1.鐵路企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及問題

1.1績效目標制定不夠合理

合理制定績效目標并付諸于科學的績效計劃是績效管理能夠取得成功的關鍵。由于受傳統(tǒng)管理模式的影響，鐵路企業(yè)在制定績效目標時普遍缺乏科學的手段，造成了績效目標的偏差。一是績效目標的制定與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，企業(yè)整體績效目標得不到部門的支持，部門績效目標得不到員工的支持。二是績效目標的制定缺乏統(tǒng)籌，對于崗位責任、技術含量相近的員工群體，有的目標定得過高，有的目標定得過低，這在一定程度上造成了內(nèi)部的不公平，對員工的積極性造成了不利影響，降低了績效管理激勵作用的有效發(fā)揮。績效目標的不合理，致使績效管理游離于企業(yè)管理之外，無法從根本上與鐵路企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行有效的契合。

1.2考核評估環(huán)節(jié)問題較多

作為績效管理的重要環(huán)節(jié)，績效考核還存在著明顯的以偏概全傾向。一是目前鐵路企業(yè)績效考核雖然以崗位責任制、任期責任制為基本依據(jù)，但由于缺乏系統(tǒng)、科學的崗位說明書，致使考核的內(nèi)容不夠完整，不能涵蓋全部的工作內(nèi)容。二是考核內(nèi)容缺乏針對性，不同部門、崗位、層次的考核內(nèi)容大同小異，所有員工使用一套考核指標，這在很大程度上影響了考核結(jié)果的準確性，無法體現(xiàn)對所有員工的牽引。三是考核缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多，造成考核者判斷的主觀隨意性，很難保證考核的公正性。四是績效考核的責任人不明確，管理結(jié)構(gòu)松散，政出多門，導致考核時間沖突、內(nèi)容重疊，整體工作效率低下。

1.3溝通反饋機制不盡完善

在績效管理過程中，只注重對員工的單向考核，而未能形成有效的反饋機制。對于考核結(jié)果，被考核者不能充分進行申辯說明，也無從了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的吻合程度，對自己哪些行為是企業(yè)所期望的、哪些行為不符合組織目標以及如何改善自己工作等一系列問題也缺乏必要的認知。反饋機制的缺乏，造成績效管理溝通性的缺失，使績效管理失去了持續(xù)改善員工績效的積極作用。一方面，績效考核給被考核人帶來了很大的壓力，以致產(chǎn)生抵觸情緒；另一方面，不能有效的向員工傳達企業(yè)價值觀、開發(fā)員工潛能，很難通過績效管理實現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏的目的。

1.4激勵措施缺乏有效運用

鐵路企業(yè)實施績效管理過程中，對相關激勵措施運用還普遍存在以下幾方面問題：一是物質(zhì)獎勵缺有失公平。目前實行的“風險抵押”制度，雖然在一定程度上對特定員工群體起到了激勵作用，但其并未涉及企業(yè)所有員工，導致的直接后果就是使績效管理淪為兌現(xiàn)特定員工群體待遇的工具。二是懲罰手段不符合實際。“末位淘汰制”曾一度成為鐵路企業(yè)績效考核結(jié)果的重要懲罰或負向激勵手段，但由于鐵路企業(yè)的生產(chǎn)并不是流水線作業(yè)方式，各崗位工作很難在公平的前提下進行排序比較，因此這一制度并不符合鐵路企業(yè)實際。三是激勵措施效果不強。“獎”與“罰”措施不能加以系統(tǒng)運用，相關激勵措施不能持續(xù)高效的發(fā)揮作用，從而影響了績效管理工作整體效率的提高。

2.加強和改進鐵路企業(yè)績效管理對策和建議

2.1樹立科學的績效觀

在時間允許的情況下，可以通過邀請外部專家、或者內(nèi)部培訓的方式，對企業(yè)內(nèi)部的績效管理關鍵崗位人員進行一定的培訓。促使其轉(zhuǎn)變對績效管理的認識，樹立科學的績效管理觀。一是在理論層面要深刻理解績效管理的基本內(nèi)涵，認識績效管理對于提高企業(yè)員工績效、實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要意義，以及建立現(xiàn)代績效管理體系的必要方法和手段。二是在理念層面要以滿足和實現(xiàn)員工的全面發(fā)展為重點，樹立“以人為本”的績效管理理念，以滿足員工在工作環(huán)境、薪酬待遇等方面的合理需求為基本手段，持續(xù)改善員工績效，并力求員工價值觀與企業(yè)價值觀的一致。三是要在實施層面，增強績效管理關鍵崗位人員在計劃制定、輔導溝通、考核評估、結(jié)果應用、目標提升等各個環(huán)節(jié)的實踐技能。

