一、項目背景介紹

某國一規模較大的私人公司與一家美國公司共同組成項目公司，投資建設一個350MW超臨界電站項目，中國承包商通過當地代理與該項目公司取得聯系，憑借在電力領域穩固的市場地位和成熟的商務能力，獲得與該項目公司進行獨家議標的機會并最終成功簽約。該項目合同額約為15億當地幣，合同工期4年，開立30%合同額度的履約保函，履約保函按照遞減原則，截至臨時驗收后保函額將減至3%，并直至24個月質保期結束后釋放。在這項工程中，中國承包商完成包括鍋爐、汽機、發電機、電控、化水、結構、海水取水等專業工作，以及所有建筑物和設備的土建、安裝和調試，同時負責通水、通電、通訊和臨建等附屬工程和所有永久進口和臨時進口的運輸清關及人員許可。總體而言，屬于比較完整的EPC工程項目。合同經過了10輪技術商務談判，期間業主聘請專業第三方公司對中國承包商及主要設備供貨商和施工分包商進行了詳細調查。技術合同除了通常包含的工作范圍和接口、系統描述、性能保證與試驗外，專門設立一卷對項目管理手冊與管理流程、計劃動態管理、設計制造和施工開工會、制造商材料可追溯管理、現場安全與質量管理等提出了詳細要求，通過開工會、四級計劃管理、業主監造、現場質量與安全聯合委員會等手段，保證業主達到較為深入的全過程管理。

二、歐美業主EPC項目管理特點

EPC項目中，業主對總承包商的監管能力相對較弱，因此對總承包商的項目管理能力要求更加嚴格。目前參與國際EPC工程項目的中國承包商很多，但管理水平參差不齊，因此在談判階段業主對中國總承包商和分包商的能力進行了綜合考察并提出了一系列要求。

（一）合同談判時間長，合同條款復雜

歐美業主談判團隊專業分工細致，商務和技術人員各司其職，合同水平較高，對合同的關鍵環節把握準確、要求清晰、目的明確。無論從商務條款還是技術合同來看，精細化管理要求隨處可見。但是在精細化管理方面，中國承包商往往重視不足，管理文件照搬以往項目且執行不到位，形式主義多于實際效果。例如，上述電站項目合同談判期間，由于中國承包商在一開始不能快速接受歐美業主對精細化管理的要求，在前期談判中遇到了以下四方面的困難。首先，業主要求承包商提供主要供貨商名錄和資質文件，該范圍比常規要求范圍廣，涉及近30種主輔設備，近70家分供貨商。承包商此前并未就這么大范圍的分供貨商進行過系統的調研和總結，再加上業主對盡職調查的內容上至法人代表和項目經理的常規調研，下至工廠車間的流程化操作是否符合國際規范，無所不包。因此，僅此項合同要求雙方就進行了長達半年的實地調研和談判磋商。其次，合同責任清晰。歐美業主通常以完全EPC形式簽訂合同，由承包商承擔所有工作，業主僅對項目批復、環評和征地負責。因此，承包商在合同生效后直至竣工驗收環節，業主參與的主要是監督和審批工作，并不接觸承包商的實施責任，承包商承擔了項目執行全過程的合同責任。實際上，這種模式對中國承包商合同的統籌規劃和履約能力提出了很高的要求。第三，技術合同要求范圍廣、要求細，覆蓋工程管理全過程。以往常規項目談判，技術合同主要就工程范圍、技術標準、主要設備參數和選型、工程性能考核和罰款等內容進行界定。歐美業主往往在此基礎上提出更為細致的要求。以該項目為例，業主參與談判的技術人員來自德國，德國工程師以精益求精、事無巨細著稱，一開始就對中國電站設備的制造質量控制和精細化管理方面表現出較大的擔憂，在技術合同設置上，設立通用技術合同，按照技術標準、認證要求、質量管理手冊編審、設備制造詳細質量手冊編審、開工會與監造檢驗程序審核、材料加工與保存程序審核、現場質量手冊編審、現場安全手冊編審、焊接與螺栓連接規定、過程文件與竣工文件提交程序等方面進行界定，基本涵蓋了工程管理的全部過程和關鍵環節。第四，商務條款要求苛刻。一方面是在承包商責任一章，細致羅列了承包商各環節的合同責任，尤其對設計資料的當地政府審批、項目施工許可與工作許可申請、承包商可以申請項目延期和價格調整的情況，以及承包商應承擔的各種稅費責任、保險責任作了詳細規定，并將相關執行細則作為合同附件。另一方面，是對承包商履約保函和預付款保函及支付條款較為苛刻，上述案例中業主提出了履約保函開立30%的要求，支付節點中每一個節點要求都加入設計文件和質量文件的審批，可見業主對項目質量管理和文控管理的重視。

