定、價(jià)值評(píng)價(jià)、薪水高低以及是否合理等社會(huì)評(píng)價(jià)體系尚未建立。理論研究的滯后性，直接影響了實(shí)踐中的可行性。競(jìng)爭(zhēng)中缺少明顯優(yōu)勢(shì)的民營(yíng)中小企業(yè)自然難以逾越這些壁壘。

　　6.良好的社會(huì)信用體系尚未健全，人力資源投資的風(fēng)險(xiǎn)加大。近十年來(lái)，我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展，而相應(yīng)的社會(huì)信用和法律制度卻未能同步發(fā)展。一些人的金錢(qián)欲望導(dǎo)致民營(yíng)中小企業(yè)的“聚財(cái)性”被人利用，不講信用的現(xiàn)象屢屢發(fā)生;另一方面，民營(yíng)中小企業(yè)倚重的人才隊(duì)伍中也存在拉回扣、故意泄露商業(yè)秘密等行為。類似社會(huì)信用體系危機(jī)與問(wèn)題很大程度上影響了人力資源的配置和價(jià)值的發(fā)揮，加大了人力資源的投資風(fēng)險(xiǎn)，并反過(guò)來(lái)制約了民營(yíng)中小企業(yè)的發(fā)展。

　　二、內(nèi)部原因

　　所謂“中小企業(yè)”主要指的是，無(wú)論是生產(chǎn)規(guī)模，還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力都不如大企業(yè)。一般來(lái)講，民營(yíng)中小企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)差，抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，甚至壽命也不長(zhǎng)，人才在中小企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)高于大企業(yè)。探討民營(yíng)中小企業(yè)的人力資源問(wèn)題，我們既要關(guān)注外部環(huán)境因素，也應(yīng)探究其內(nèi)容制約因素。

　　1.管理現(xiàn)狀

　　第一，“家長(zhǎng)制”決策使民營(yíng)中小企業(yè)決策機(jī)制不規(guī)范。大多數(shù)企業(yè)的重大決策如開(kāi)拓新業(yè)務(wù)、人事任免、決定企業(yè)的接班人等，均由企業(yè)主一人做出，企業(yè)主決策權(quán)力過(guò)大。調(diào)查資料顯示，企業(yè)內(nèi)部一些重大決策55. 3%由企業(yè)主決定，30. 8%由企業(yè)主與主要管理人員共同決定，13. 9%由董事會(huì)決定。日常一般管理決定中，50. 7%的企業(yè)由企業(yè)主定奪，36. 0%由企業(yè)主與主要管理人員共同商定，12. 7%由董事會(huì)拍板，企業(yè)主不予聞問(wèn)的僅占0. 6%。由此可見(jiàn)，決策方面的“家長(zhǎng)制”淹沒(méi)了民主制，勢(shì)必影響到人才和人力資源的獲得。

　　第二，信息不暢。和那些實(shí)力雄厚的大企業(yè)相比，民營(yíng)中小企業(yè)獲得信息的渠道十分有限，對(duì)技術(shù)信息和管理信息的收集往往力不從心。在信息社會(huì)里，信息對(duì)企業(yè)的生存、發(fā)展，乃至創(chuàng)新的重要性毋庸贅言。搜集和處理信息技術(shù)的劣勢(shì)，不僅影響到企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)，也直接影響到員工才智的發(fā)揮，故此，對(duì)中小企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源的有效配置和使用極為不利。