2.2完善績效管理制度

一是要進行科學的工作分析。深化推進鐵路企業(yè)崗位管理工作，根據(jù)鐵路企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)，對各崗位職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書。二是要制定切實可行的績效計劃。分部門、分崗位、分專業(yè)、分層次科學制定績效目標，提高績效目標的針對性；將員工的目標與企業(yè)的目標統(tǒng)一起來，確保企業(yè)整體戰(zhàn)略能夠被層層分解到所有員工。三是要加強績效相關指標的合理性，建立客觀、科學的績效指標體系。相關指標設置時應遵循以下原則：指標的設置必須明確具體；指標應該可以測量，同時盡可能量化；指標應與崗位職責匹配，切忌設置過高或過低；指標應與員工崗位職責相關，不應把重點放在與崗位職責關系不大的指標上。

2.3優(yōu)化績效考核工作

績效考核是關乎績效管理工作成敗與否的關鍵環(huán)節(jié)。改進績效考核工作，應從以下幾個方面著手：一是要創(chuàng)新工作方式方法，在鐵路企業(yè)原有傳統(tǒng)績效考核基礎上，注重先進方法的借鑒和使用；同時，加強信息化建設，建立相應管理信息系統(tǒng)，進一步提高績效考核工作效率。二是充分重視日常考核的積極作用，加大日常考核力度，對員工進行實時、動態(tài)的評價，并將日常考核與定期考核制度有機結(jié)合起來，進一步構(gòu)建和完善考核體系。三是切實加強對績效考核工作的管理監(jiān)督，確保各項工作落到實處，保證績效考核工作效果。四是考核結(jié)果的實際運用，考核期末除了給予員工合理的績效評價之外，更為重要的是結(jié)合考核結(jié)果合理制定的員工培訓計劃并付諸下一階段的工作實踐中。

2.4健全績效反饋機制

在實施有效績效反饋時，應重點做好以下幾個方面的工作：一是向員工客觀、真實的通報績效考核結(jié)果，要告訴員工為什么會產(chǎn)生這樣的績效，應該如何避免出現(xiàn)低的績效，以及今后如何持續(xù)提高績效。二是暢通員工申訴渠道，對于績效考核結(jié)果中存在異議的員工，應允許其申訴；對確有偏差的考核結(jié)果要及時進行補救，徹底解決員工的不滿與問題。三是各級管理者與員工進行雙向溝通或多向溝通，向員工有效傳達企業(yè)核心價值觀，進一步增強員工歸屬感。四是對下階段績效重點和目標進行科學規(guī)劃，就如何提高員工個人績效、企業(yè)整體績效制定相應的措施和辦法，使整個績效管理的過程形成一個不斷提高的循環(huán)。

2.5創(chuàng)新績效激勵體系

激勵機制的有效運用，是實現(xiàn)有效績效管理重要手段。創(chuàng)新績效激勵體系，必須要很好的設計能配合實現(xiàn)鐵路企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵業(yè)績評價指標，開展戰(zhàn)略性業(yè)績評價與激勵。而戰(zhàn)略性激勵必須立足于鐵路企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，涵蓋企業(yè)內(nèi)部所有員工共同價值觀形成、制度建設、崗位設計與晉升、責權利有機結(jié)合等重要內(nèi)容，其激勵措施的制定必須符合現(xiàn)代企業(yè)管理需求，激勵方案的運用必須符合戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性要求，注重團隊或集體的激勵，突出內(nèi)部公平，以此實現(xiàn)責任與權利的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，從而引導和促進鐵路企業(yè)的全面可持續(xù)發(fā)展。

3.總結(jié)

績效管理是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程。鐵路企業(yè)在實施績效管理時，應根據(jù)企業(yè)自身的情況，深刻認識自身在績效管理方面存在的問題，上至高層領導，下至基層員工要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的績效管理理念，對績效管理要有一個系統(tǒng)的、全面的認識，從而建立起一個有效的績效管理系統(tǒng)，在管理實踐中不斷提高鐵路企業(yè)的績效管理水平。

本文作者：樊宏、劉金玲 單位：鐵道部機關服務局、中債資信評估有限責任公司