（二）注重合同各項執行文件的準備

在執行項目前，歐美業主往往會在合同談判和合同執行準備環節上花更多的時間，目的是在開始執行前梳理和定義好執行中可能遇到的各種流程、審批、突發情況的應急預案，細化合同要求，以便今后發生問題時避免雙方推諉責任，并提供有效的索賠依據。在本案例中，該電站合同簽署以后，業主組建了標準化管理團隊，按照國際標準項目管理程序進行項目生效前的管理策劃工作，并提出以下四方面的要求。首先，承包商需提供針對項目的合同執行綱要，重點突出合同的各種審批和審核活動，要求細化為行動表格，并具備時間和閉環要求。其次，要求承包商與業主共同編制項目管理手冊，并作為支付首期節點款的條件之一。業主要求承包商從工程概況、組織結構、責任矩陣、計劃管理、設計管理一直到項目收尾管理、風險管理都各立章節，并且要明確責任人、責任范圍及接口關系。第三，要求承包商使用業主統一建立的文控管理軟件，通過對項目執行人員不同管理權限的設置，實現業主與承包商使用同一文件控制平臺進行上傳、審批環節，并以該文控平臺作為項目合同管理文件的數據庫，將承包商每一步操作流程與時間記錄在案。第四，與承包商共同制定項目WBS和詳細計劃，并由雙方確定今后周報、月報的報表格式，各種掙得值曲線的數據依據和統計標準。上述案例反映了歐美業主EPC項目管理的突出特點，以及一些制約中國承包商成為國際一流承包商的短板問題。一方面，歐美業主對合同文件的細致化程度超過常規EPC合同要求；另一方面，歐美業主對合同執行的作業性文件要求嚴格，并能夠一絲不茍地進行對接和培訓。與此同時，中國承包商的現狀反映出對文件和接口管理不重視，對過程文件的傳遞和歸檔有隨意性，導致面臨索賠時無法迅速組織反索賠文件，進而遭致重大索賠損失。同時，對進度管理不重視，依然采用國內工程中粗放式的人治管理，不能有效利用進度管理軟件精細化控制；不適應當地法律規范、強制規定、勞工限制要求，導致管理成本增加，工期拖期。

三、歐美業主EPC項目管理對策

結合上述電站項目實施過程中的經驗總結，以及近年來中國EPC承包商管理模式的新趨勢，本文從加強文件和界面接口管理、提高項目進度控制能力、加強對分包商管控，以及加強國際合作交流四個角度出發，為中國EPC承包商改進與歐美業主的溝通合作提供參考。

（一）加強文件和界面接口管理

由于歐美業主EPC項目管理執行的是歐美標準下的項目合同，項目執行過程中日常文件資料需要根據國際規范和國際慣例建立一套規范的文控管理體系。中國承包商一方面要與國外業主的需求相結合，優化組織結構，加強與業主的溝通，另一方面還要滿足公司總部對文檔管理的要求。