　　第三，缺乏現(xiàn)代企業(yè)的管理機(jī)制和體制。“人治”在民營(yíng)中小企業(yè)普遍存在，并表現(xiàn)為完善規(guī)章制度的缺乏。一些民營(yíng)中小企業(yè)奉行“拿來(lái)主義”，把他人成熟的規(guī)章制度搬來(lái)套用，但實(shí)施過(guò)程中又常常存在“雙重標(biāo)準(zhǔn)”、“以勢(shì)壓人”、“反復(fù)無(wú)常”、“缺乏公平性”等問(wèn)題。“人治”不僅與現(xiàn)代社會(huì)背道而馳，也導(dǎo)致管理實(shí)踐中矛盾重重，員工與管理者、企業(yè)主之間往往產(chǎn)生不可調(diào)和的抵觸。以家族關(guān)系為基礎(chǔ)“任人唯親”對(duì)現(xiàn)象在民營(yíng)中刁途業(yè)比較普遍。“任人唯親”非家族的“職業(yè)經(jīng)理人”無(wú)疑是沉重打擊。在抽樣調(diào)查的樣本中，50. 5%已婚企業(yè)主的配偶在本企業(yè)工作，9. 8%負(fù)責(zé)購(gòu)銷;已成年子女20. 3%在本企業(yè)從事管理工作，13. 8%負(fù)責(zé)購(gòu)銷;被調(diào)查的所有管理者中，26. 7%由投資者但任，16.8%由企業(yè)主或主要投資者的親戚擔(dān)任，5%是鄰居或同鄉(xiāng)。“任人唯親”必然造成人才、人力資源開(kāi)發(fā)使用上的排他性，排斥競(jìng)爭(zhēng)，造成用人上的“近親繁殖”，因而制約了中小民營(yíng)企業(yè)人才、人力資源的有效利用。

　　第四，組織機(jī)構(gòu)混亂，權(quán)力界限、工作職能模糊。民營(yíng)中小企業(yè)創(chuàng)建過(guò)程中往往基于家庭、親朋好友的合作。創(chuàng)業(yè)時(shí)，親情、友誼的紐帶可以使企業(yè)內(nèi)部緊密合作，同甘共苦，共度難關(guān)。但企業(yè)發(fā)展起來(lái)后，由于家族成員或親朋好友在企業(yè)中占據(jù)了核心地位，權(quán)利不清、多頭領(lǐng)導(dǎo)、家族特征明顯等使外來(lái)專業(yè)人員很難開(kāi)展工作，影響了員工的積極性。實(shí)踐中，外來(lái)或后來(lái)人才經(jīng)常遭遇被排擠的挫折感，從而加深了家族成員與非家族成員之間的對(duì)立。

　　2.保障與激勵(lì)層面的欠缺

　　民營(yíng)中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制不完善，難以保證各方面待遇穩(wěn)定，很容易造成人才流失，使企業(yè)在人力資源和人才資源競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。

　　第一，保障成本投人少。一些民營(yíng)中小企業(yè)為了節(jié)約成本，本來(lái)按照《勞動(dòng)法》規(guī)定的應(yīng)為員工繳納各種保險(xiǎn)金，卻成了企業(yè)老板“開(kāi)源節(jié)流”的途徑之一，被毫無(wú)理由地克扣。結(jié)果使員工安全感、保障感逐步缺失。在企業(yè)工作的員工逐漸失去信心，選擇離開(kāi);而未進(jìn)企業(yè)的人才、人員也心存疑慮。企業(yè)自然在人力資源選擇上沒(méi)有更多余地。

　　第二，重罰輕賞。賞與罰本來(lái)是企業(yè)管理必不可少的手段，但相當(dāng)多的企業(yè)主偏好獨(dú)裁方式，急功近利，一旦員工有所失誤，往往毫不留情地給予精神和物質(zhì)處罰。而對(duì)員工的成績(jī)，卻視為自己指導(dǎo)有方的結(jié)果，很少給予正面的激勵(lì)。

　　第三，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)不對(duì)稱。人力資源管理的知識(shí)缺乏，企業(yè)缺乏精神激勵(lì)機(jī)制，一切向“錢(qián)”看，錢(qián)成為單一的激勵(lì)手段。缺少人文關(guān)懷，精神鼓勵(lì)匾乏，導(dǎo)致員工積極性逐漸喪失，凝聚力降低，更談不上主動(dòng)發(fā)揮才智與才干。

