一、成本管理方面存在的問題

現(xiàn)代企業(yè)成本管理包括成本預(yù)測、決策、核算、分析、控制、考核等方面，是一項系統(tǒng)性、全面性的管理工程。報業(yè)集團實際管理中存在成本計劃不全面、成本核算不規(guī)范、成本控制不到位，成本考核不合理等問題，嚴(yán)重影響了集團管理能力的提升。

1.成本計劃不全面。

一是計劃前缺乏成本預(yù)測、決策機制。二是成本計劃范圍窄，不利于推動集團實行成本責(zé)任制度和加強成本控制。報業(yè)集團的成本計劃僅限于集團內(nèi)部的廣告成本、發(fā)行成本和采編成本，未將下屬子公司列入成本計劃范圍內(nèi)，以龍江傳媒為例，其所屬的印刷成本占集團總成本的41%。

2.成本核算不規(guī)范。

成本核算是成本管理的重要組成部分，成本核算是否正確直接影響到成本計劃、分析及考核工作。例如，龍江傳媒采用了ERP管理系統(tǒng)，但由于對系統(tǒng)認(rèn)識不足，未將成本信息延伸到業(yè)務(wù)最前端和最后端，只有部分信息可自動生成財務(wù)信息，造成成本數(shù)據(jù)不完整，既不利于成本核算，也在一定程度上造成成本失真，影響企業(yè)的成本決策和經(jīng)營決策。同時，成本核算缺乏穩(wěn)定的成本定額制度，以紙張消耗為例，消耗定額由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)需要進行確定，穩(wěn)定性差，不利于成本預(yù)測、決策、計劃、核算、控制和考核。

3.成本控制不到位。

一是報業(yè)集團沒有實行全面預(yù)算管理，成本信息反饋不準(zhǔn)確、不及時，成本計劃過高或過低，執(zhí)行時不能得到有效控制。以2012年為例，在廣告刊發(fā)額基本持平的情況下，生活報代辦費預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)為300萬元，實際支付500萬元，超支200萬元，實際與預(yù)算偏差過大，現(xiàn)金流量激增，加大了收款壓力。二是成本管理人員參與程度不夠，未充分利用現(xiàn)有資源，控制點設(shè)置不合理，使得部分成本控制僅僅是在局部環(huán)節(jié)控制和事后控制。龍江傳媒?jīng)]有充分利用ERP管理系統(tǒng)，會計監(jiān)督控制職能未得到充分發(fā)揮，控制對象和范圍僅包括采購、倉儲、生產(chǎn)等局部，沒有真正實現(xiàn)全過程控制。

4.成本分析不深入。

由于成本分析主體、分析方法、分析對象的局限性，使得成本分析流于形式、不能真正地解決實際問題。成本分析主體是集團成本控制部門，對本行業(yè)的成本了解程度不夠，分析時重量不重質(zhì)；分析時對有利差異一般忽略不計，僅對不利差異進行分析，也沒有從成本結(jié)構(gòu)、成本———效益關(guān)系和本量利關(guān)系等方面多維度分析成本高低變化的成因；分析對象一把抓，沒有側(cè)重點，影響了成本分析的全面性和深度。

5.成本考核不合理。

成本管理如果沒有考核評價，就會失去控制力。集團成本管理模式中缺少完善的經(jīng)濟責(zé)任考核和薪酬考核制度。一是將利潤中心作為收入中心進行考核，只負(fù)責(zé)完成收入指標(biāo)，不對成本負(fù)責(zé)。以生活報廣告為例，集團每年與生活報廣告簽訂承包經(jīng)營合同，僅考訂廣告收入完成情況，雖將廣告成本列入預(yù)算考核范圍，但不以利潤完成情況作為最重要的指標(biāo)。結(jié)果為增加廣告收入不斷加版、策劃活動，造成印刷成本和臨時增版費增加，減少了發(fā)行收入，廣告成本嚴(yán)重超支。二是人力成本考核力度小，不能為集團領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門提供真實可靠的人工信息。通常情況下，報業(yè)集團人力成本支出占總成本的18%~21%。人力資源部將采編成本中的人力成本考核權(quán)力下放到各編輯部，各編輯部參照預(yù)算上報，審批。人力成本考核流于形式，不利于集團合理配置人力資源。

二、強化成本管理的對策

近幾年，報業(yè)集團在成本管理上下了很大功夫，收到了一定的效果。但是，成本管理水平低、耗費高，經(jīng)濟效益差，一直是制約報業(yè)集團生存和發(fā)展的重要因素。要強化報業(yè)集團的成本管理，首要是樹立現(xiàn)代成本管理觀念，在制度上、內(nèi)部機制上、管理環(huán)節(jié)上下功夫，形成全面成本管理格局。

1.加強成本管理制度及相關(guān)制度建設(shè)。

集團應(yīng)責(zé)成成本控制部門根據(jù)國家各項財經(jīng)法規(guī)，結(jié)合報業(yè)編采、印刷、發(fā)行和廣告等相關(guān)的產(chǎn)業(yè)特點和管理要求，制定適用于本集團實際的成本管理制度，明確成本管理目標(biāo)和流程。在成本管理制度中列明成本管理的原則、核算規(guī)范、責(zé)任制和考核度。從重要性來看，集團應(yīng)制訂包括采購制度、招標(biāo)制度、內(nèi)部結(jié)算制度和預(yù)算管理制度。以健全的管理制度來保障成本預(yù)測、決策、計劃、核算、控制、考核等部門各司其職，實現(xiàn)成本管理全過程協(xié)調(diào)一致。

2.合理劃分不同責(zé)任中心，有效考核成本管理業(yè)績。

參照業(yè)績評價方法，在集團內(nèi)部劃分為多個成本中心、利潤中心或投資中心，以各中心的責(zé)任不同進行成本管理和業(yè)績考核。成本中心的考核指標(biāo)是該中心的全部可控成本之和；利潤中心的重點考核指標(biāo)為收入、成本和利潤，以邊際貢獻為主要考核指標(biāo)；投資中心不僅要對成本、利潤負(fù)責(zé)，更要對投資效果負(fù)責(zé)，為投資回報率和剩余收益等作為主要考核指標(biāo)。例如：集團將每個編輯部作為一個成本中心，將廣告部作為利潤中心，將龍江傳媒作為投資中心，必要時也可將利潤中心或投資中心再細分成若干小的成本中心進行考核。

3.將作業(yè)成本法引入ERP管理系統(tǒng)，加強成本價值鏈管理。

印務(wù)中心是報業(yè)集團內(nèi)部成本價值鏈中的最重要、最復(fù)雜的環(huán)節(jié)，其成本管理的好壞對報業(yè)集團成本影響重大。成本管理是印務(wù)中心ERP管理系統(tǒng)的一環(huán)，主要借助計算機高效率地實現(xiàn)管理思想。隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化，現(xiàn)有ERP管理系統(tǒng)無法做到將企業(yè)內(nèi)部外全部成本因素加以考慮。而作業(yè)成本法是一種全過程的完全成本管理，主要是運用成本動因分析進行作業(yè)成本計算，更精確地向成本對象分配成本。兩者結(jié)合可以對企業(yè)整個價值鏈進行全方面的管理，可以擴大成本核算的范圍，提高成本計劃的全面性，成本信息的準(zhǔn)確性；再通過作業(yè)成本管理準(zhǔn)確核算成本，及時了解上下游價值鏈情況，可以隨時調(diào)節(jié)成本，持續(xù)有效的降低成本。

作者：呂娟 單位：黑龍江日報報業(yè)集團