1.以主控文件清單為框架的文控管理模式中國承包商在該電站項目中十分重視文控管理工作，從一開始就提供了文件控制及交換規格說明，要求承包商及分包商嚴格執行，其中對文件控制管理模式、文件格式、編號、傳送等都有詳細規定，并在工程建設過程中不斷改進，以適應各種新的和特殊的管理要求。項目運行過程中所有文件的流轉均通過信息平臺。由于業主對文控管理的嚴格要求，該項目形成了以主控文件清單為框架的文控管理特色。主控文件清單是項目需提交業主所有文件的詳細清單，是項目合同范圍以提交成果形式體現的結果。項目組組織各部門和專業負責人根據合同對工作范圍的規定，將承擔的設計范圍進行分解，直至分解到具體的可交付成果，從而形成文件清單，再根據管理需要，針對文件清單中每一項文件補充配備專業、文件類別、花費人工時、采購配包、施工配包等信息，形成主控文件清單。主控文件清單使項目運行管理工作形成以提交成果為導向的核心文件，文件編號、提交、進度數據收集、采購配合，以及施工圖發放和狀態跟蹤均圍繞主控文件清單開展，也可以說在工程進行的同時，依據此表就可以形成文件清單，能幫助項目組清楚了解工作量，跟蹤進度情況，并且明確某個時期的工作重點，方便項目中的各參與方進行交流。在項目實施過程中，由于主控文件清單包括文件數量眾多，需要多專業共同配合，完成文控中心統一匯總，因此統計匯總花費時間長。通過引入與業主統一的網上協作平臺，工作初始由業主文控主管與承包商文控主管直接對接并定義好相關權限，以及上傳審批規則后，由多專業同時開展文件清單編制和編號統一工作，大幅縮短了主控文件清單的編制時間。同時需要注意的是，要提前讓文控人員熟悉合同工作范圍和業主提供的有關要求，以保證主控文件清單的準確性和完整度。與之相比，以往常規的EPC項目較為完整的文件清單需要在工程后期才能準確地羅列，進度、質量的管理無法與文件管理充分結合，限制了文控管理重要作用的發揮，這也在某種程度上制約了中國承包商在項目的整體籌劃和系統計劃方面提高能力，邊執行、邊完善導致對未知風險的可控性差，從而影響了后期索賠的效果和效力。

2.加強界面管理和內部控制由于項目實施過程中的大部分問題來自界面，如何與業主及時充分溝通是國際EPC總承包商必須解決的問題。界面出現問題將嚴重影響項目目標實現，導致成本增加、質量缺陷及工期延誤。上述電站項目中，業主的組織結構主要分為四個功能組：商務合約組、外部協調組、技術采購組和現場施工組。中國承包商的項目管理組織機構需要同業主的組織結構相結合，實現業主人員與承包商人員一一對應，以便在日常工作中建立工作層級的溝通渠道，同時雙方遵循既定的溝通規則展開工作。在項目組織結構確定后，承包商方面的項目經理牽頭定義各個功能組的職責與分工，如圖2所示，圖中實線表示責任歸屬，虛線表示提供支持。

（二）提高項目進度控制能力

由于國際EPC工程項目涉及范圍越來越廣，不論是技術難度還是任務工作量都不斷上升，與傳統項目相比，管理難度越來越大。因此，中國承包商要提高項目進度控制能力，既要滿足業主需要，又要對進度計劃進行動態管理。

1.依照業主需要編制進度計劃業主要求承包商在編制項目計劃時至少細化為四級：一級計劃涵蓋EPC項目總體執行進度；二級計劃說明設計、采購及施工的工作過程，是項目進度計量付款的依據；三級計劃是指導設計、采購具體工作和進行進度計劃的詳細計劃；四級計劃涵蓋了所有施工活動，作業的細化程度能夠支持資源數據的加載，并作為施工進度計算的平臺。因此，編制這種詳細的動態計劃需要中國承包商配備對項目控制十分熟悉并精通計劃軟件的工程師，賦予其充分的管理權力，按照歐美業主對計劃的細致要求建立進度控制體系。在進度計劃經理的組織下，編制進度計劃管理程序首先強調進度執行數據的收集、整理和錄入的規定，讓項目參與方認識到收集數據的重要性。收集數據是一項非常繁瑣的工作，但是需要在項目經理的協調下深入宣傳貫徹到各個分包商，在招標階段就需要讓項目計劃管理的深度要求深入人心，并在分包合同中背靠背對應和體現。同時，在項目執行階段加強與分包商的常態溝通和集中工作機制，保證分包商的信息能夠按照業主的要求按期提交。其次是通過激勵制度，讓EPC承包商及其參與方的計劃管理人員主動去做、愿意去做，克服敷衍了事的現象，保證數據的及時性和準確性，為項目進度管理提供更好的參考和指導價值。在國外，進度計劃經理是僅次于項目經理的職位，對項目的計劃與控制發揮重要作用，中國承包商需要加強對進度計劃經理的培訓和儲備，完善進度管理體系，不斷提高自身進度管理水平。同時，在編制項目計劃的過程中，考慮到采購周期受第三方約束難以控制，還要避免分包商索賠，因此先確定采購計劃，再用采購計劃指導設計計劃，最后在采購和設計計劃的基礎上確定分包商的施工計劃。