　　第四，缺少必要、必需的培訓(xùn)，忽視人力資源的增值。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)更新、知識(shí)生產(chǎn)的速度加快，企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的一個(gè)重要前提必須是，不斷改善員工的知識(shí)和技能結(jié)構(gòu)。這就要求企業(yè)在各種成本理應(yīng)包括員工的各種培訓(xùn)成本，以使人力資源發(fā)揮更大的效益。民營(yíng)中小企業(yè)不能提供完備的培訓(xùn)機(jī)制，缺少遠(yuǎn)見(jiàn)，甚至沒(méi)有培訓(xùn)支出(也不愿意保留這種成本支出)。一方面，人力資源無(wú)法再增值;另一方面，一些追求上進(jìn)的員工只得選擇離開(kāi)。因此，培訓(xùn)不僅是中小企業(yè)優(yōu)化人力資源配置的關(guān)鍵，也是在競(jìng)爭(zhēng)中立足的基本保障條件之一。

　　3.企業(yè)文化現(xiàn)狀

　　當(dāng)代中國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)平均壽命并不長(zhǎng)，存活十幾年者比較少見(jiàn)。其中重要原因之一在于沒(méi)有良好的企業(yè)文化。缺乏良好企業(yè)文化的民營(yíng)中小企業(yè)，無(wú)法將企業(yè)的員工形成一股合力，而且更可怕的是大多數(shù)企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工沒(méi)有共同的價(jià)值觀念，少有對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，往往造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)理念的錯(cuò)位，這成為難以留住人才的一個(gè)比較重要原因。民營(yíng)中小企業(yè)內(nèi)的“圈子文化”、“強(qiáng)人文化”盛行，致使根本沒(méi)有形成良好的企業(yè)文化。

　　(1)“圈子文化”。許多民營(yíng)中小企業(yè)由于受地域的限制，發(fā)展過(guò)程中雇傭本地人為員工，導(dǎo)致企業(yè)人員內(nèi)部形成非正式團(tuán)體，具有強(qiáng)烈的排外性，而“圈內(nèi)人又因在企業(yè)內(nèi)做的時(shí)間長(zhǎng)而占據(jù)重要位置，結(jié)果企業(yè)信息溝通產(chǎn)生障礙，企業(yè)制度表面化等等，外來(lái)的企業(yè)人員無(wú)法獲得認(rèn)同感和歸屬感，那么他們的選擇也就可想而知了。

　　(2)“強(qiáng)人文化”。民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)立者膽識(shí)和能力非一般人所能比擬，這種“強(qiáng)人”在企業(yè)的發(fā)展初期是必要的。但隨著企業(yè)各種環(huán)境的變化，管理者經(jīng)沒(méi)有過(guò)多精力和能力親自應(yīng)付各種問(wèn)題，而習(xí)慣于集權(quán)控制的“強(qiáng)人”卻凡事都要自己拍板。但這并不意味著各級(jí)員工樂(lè)于被動(dòng)地、無(wú)個(gè)性地聽(tīng)命于企業(yè)主，他們恰恰希望能更多地參與企業(yè)決策，發(fā)揮自己的創(chuàng)造性和才能。長(zhǎng)期受制于“強(qiáng)人”，自然產(chǎn)生更多的壓抑感，各種潛能無(wú)法有效釋放。壓抑員工個(gè)性的發(fā)揮，既是人力資源的極大浪費(fèi)，也會(huì)使企業(yè)在這種“強(qiáng)人文化”中逐步陷人困境因此，民營(yíng)中小企業(yè)的“強(qiáng)人文化”對(duì)企業(yè)發(fā)展沒(méi)有絲毫益處，更會(huì)使本來(lái)增加凝聚力的企業(yè)文化走向反面。

　　4.領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)狀關(guān)

　　于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)狀，在管理機(jī)制上比較充分地顯現(xiàn)出來(lái)，已經(jīng)成為影響中小企業(yè)利用、優(yōu)化人力資源的重要問(wèn)題。