2.進度計劃的控制和調整業主批準項目執行計劃后，即可作為項目控制目標計劃。通過贏得值原理、關鍵路徑法及計劃評審技術，密切掌控項目的進度計劃，分析偏差、發現問題并及時提出解決方案，為項目管理決策提供依據，使整個項目的工程進度控制在業主要求的進度計劃范圍內。歐美業主在項目管理上非常注重各項報表生成，通過報表和曲線反映項目的進度和支付情況。項目進度計劃控制通過報表系統、會議協調制度和進度變更控制系統完成。其中報表系統可細分為日報、周報、月報和質量驗收報告等，會議協調制度包括項目開工會、項目進度周會、專題專項會議等。進度變更控制系統是在業主批準了項目變更請求后，由計劃工程師立即更新實物、CBS、形象進度、成本支付進度曲線及項目執行進度計劃。項目進度計劃調整是根據工期要求進行工作量和資源的平衡，實施動態管理。承包商的計劃工程師必須隨時與業主計劃工程師溝通，通過對項目詳細進度執行計劃關鍵路徑上的活動進行工期、資源的調整并報業主批準，在準確核實剩余工作量的基礎上，調整施工方案，制定相應的人力、施工設備及人員動員計劃。

（三）加強對分包商的管控

國際EPC工程項目需要在總承包商、分包商和供應商等各方的共同努力下，保證項目按期、保質的完成。執行歐美業主的項目，除了要提高總承包商的自身合同談判和管理水平外，保證分包商的背靠背條款的順利執行也是至關重要的一環。因此，承接歐美業主項目時應注意加強對分包商的進度與文件管理的控制。EPC項目進度計劃管理最棘手的環節是施工階段，因為施工現場的情況千變萬化，受干擾的因素很多。來自施工分包商的自身原因，如編制的計劃不周密、組織管理不完善、調動資源解決問題不及時，以及施工方案不當等，將直接影響工程的施工進度，繼而影響項目的總進度。因此，總承包商應采取必要的措施和手段引導分承包商重視進度計劃的管理，必要時干預分包商專業計劃工程師的選派，在分包商合同中強制執行業主計劃管理要求，并與支付條款關聯，加強分包商對計劃管理的重視，提升進度計劃的編制能力和進度管理的執行力。在文件管理方面，分包商普遍存在文件管理手段落后和文件內容不細致的弊端，執行歐美業主項目時首先應在簽訂分包合同前就詳細定義分包商文件交付的規則和文件交付類型，將業主的文控管理要求背靠背到分包商的合同中去，并與支付條款掛鉤，規定文件的成功審批是獲得進度款的必要條件之一。

（四）加強國際合作交流

中國承包商在學習與歐美業主打交道的過程中，可以充分利用現有的國際資源，如國際咨詢團隊和西方承包商，通過取長補短加強彼此間的合作交流，熟悉和學習西方管理經驗，從而適應歐美業主的管理模式。

1.與國際咨詢團隊溝通交流通過與國際一流的咨詢團隊交流溝通，利用其管理經驗提高與歐美業主的專業對接水平。國際一流的專業顧問機構或獨立專家熟悉國際標準和規范，可以幫助中國承包商以最短的時間、最低的實際成本、最佳的方式接觸和了解在國際工程法律、合同、項目管理等領域的最佳實踐，克服高成本、低效率、不成熟的傳統經驗積累方式的弊端。這不僅給中國承包商在具體項目中帶來可觀的經濟效益，更重要的是，還可以為中國承包商培養一批真正熟悉國際工程最佳實踐的精英人才。

2.與西方承包商進行戰略合作中國承包商可以通過與西方專業承包商成立合資公司，共同進行戰略開發，提高進軍歐美市場的企業競爭力。有的中國承包商完成了原始資源的積累，從資金和人力上具備并購西方優質承包資源或與其成立合資公司聯合開發國際EPC市場的能力。西方承包商在戰略聯盟和伙伴關系上有長久的歷史，大家遵循相同的國際標準和慣例，而且與歐美業主有豐富的合作經驗。過去幾年在香港承包市場上，一些中資公司與西方同行的聯盟取得了突破性進展，受益匪淺。

作者：張蕾 崔陽 單位：國網中國電力技術裝備有限公司 天津大學管理與經濟學部