　　(1)家族式領(lǐng)導(dǎo)— 弊端重重。許多民營(yíng)中小企業(yè)家族管理的天然封閉特性本能地的反對(duì)人才引進(jìn)，使企業(yè)陷人“資本雇傭勞動(dòng)”的制度陷阱，沒(méi)有新鮮的“血液”引人。即使有引人，也處于“邊緣”地位。抽樣調(diào)查顯示，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中家族式管理的約占80%，企業(yè)中管理人員40%為家族成員或親友，90%的企業(yè)財(cái)務(wù)管理控制在家族成員手中。這種家族式領(lǐng)導(dǎo)不僅有悖于時(shí)代，而且造成了企業(yè)發(fā)展的人為排外性、封閉性，也等于捆綁自己發(fā)展的手腳。

　　(2)“領(lǐng)袖”式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。許多民營(yíng)企業(yè)的老板是“獨(dú)裁”型領(lǐng)導(dǎo)— 企業(yè)這個(gè)獨(dú)立王國(guó)的“國(guó)王”，聽(tīng)不得任何逆耳之言，動(dòng)輒大發(fā)“領(lǐng)袖”的威風(fēng)，甚至對(duì)員工進(jìn)行人身侮辱，使員工惶惶不可終日。不是用自己的最大熱情和精力去完成任務(wù)，而是想方設(shè)法去迎合老板的歡心，或故意說(shuō)一些違心的話。“獨(dú)裁”式的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)嚴(yán)重壓抑員工的積極性，使企業(yè)永遠(yuǎn)走不出人力資源匾乏的困境。

　　(3)集權(quán)和分權(quán)的矛盾。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初并不需要授權(quán)，但是隨著企業(yè)發(fā)展，需要由其他人擔(dān)任企業(yè)的部分職位，可是老板又對(duì)現(xiàn)在的管理者不信任，導(dǎo)致表面上是給予了權(quán)利，但實(shí)際還是由老板做決策，所有的事情都是老板“一枝筆”。有這樣一個(gè)例子，一個(gè)溫州民營(yíng)企業(yè)拿20萬(wàn)年薪的經(jīng)理人，卻不能做200乖的預(yù)算批示。也許這個(gè)事例不是普遍現(xiàn)象，但民營(yíng)中小企業(yè)的集權(quán)現(xiàn)象比較嚴(yán)重是非普遍的。集權(quán)必然壓制民主，降低凝聚力，進(jìn)而加大了人員的不穩(wěn)定性。

　　5，企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)品和發(fā)展后勁

　　許多民營(yíng)中小企業(yè)在發(fā)展中依靠機(jī)制和政策上的漏洞完成了資本的原始積累，但對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)還未真正了解管理企業(yè)的理論，企業(yè)還沒(méi)有建立科學(xué)的發(fā)展機(jī)制，從而管理者一方面在發(fā)展企業(yè)的問(wèn)題上不是考慮改善產(chǎn)品和提高管理水平，而是熱衷于尋找捷徑，投機(jī)取巧，甚至不惜喪失企業(yè)信譽(yù)謀求短期利益;另一方面又可能快速、盲目投資，進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)和快速擴(kuò)張，但是由于缺乏市場(chǎng)調(diào)研和科學(xué)論證，更沒(méi)有一套系統(tǒng)的近期、遠(yuǎn)期規(guī)劃，加之粗放和原始化的管理，進(jìn)行家族化的指揮等等，企業(yè)沒(méi)有自己的核心產(chǎn)品造成企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展。沒(méi)有了前途的企業(yè)必然會(huì)令人大失所望，也就失去了與其他企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)人才和資源的優(yōu)勢(shì)，缺乏人才導(dǎo)致企業(yè)管理不當(dāng)又沒(méi)有技術(shù)可言，當(dāng)然也就沒(méi)有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力就留不住人才。這樣的循環(huán)方式，不僅造成企業(yè)發(fā)展缺乏后勁，也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)萎縮，乃至破產(chǎn)。

　　參考文獻(xiàn):

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